2.6 深入浅出：供应链里的重要常识与实践

供应链里有一些重要的概念，当我们不了解它们时，它们是那么高冷，而当我们走进它们时，它们会以最真实的姿态回应我们，让我们知道它们并不是那么晦涩和不可捉摸。让我们走进它们的世界去看看吧！

2.6.1 物料清单（BOM）

在电商平台上买过餐桌、衣柜等大件的朋友都知道，我们收到的商品一般都是用包装箱和泡沫包装好的零件，很少有商家直接发成品的，因为成品体积大，不方便运输，运输成本高，所以此类产品都是我们买到家后按照商家提供的产品安装说明书一步步地将其安装成最终的成品。这些说明书上对应的零部件、数量和安装顺序，就是一个简单的产品物料清单。

物料清单（Bill of Materials，BOM），是描述企业产品组成的技术文件。它表明了产品的总装件、分装件、组件、部件、零件，直到原材料之间的结构关系，以及所需的数量。通俗地说，物料清单就是产品的结构清单。

以餐桌为例，一张餐桌由一张桌面和4根桌腿组成，桌面又由一张桌面板和4个预埋螺栓构成，每根桌腿又可拆解为2个螺丝和1根木质桌腿，如此层层往下拆解可以看到此张餐桌的所有零部件信息，我们为每个零部件编号（餐桌X、桌面A、桌腿B……），如图2-14所示。

按照上图，我们编制一个简单的餐桌BOM，如表2-1所示。

以上描述只是狭义上的BOM，仅仅展示的是产品的结构，在实际生产中，BOM需要与物料信息、工艺流程、工作中心等关联到一起，通过BOM，我们能够很清晰地了解到产品的加工顺序、架构周期、零件价格、自制还是外购、是否有虚拟件、偏置期（不是所有零配件都是同一天装配的，前后零配件装配的时间差称为偏置期）等。图2-15是一个更为完整的BOM。

BOM 在生产制造行业里是一个非常重要的控制文件，供应链相关各部门都需要依赖它。采购部门依据BOM进行原料和零部件的采购；生产部门依据BOM来制订生产计划、安排生产和过程监控；销售部门依据 BOM 进行商务洽谈和产品报价；仓库按照 BOM 进行收发货物、物料追溯；财务部门要依据BOM中的零部件成本来核算成品成本。可见，建立清晰的BOM在制造行业中是非常有意义的（在分销、零售行业中使用得相对较少），感兴趣的朋友可以更加深入地研究一下BOM的编制、产品层次、替换件、虚拟件、成本计算等知识。

2.6.2 提前期

“佳佳，上周我们采购的那批货，现在什么进展了？”采购部总监王总问采购人员佳佳。

“王总，早上我刚看过了，系统里提示提前期是5天，今天已经是第3天了，不出意外，后天就到了。”

以上是一段针对商品采购到货周期的一段日常对话，里面有一个叫作“提前期”的专业术语。这是供应链领域中的一个很重要的概念，我们有必要系统地学习一下。

提前期，又称为前置时间（lead time），是一个从作业开始到作业结束所需要的阶段性时间。提前期在生产行业中使用得比较广泛，是设计生产装配件工艺路线和制订生产计划的重要基础数据之一，而在分销、零售行业中使用较少，常用于采购部门的相关人员做定期采购补货的安全库存计算（后续章节会重点说明）。

以生产过程最复杂的制造业为例，从接受订单开始，到将最终产品交付到客户手中，整个供应过程包括产品设计、生产准备、原料采购、生产加工、产品装配、试验与测试、发货运输几个阶段，如图2-16所示。

