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在传统商业思想中，商场如战场，上下游企业之间各自为政，几乎是一种零和式的交易方式，靠着损失上下游企业的利益来获取企业自身的利益，因为过多的浪费产生在了商品流通过程中，使得商品的成本居高不下，商品的品质无法得到保证，城门失火殃及池鱼，最终的受害者是终端用户。随着企业对成本意识的逐渐重视，供应链也越来越受到重视，想要降本增效，想要精简，就必然少不了上下游企业及企业内部各部门之间的协同。毫不夸张地说，供应链协同是供应链发展过程中最伟大的思想进步，因为它提供了一种多方共赢的解决思路，把各参与方的视角拔高到整条供应链上下游，而企业不再只盯着自己的一亩三分地，生意的模式也从对抗变成了合作，颠覆了以往敌对的局面。
供应链是一种合作的思维，协同是合作的桥梁。供应链的协同就是供应链的上下游成员彼此合作，以降本增效为目标，共同实现整条供需链条的通畅，以此达到多方和合共赢的局面。如果把整条供应链当作一个完整的工件来做的话，那么每个链条的上下游企业就是流水线上的一个岗位，如果各个岗位衔接不好，就会出现工件组装流程不顺的情况；如果想有效避免工件组装不顺的情况发生，就需要各岗位很好地协同。
由此，我们可以得出三个结论。
① 供应链的协同一定不是某一方的行为，而是基于链条上下游多方共同努力的结果。
② 供应链的协同一定是建立在共赢的基础之上，任何一方利益失衡就会导致协同失败。
③ 供应链的协同需要透明化。彼此信息共享，才能保证上下游的需求及时获得响应，有力地推动供应链的协同。
供应链上下游企业和部门之间相互协作会有诸多好处。
① 优势互补。上下游企业之间优势互补，彼此扬长避短。例如，上游供应商的生产能力强，但下游批发企业的仓配能力强。那么在协作过程中，批发企业就可以充分利用供应商的生产力，保证自己的采购成本最低，而供应商可以利用批发商的仓配能力，以更快地为下游客户提供服务，提升自身的服务质量。
② 资源共享。通过供应链协同，可以使上下游企业或者企业内部不同部门之间信息互通，资源共享，减少不必要的浪费。例如，一般情况下，上游生产企业很难知晓市场需求的变化以及时对自身产品策略做出调整，若需要获取，需要耗费很多人力、财力。而这部分数据在零售市场是很容易得到的。如果协作到位，零售商可以将市场需求的信息共享给生产厂商，使其提前做生产计划，反向也可以更好地为零售商服务。
③ 风险共担。协同的过程一方面是创造更多的价值互惠互赢，另一方面也可以降低风险，毕竟是一个整体，当然有福同享有难同当了。例如，某供应商与下游电商企业合作，由供应商管理库存，供应商就能及时看到电商终端市场的需求变化，及时对产品做补货、调配。同时，因为有了协同，电商企业再也不用担心采购不及时而影响客户履约时效了。如果因为电商的错误预判导致供应商生产了过多的产品，也可以由双方共同来承担库存积压的风险。
④ 整体利益最大化。协同的目标和利益一定是基于长期考虑的，局部环节的取舍不以影响整体利益的最大化为代价。如果上下游企业协同得很好，彼此沟通合作越来越顺畅，信息传递及时，这样也增强了彼此更加长远稳定的合作信心。企业内部各部门之间如果协同得很好，整个供应链流程也会越来越顺畅，可以减少诸多不必要的浪费。例如，销售部门要做大促活动，可以提前告知采购部门备货，同时通知仓储部门加派人手，这样各部门都会提前做好准备，而不至于出现大促期间补货不到位、仓储爆仓等情况了。
要做到深度协同，信息的及时互通是前提，而这也是供应链系统存在的意义。通过系统设计，我们可以更好地连接企业内部各部门及企业上下游。
企业内部，各部门之间需要共享数据，最高效便捷的方式就是共用一套彼此互通的系统，这样就可以实现系统之间的互通，让企业内部各部门之间的运转更加高效。站在系统的视角，如果把企业业务比作一棵树，则各业务部门是树枝，企业日常开展的业务是树干，各部门围绕着供应链业务分工协作，开展日常工作，共同努力让企业之树茁壮成长，而高效协同的供应链系统则是树根，负责为各部门输送营养和水分，保证各部门营养均衡，目标一致，如图2-8所示。系统看似无形，却是协同工作最重要的工具。