按照供应过程的阶段，提前期也可以分为以下几个阶段。

① 产品设计提前期：从接受订单开始到产品设计、工艺设计完成所需要的时间。

② 生产准备提前期：从生产计划开始到生产准备工作完成所需的时间。

③ 采购提前期：从下达采购订单到所采购的物料入库完成的全部时间。

④ 生产加工提前期：从生产加工投入开始到产品入库的全部时间。

⑤ 装配提前期：从装配投入开始到装配完工的全部时间。

⑥ 试验和测试提前期：产品装配完成之后进行试验、测试所需要花费的时间。

⑦ 发货运输提前期：产品测试之后开始包装、出库、装箱和运输，直到客户收到产品所需要的时间。

除以上分类外，还有两个常用的汇总提前期，总提前期和累计提前期，也需要了解一下。

① 总提前期：从签订销售订单到完成交货的总时长，是以上所有提前期的时间总和。

② 累计提前期：从开始采购到产品入库的总时长，也就是采购、生产加工、装配、试验与测试总共所需的时间。

在实际运作过程中，并不是每一个订单都会有这么多提前期，如我们有现货库存，就可以直接进入发货运输环节了，这时总提前期和发货运输提前期是一样的。另外，企业所处的行业不同，提前期的应用也不同。例如，在沃尔玛、家乐福、711这些零售企业中，不涉及产品工艺设计和生产加工环节，只会在采购时考虑采购提前期，在发货时考虑发货运输提前期。

好了，概念我们理解了，但是提前期到底有什么作用呢？

用户下单以后，都会有一个预期的交货时间，这个时间一般是买卖双方商定的时间，如最多10天。因为从接受订单到最终将产品送到客户手中涉及很多工序，所以我们必须根据交货时间来反推每个工序的完成时间，只有每道工序都按照既定计划完成，才能保证订单按时履约。提前期就是用来推算每个环节的开始时间和结束时间的，以便控制和调整每个环节的过程。就像我们做IT项目管理一样，老板定了个上线日期，只能通过倒排期来推算需求分析、开发、测试各个环节的时间，任何一个时间出现了延期，就需要采取措施及时调整。

另外，如果要提升供应链的整体效率，缩短提前期是一个重要的环节，通过提前期对各个环节进行量化、拆解，可以有效发现其中的等待时长和浪费的时间，做出优化调整，让整条供应链更加顺畅，这不正是供应链管理的目标吗？

2.6.3 需求响应策略：MTS、ATO、MTO、ETO

你知道为什么我们在网上买的商品，有的发货很快（如大宗百货），而有的发货很慢（如家居用品）？因为有的商品可以直接发货，有的商品需要组装以后才能发货，还有的商品需要重新设计，这便是不同商品的需求响应策略。

在介绍提前期时，我们讲到，从接受一个订单开始，到最终将产品交付客户，会经历产品设计、生产准备、原料采购、生产加工、产品装配、试验与测试、发货运输几个环节中的一个或多个提前期，产品的特性和当前市场环境不同，对订单需求的响应时效也不同。按照需求响应时长从短到长，可以分为：按库存生产（Make To Stock，MTS）、按订单装配（Assemble To Order，ATO）、按订单生产（Make To Order，MTO）和按订单设计（Engineer To Order，ETO），如图2-17所示。

我们来逐一介绍这四种需求响应策略。

① 按库存生产（MTS）：也叫作现货生产。企业在接到订单之前，成品就已经有现货库存了，直接拣货、发货即可。在这种模式下，需求提前期=发运时间。

② 按订单装配（ATO）：企业提前生产零部件（半成品），待接到订单以后，按照订单要求进行成品组装，然后将成员发运给客户。在这种模式下，需求提前期=装配时间+发运时间。

③ 按订单生产（MTO）：企业没有成品库存，在接到订单后再开始生产（如果没有原料，先采购原料）、装配、发运，不需要重新设计和编制工艺。在这种模式下，需求提前期=原料采购时间（若无原料）+生产加工时间+装配时间+发运时间。

④ 按订单设计（ETO）：企业无法提前预测成品和半成品的需求，只能在接到订单以后再根据客户需求进行产品的工艺设计、原料采购、生产加工、产品装配、发货运输等。在这种模式下，需求提前期=工艺设计时间+原料采购时间（若无原料）+生产加工时间+装配时间+发运时间。

简而言之，接受订单时，用现货库存发货的，叫作MTS；用零部件直接装配的，叫作ATO；需要重新生产的，叫作MTO，需要从零开始设计的，叫作ETO。

MTS是典型的推式供应链模式，适用于市场相对稳定、需求量大的产品，此类产品已经处于成熟期，可以基于需求预测提前生产。

ATO是推拉结合式供应链模式，适用于有一系列的标准BOM和通用零部件的产品，此类产品的市场比较成熟了，可以提前根据市场需求预测并生产通用的零部件，然后根据客户的个性化需求将零部件组装成不同形态的成品。

MTO是拉式供应链模式，适用于产品形态稳定，不需要重新做工艺设计，但需求和最终产品形态不确定的产品，此类产品一般处于早期的市场探索阶段，企业无法提前预测市场需求，只能根据用户需求进行原料采购、生产。

ETO也是拉式供应链模式，适用于没有稳定的产品形态，个性化定制非常强的产品。此类产品完全按照每个用户的个性化需求，从设计开始便是定制化的，一般只生产一次，无法复用和提前预测。

除了考虑产品形态，产品的规模效应和需求变化的不同，企业也需要采取不同的需求响应策略。能够形成规模生产的、需求变化较小的产品，其需求量一般可提前预测，比较适合按库存生产；规模效应较小、需求变化较大的产品，适合按订单生产和按订单设计，如图2-18所示。

2.6.4 规模经济与边际成本

规模经济是经济学中的一个重要理论，是指在特定时期内，企业产品的绝对量增加时，其单位成本下降，即扩大经营规模可以降低产品的平均成本，从而提高利润水平。

在供应链领域中，规模经济效应特别明显，无论是采购、生产、运输，还是库内作业，大批量处理都要比小批量处理节省成本。道理都懂，但为什么呢？我们从成本的角度来分析一下，有一个最简单的公式：

供应链总成本=固定成本+变动成本

固定成本是成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本，而变动成本是指成本的总额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。以采购为例，每一次采购，都需要经过制订采购计划、运输货物、对账核算、付款这些流程，从而产生成本。采购1件商品和采购1000件商品的成本差别不大，所以它们是固定成本，但采购的商品的成本=采购单价×采购数量，在采购单价固定时，采购数量越多，付出的成本自然也越多，这部分成本就是变动成本。

假设每次采购的固定成本是100元，采购单价是10元，我们分别来算一下采购10件商品、100件商品和1000件商品的总成本和平均单位成本。

总成本=固定成本+变动成本=固定成本+采购单价×采购数量

平均单位成本=总成本/采购数量

① 采购10件商品时：总成本=100+10×10=120元，每一件商品的平均单位成本=120/10=12元。

② 采购100件商品时，总成本=100+10×100=1100元，每一件商品的平均单位成本=1100/100=11元。

③ 采购1000件商品时：总成本=100+10×1000=10100元，每一件商品的平均单位成本=10100/100=10.1元。

很明显，采购1000件商品比采购100件商品的单位成本要低，采购100件商品比采购10件商品的单位成本要低，这还不算采购1000件商品可以从供应商处获得更低的采购折扣的因素，因为供应商供应产品的成本也是一样的，采购数量越多，单位成本越低。随着采购数量的增加，会分摊固定成本，使商品的单位成本更低，从而产生更大的利润，这就是规模经济的威力。在供应链的降本策略里，规模经济策略是非常受欢迎的。

只要我们仔细观察，在日常工作中，会发现很多采用规模经济的例子。

例如，在采购时，我们会一次性采购半个月或者一个月的用量，并且尽可能在更少的供应商处进行采购，以获取更大的议价空间，并降低固定成本；做促销时，我们希望用户尽量在一个订单内里购买多件商品，而不是一单一件，如果用户下了多个订单，我们也希望能够合并拣货和运输，以便工厂能够批量生产、仓库能够统一拣货、包装、合并配送，减少人力、包装和物流运输成本；在进行库内操作时，我们把不同客户的订单合并到一个波次中，按照顺序拣货，而不是一单拣一次，这样可以节省相关人员来回走动的时间；在配送运输时，我们会把相同配送方向的订单合并配送，以提高配送车辆的满载率，节约车辆配送成本；在进行系统需求梳理和开发时，我们也希望多个需求方能够一次性将需求提交过来，统一梳理和实现，节省沟通和实现成本。