图2-8 系统辅助企业内部协同
在企业外部，供应链上下游企业之间想要很好地协同，同样少不了信息系统的支持。上游企业将产品通过物流送往下游企业，下游企业将资金反向流向上游企业，上下游企业间的信息流则需要借助系统来实现，如图2-9所示。通过供应链协同系统，可以将上下游企业的交易数据、采购计划、商品、库存等信息实时共享，更好地达成协同目标。例如，想要实现VMI，前提条件是上游供应商能够第一时间知道下游客户的需求，及时补货，下游客户也需要第一时间知道供应商的库存信息，以便及时调整销售策略，这种实时的互动，只有通过双方系统互通才能实现，传统的纸单、电话沟通等形式几乎不可能达到理想的效果。
图2-9 供应链系统辅助上下游企业协同
综上所述，想要实现协同目标，供应链系统的建设是必不可少的，作为供应链系统的建设者，我们只有了解了协同的重要性，才能设计出更加符合协同规则的供应链系统。
常见的供应链系统协作方式有两种：①由一方提供完整的协作系统供另一方使用，如供应商管理系统、商家发货系统等；②一方提供协作接口，供另一方的系统对接。图2-10是一个简易的零售商和供应商的接口协同系统的架构设计。
图2-10 简易供应链协同系统架构
图 2-10 所示的供应链协同系统主要起到零售商和供应商双方系统衔接的作用，通过协同，实现零售商直接获取供应商库存进行售卖，并将订单直接下达供应商仓库发货的业务模式，避免了传统采购带来的周期长、成本高等问题。系统主要分为三个模块。
① 双方基础数据（如商品主数据、地址库等）映射，便于业务数据在流转过程中的互认。
② 库存同步。供应商及时将库存信息通过协同系统同步到零售商系统中，零售商基于库存信息调整销售策略。
③ 订单同步。零售商产生的订单，及时通过协同系统下发给供应商，由供应商的仓库协助发货。发货过程中的状态、物流等信息再通过协同系统及时回传零售商。
做系统设计时，我们应该遵循一个理念：系统设计源于业务，并反哺于业务，唇齿相依。
想要做好供应链协同，我们可以从以下4个方面着手。
● 供应链上下游协同
● 组织内部协同
● 流程协同
● 信息系统协同
（1）供应链上下游协同
上下游企业的相关人员保持开放心态，彼此信任，摒弃短期利益，从长远出发，以共赢心态共建协同链路，减少计划、采购、制造、交付、回收等环节的孤岛阻碍，保证物流、信息流、资金流的高效通畅。通过资源共享、战略合作、系统对接等方式使整体绩效最优。企业之间的协同，可以从以下几个方面开展。
① 资源共享。协同合作的上下游企业应该发挥各自的企业优势，相互赋能、资源互补。例如，供应商资源、商品资源、仓储资源、配送资源等。几年前京东与海尔开展协同业务，利用京东的电商平台引流和海尔的三四线城市的网点布局，客户直接在京东平台下单，海尔仓库发货，不仅增加了海尔的销量，也成功地将京东大家电的渠道下沉到了三四线城市，同时也减少了采购过程中实物的物流浪费。
② 长期深度合作。通过长期合作来建立更稳定的协同关系，而不仅仅追求短期利益。例如，戴尔可以在24小时内完成从客户下单到产品组装、运输的全过程，并且其库存周转次数达到 90 多次/年。原因是戴尔仅与少数几个核心供应商建立长期稳定的合作，这几个供应商在戴尔工厂周围建立仓库，可及时将零部件送到戴尔工厂。
③ 系统对接。上下游企业通过 SDK、API 等方式将系统打通，可以实现信息的实时交互。例如，供应商在送货之前，先通过预约系统向下游企业告知送货时间和货物品种及数量，下游企业就可以提前对仓库内的人员及设施进行安排。同时，通过系统的对接，也可以减少收货环节的很多录入工作，可谓一举多得。
当然，企业之间的实力有强有弱，其目标和认知各有不同，在以逐利为基础的合作中，大家都不希望因为协同损害自身利益。例如，因为要实现与下游企业的协同而需要自身在短期内投入更多，以进行信息化建设，这势必会给资本薄弱的企业带来额外的预算支出，这时就需要上下游共同协作了。如果从长远来看大家都是受益者，那么短期的合理性投入是值得的，可以采取信息共建，或者大型企业为小微企业搭建商家系统等方式达到协同的目的。
（2）组织内部协同