不过规模经济虽好，可不能贪杯哦！因为规模经济效应是有限的，一味地追求规模，过度了反而会导致成本不降反升。为什么？我们再来聊聊另外一个概念：边际成本。 边际成本指的是每一单位新增生产的产品（或者购买的产品）带来的总成本的增量 。

边际成本的曲线如图2-19所示，在一定的范围内，随着数量的增加，边际成本呈递减趋势，但超过了一定的数量以后，边际成本会呈上升趋势。

还是拿上面采购的例子来看。

如果我们采购10000件商品，总成本=100+10×10000=100100元，每一件商品的平均单位成本=100100/10000=10.01元，相比采购1000件商品（平均单位成本为10.1元），其边际成本降得并不多。

我们再增加新的分析因素：需求量。如果市场对这种商品的需求是1000件，那么我们采购1000件刚好合适，采购10000件就会产生9000件的库存积压，这些积压的库存会产生很大的仓储成本、人力成本，所以边际成本反而会增加。

在供应链领域中，我们会通过规模经济来降低成本，但不能盲目追求规模，同时也要考虑边际成本，取得规模和边际成本的最优解。一味地追求规模而忽略边际成本，可能会产生库存积压，增大牛鞭效应，造成更大的成本浪费。

2.6.5 柔性供应链

在传统的、以推式为主的供应链体系中，产品的生产计划由生产商决定，但生产商离终端客户较远，无法知晓终端客户的真实需求，这就导致了很多终端需求被压抑。随着科技的发展，很多用户的个性化需求被释放，而这些需求在传统的供应链管理理念下并不能被满足，于是就出现了“柔性供应链”的说法。柔性供应链的定义为：快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力。

通俗地说，柔性供应链就是要求供应链有足够的灵活性，能应对突发的和非常规的情况。我们在满足大众需求的同时，还能及时响应个性化的需求；在追求大批量规模经济的同时，还能快速响应个性化的、小批量、多批次的需求；在处理计划中的事务的同时，还能快速应对突发的紧急情况。

一条合理的柔性供应链应该具备以下几个特点。

① 拥有足够的灵活性。灵活性体现在方方面面，组织的灵活、流程的灵活、系统的灵活等。最终目标是用更低的成本使供应链更高效地适应外界环境和需求的变化，让供应链不仅能满足常规需求，也能应对非常规情况，这需要企业内外部秉承协同的理念，彼此合作，减少内耗。

② 拥有快速的响应能力。柔性供应链不仅要灵活，还要能快速响应，能够对市场上无论是常规的还是变化的需求都做出及时地应对和调整，追求收益最大化。当遇到突发事件时，供应链也能够第一时间做出响应，将损失降到最低。

③ 不断地自我进化。市场和环境是在不断变化的，如果想要顺应市场和环境并及时地做出响应，自我进化能力必不可少，所以企业要不断地吸收先进的理念并引进先进的技术，不断更新迭代，优化组织、流程和系统，以使供应链保持更强的灵活性和响应能力。

知名服装品牌ZARA是柔性供应链的代表和指导者，我们一起来看看它在柔性供应链方面的一些做法。

① ZARA在销售季节到来前一年左右就开始进行服装设计，设计师会设计比其他公司多4倍的服装款式，然后小批量地将新设计的服装生产出来，去测试市场的接受程度，然后根据市场反馈再决定是否调整样式或批量生产。

② 每年推出12000个款式，保持一周两次上新的频率；产品从设计到上架的时间不超过3周，这样可以更快地响应市场需求，降低缺货风险。

③ 销售旺季来临的前半年，ZARA 一般只执行 15%～25%的生产计划（而其他公司是40%～60%），即便销售旺季到来时，也只执行50%～60%的生产计划（其他公司则是80%左右），剩余部分将在销售季节内生产，这样可以降低库存风险，并可以根据市场需求的变化做快速调整，一旦出现新的需求，ZARA可以通过强大的供应链能力迅速投入生产。