企业内部因为采购部、销售部、质管部、技术部、物流部、财务部等多个部门的责任和立场不同，经常会出现企业内部沟通比外部沟通更困难的情况，所以企业内部各部门之间的协同，比企业间的协同更加复杂和重要。组织内部的协同，可以从以下几个方面开展。
① 建立沟通机制。要想在企业内部建立起良好的沟通机制，需要自上而下的战略同步、自下而上的执行汇报，以及横向跨部门沟通的标准化流程。在大目标步调一致的前提下，打破组织内部壁垒，遇事不推诿，及时沟通，群策群力，解决问题。同时，在标准流程之外，需要有灵活应变的方式来应对紧急情况。
② 明确职责边界。各部门应该有明确的职责分工，不要相互推诿，更不能越俎代庖。只有这样，在执行供应链流程的过程中，相关人员才能做到各司其职，及时完成分内之事，遇到问题也能在最短的时间内找到对应的责任人。
③ 完善系统建设。线下沟通难免会出现遗漏，借助系统处理流程是不二选择。在内部协同过程中，应该打通采购、销售、库存、物流、财务等核心供应链系统，保证信息的及时同步，各部门使用对应权限的操作角色完成自己的工作，尽量避免口头上的交流。同时，建立工单体系，有协同问题及时发起工单和处理工单，阻塞节点清晰可见，超时问题及时预警，让协同工作透明化、数字化，避免不必要的纷争。
一切的工具和方式只是辅助，协同的最终目的是打破组织内部的壁垒，让供应链更高效通畅。而打破壁垒最重要的是需要各部门建立起对组织目标的认知一致性，以及齐心协力达成目标的开放合作心态。
（3）流程协同
供应链中涉及的流程很多，包括商品建档、采购入库、销售出库、商品存储、客户退货、退供应商、调拨、库内移库、盘点等，每个流程之间也不是孤立存在的，而是相互依存的。所以在设计业务流程时，也需要考虑到协同。流程的协同，最好遵循如下原则。
① 统一性。在设计一个新的业务流程的时候，要从全局考虑，符合统一性原则。新的流程应该与已有流程相融合，且不能破坏现有的流程规则。例如，某公司新来了一个组套加工业务，在规划新业务的时候，相关人员要考虑到商品建档、仓库存储、销售出库等其他相关业务的影响，能复用尽量复用，而不是摒弃现有的、已经运行良好的机制，重新建立一套机制增加浪费。
② 通用性。企业内部的供应链流程从整体上来看就像是一台高速运转的机器，每个子流程就是机器中的一个零部件，就像一台电脑，键盘负责输入，显示器负责输出。新的流程要考虑通用性，能够兼容未来的业务场景，就像主板上的螺母一样，在丰富电脑配置的同时，未来还能用作他用，不至于因为业务调整而废弃。
③ 开放性。业务是动态变化和发展的，业务流程的设计也要具备开放性，如在设计自营业务的同时，需要考虑到兼容三方业务的需求。
（4）信息系统协同
信息系统是辅助协同的强有力工具，没有信息系统的支持的供应链协调是很难建立起来的。如何借助信息化建设提高协同性，是企业内外部供应链流程均需要思考的。信息系统的协同可以从以下方面来思考。
① 基础数据规范统一。站在组织内部的系统建设角度，所有的基础数据（如商品、供应商、物流公司、仓储数据、配送数据等）应该统一管理，统一出入口，以免各业务系统各自为政，形成孤岛；站在企业间协同的角度，上下游企业协同的基础数据需要有唯一的对应关系，以免出现信息匹配出错的乱象。
② 微服务思想。无论从需求设计，还是从系统架构设计来讲，都要具备微服务的思想，将某些可以共用的功能独立出来变为公共组件供其他系统调用。例如，订单取消服务，可以变为一个单独的服务，任何需要取消订单的业务都可以来调用，不用再为不同场景设计不同的取消逻辑。
③ 业务数据互补。不同业务部门可能会使用不同的业务系统和系统权限（如采购部门操作采购管理系统，销售部门操作订单履约中心），但站在公司层面，底层业务数据应该共享，相互流动，及时同步，不应该受到系统的制约。例如，采购需要提取销售出库数据来分析订货点和订货量；销售上架商品和下单时需要及时加减库存；采购入库和销售出库都需要及时变更可销售库存数量。
总之，供应链协同是一个靠上下游企业相互协作，企业内部彼此互通，从全局考虑，以追求长远利益、深度合作和共赢为目标，构建良性运转体系的方法论，用以清除供应链条中的阻碍，保证各方的投入产出比最优。