④ ZARA 打通了内外部信息系统，通过条码和 RFID（射频识别系统）辅助识别，进行商品分类、分拣、运输、追溯，实现信息互通，减少了人工录入的工作量，使供应链效率大幅提升。一旦发生缺货，能够立即从分销中心发货到全球店铺，在 7 天内，商品可以到达缺货店铺，大大缩短了客户的等待时间。

⑤ 为适应不同的市场需求，ZARA采取推式供应链战略和拉式供应链战略并存的方式：在拉式供应链战略中，每一位门店经理都可以直接向总部下订单，从设计、生产，到交付能够在15天内完成；而在推式供应链战略中，企业的相关人员通过对基本款式和流行趋势的预测，提前生产一部分商品并将其推给门店上架销售。

⑥ 所有的商品在连锁店里的时间都不会超过两周，如果销售不出去就会被调到其他店铺里，这样使得商品的周转周期非常短，很多产品一旦下架或者预测到市场趋近饱和，就停止生产了，这也向顾客传递“您最好今天就购买它，因为明天您可能就买不到了”的信号。

柔性供应链的建设是方方面面的，而且是个长期的过程，从企业内部的战略规划、生产流程、系统架构、组织建设、网络规划，到供应链上下游的合作方式、战略联盟、信息共享、系统互通等各方面都需要梳理和优化，它是供应链协同的产物，和供应链协同一样，需要参与各方的认知和步调一致，舍弃短期利益而追求长远利益，才能实现长久的合作共赢。

2.6.6 准时制生产方式

在供应链里，库存是把双刃剑，备货不足会导致库存不足，从而导致客户服务水平和企业的市场份额降低，而备货太多又会产生库存积压，造成库存成本的上升。所以最好的现状是库存不多不少，时机不早不晚，这便是JIT的理念。

JIT是日本丰田汽车公司在20世纪60年代推行的一种生产管理制度，又称作无库存生产方式（Stockless Production）、零库存（Zero Inventories）。其基本思想是只在需要的时候，按照需要的量，生产所需要的产品，目的在于解决由于生产过剩产生的库存浪费，尽可能地减少库存（最理想的状况是零库存，没有任何多余的库存），并持续改进。现在这种思想已经从生产行业传递到供应链的上下游，分销商、零售商都在追求JIT，力求消除供应链过程中的多余环节和多余库存，提高需求响应时间、降低供应链成本，以获得最大的经济效益。

JIT是拉式供应链战略，前一个环节的生产备货数量取决于后一个环节的需求，这样从最终环节的需求开始，反向把前面各个环节连接起来，中间不存在任何库存缓冲环节，便形成了JIT管理。

举个现实中的例子以便加强我们的理解，我们经常在“618”“双11”参与的电商预售活动就是JIT思想的体现。有些零售商由于无法预知市场需求，也不希望自己积压过多的库存，便采取预售模式，先把商品上架到销售平台进行售卖，用户可支付全款或者部分货款进行下单，商家根据用户下单的情况再进行采购备货，然后为用户发货，采购商品数量与用户下单数量一样，不必过量采购。此举的好处是不需要储备过多的库存，完全根据客户需求进行采购，避免浪费，缺点是没有现货，提前期比较长，会流失一部分急需使用商品的用户。

图2-20为京东商城的预售示例。

从以上的例子中，我们得知 JIT 和传统的采购模式最大的区别在于：传统采购是先采购备货，再上架售卖，而JIT是一种“先卖再采”的模式，先进行上架售卖，再基于产生的订单进行商品采购。

一个典型的JIT业务，在系统设计方面的实现思路，如图2-21所示。

① 在销售平台上开启商品预售，设置预售库存、开始时间和结束时间。

② 在预售期间，用户可正常支付下单，但订单不会立即下发仓库进行发货（因为此时还没有采购到货，仓库还没有实物库存），而是将订单标记为预售订单，等待处理。

③ 预售结束以后，统计已下单的商品明细，将其转为采购管理系统中的采购计划，采购人员对采购计划进行修改、确认，然后实施采购。

④ 供应商送货到仓库，仓库在仓储管理系统中进行收货、入库，此时仓库中就有实物库存了，回传实物库存数量至销售平台。

⑤ 销售平台将预售订单下发仓库进行发货。

2.6.7 供应商管理库存

供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）是一种全新的库存管理策略，其基本思想是在供应链协同机制下，采购不再由需求方（下游客户，如零售商）操作，而是由供应商操作，需求方只需要把自己的需求信息向供应商连续、及时地传递，由供应商根据需求方提供的需求信息，预测其未来的需求量，并根据这个预测需求量自行制订生产和配送计划。在VMI模式下，需求方的库存量的大小不再由自己决定，而是转交由供应商主动补给，在商品未售出之前，供应商完全拥有库存的所属权和管理权。

图2-22是一个供应商-零售商之间实施VMI的业务流程图。

① 零售商将自身的销售数据通过系统对接的方式提供给供应商。

② 供应商根据零售商的销售数据，预测零售商的需求，并自主进行生产、配送，零售商的库存水准和补货策略全权由供应商决策，零售商只负责审核。

③ 零售商收货入库，因为其并未产生采购行为，此时物权仍然属于供应商。

④ 待零售商的客户下单以后，零售商按照订单信息从仓库发货，系统依据实际的销售数据生成从供应商处采购商品的采购记录，以便零售商与供应商进行结算。此时零售商才产生真正的采购行为，物权从供应商转移到零售商。

与传统的“先采再卖”的采购入库模式相比，VMI模式是“先卖再采”的模式，二者的区别主要有两点。

① 传统采购的物权自入仓以后就变成了零售商的，而 VMI 的物权在商品销售出之前，一直是属于供应商的，只有在商品出售以后才与供应商进行采购结算与物权交割。

② 在传统采购模式下，由零售商自己管理库存和采购补货，而在 VMI 模式下，零售商仓库的库存水平和补货策略均由供应商决定，供应商有足够的自主权。

VMI是一种典型的供应链协同模式，该模式对于供需双方都有很多好处。对于需求方来说，其不需要再提前备货了，采购人员无须再处理繁杂的采购事务，仓库也不需要积压库存了，可以大大降低采购成本、库存成本和运输成本；对于供应商来说，它可以及时掌握需求方的市场需求信息，第一时间获取真实的需求数据用于预测需求并进行生产备货，能够极大地提升市场响应灵敏度和自身服务水平，同时由于需求误差减少了，也能有效地降低牛鞭效应和自身的库存成本。

VMI在系统方面的实现思路，如图2-23所示。

在一个简单的VMI业务模型中，会有供应商VMI系统、需求方销售平台、采购管理系统和仓储管理系统等。

① 需求方的销售数据定期传递到供应商的 VMI 系统中，以便供应商进行销量预测和制订配送计划。

② 供应商根据自己制订的配送计划为需求方送货，商品到达需求方仓库以后，经仓储管理系统收货入库，此时便产生了实物库存，但此库存的物权仍归供应商所有。

③ 仓库的实物库存同步到销售平台以后，便可以正常上架销售了，用户正常支付下单，订单流转到仓储管理系统中，仓库进行发货。

④ 发货以后，仓储管理系统将实际发货明细传到采购管理系统中，由采购管理系统生成采购订单，并以采购订单与供应商进行对账结算（因为商品已经从仓库发出了，故此类采购只需要模拟走完系统采购流程即可，不需要供应商再进行送货了）。此环节过后，商品的物权才从供应商转移到需求方。

VMI看起来挺美好，但要实施，需要具备两个前提条件。

① 供需双方相互信任。供应商和需求方必须要有战略眼光，彼此长期合作、相互信任，才能做到开诚布公，需求方自愿将其最核心的商业数据共享给供应商，供应商也能够竭尽所能地为需求方提供高质高效的商品库存和服务。只有相互信任，才能在VMI模式下降低库存成本，实现合作共赢。

② 双方系统对接。实施 VMI 需要信息及时同步，供应商能及时地获取需求方的销售数据，这需要双方进行系统衔接，单靠电话、邮件等传统沟通协作方式很难实现。

了解了前面章节介绍的JIT模式的朋友一定会有一个疑问：老师，既然VMI和JIT都是“先卖再采”模式，二者有什么区别呢？

我们将这两个模式做个对比，如表2-1所示，你一看就明白了。