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在日常工作中，我们经常会遇到一些“程序猿”小哥，写得一手好代码，需求提过去，一通操作猛如虎，一个bug都没有，自认为相当厉害了。产品验收时，发现各种需求理解偏差，找小哥理论时，小哥还各种不服，于是扯皮就此开始。这件事是谁的问题？“程序猿”小哥当然有问题，但问题不在于其理直气壮地不服气，而是其没有基本的供应链常识，也许对于他来讲，追求的仅仅是程序功能无bug而已，根本不知道对与错，更别提好与坏了。
从事任何工作，我们一定要找到一个衡量工作质量的标准。例如，我们做销售，要追求销售额和盈利，做客服，要追求客户服务至上。从事供应链，就要追求降本增效，精简协同。把这些理念当作工作中的指导方针，常记于心，至少可以保证你在星辰大海中不迷失航向，不至于像上面的程序员小哥哥一样茫然。
在商品的流通过程中，流动会产生运输成本，停滞又会产生库存滞压成本，走走停停间，无形中就增加了成本，控制好成本，是供应链管理的目标之一。据统计，供应链成本占据了整个销售成本的 50%～80%，在现在信息如此透明的时代，市场竞争激烈，产品毛利被大大压缩，所以降本比增收更能实现盈利，每降本1块钱，利润就实实在在地增加1块钱，但增收1块钱，再去除80%的成本以后，利润只剩下两毛了。如果把这些中间成本节省下来让利一部分给用户，再对服务做一些提升，产品的竞争优势会大幅提升，这笔账算下来，是不是相当划算？
除了降本，增效是供应链管理的第二大目标，在供应链领域中，时间就是金钱。效率的提升可以带来更好的客户服务体验，同时可以有效减少库存的积压成本。举个例子，如果某商品的采购周期是5天，则仓库最低需要准备5天的安全库存，以应对采购过程中的订单需求。但如果采购周期能缩短为两天，仓库就只需要准备两天的安全库存就够了，在节省下来了 3天安全库存的同时减少了库存资金、物流运输成本、仓储使用面积和仓储运作成本。
我们可以将供应链的成本和效率归纳为七大成本与七大效率（见图 2-5），在降本增效的路上“对症下药”。
图2-5 供应链的七大成本与七大效率
（1）供应链成本
供应链成本主要包含采购成本、生产制造成本、仓储成本、运输成本、库存成本、人力成本、管理成本。
① 采购成本。采购过程中产生的成本，包含订货成本、供应商管理成本、谈判成本、采购物流费用等。
② 生产制造成本。产品生产制造过程中产生的各项费用，包含工艺设计成本、制造成本、设备设施成本、耗材成本、折旧费用、维修费用、损耗费用等。
③ 仓储成本。货物在仓库里进行收发、存储过程中产生的与仓储相关的费用，包含仓储设施的租金、库内作业成本、设备设施成本、耗材成本、折旧费用、维修费用、损耗费用等。
④ 运输成本。产品在运输配送过程中产生的费用，包含租车费、油费、过路费、养护费、车辆折旧费、维修费、损耗费等。
⑤ 库存成本。由于产生库存而增加的成本，包含库存积压成本、运营成本（商品在库内搬运、保养过程中产生的成本）、浪费成本（因为产品破损、过期、损耗而产生的浪费成本）、缺货成本（因为产品缺货导致的订单损失、客户损失等隐性成本）、机会成本（因为库存的积压导致资金无法流通损失的投资收益）。
⑥ 人力成本。人力成本包含采购、仓储、配送、计划等部门的招聘成本、员工工资、加班补助等支出费用。
⑦ 管理成本。供应链管理过程中产生的培训成本、质量管理成本、行政后勤成本、软件费用等。
以上成本不是孤立存在的，而是彼此关联，甚至是此消彼长的，所以相关人员在考虑降本方案的时候，需要站在全局的角度进行思考，而不能管中窥豹。例如，采购成本降低了，可能会增加管理成本，因为降低了采购成本，就意味着供应商的利润降低了，而供应商为了保证自己的利益，可能会从产品品质、送货方式、送货频率等方面做文章，如此一来，企业就需要在质量把控方面投入更多的成本了。又如，库存成本降低了，仓库的存货就会减少，带来的是仓储成本、人力成本和管理成本的整体下降，但一旦产生缺货，就会增加采购成本和运输成本，因为仓库没有足够的库存了，只能增加采购频次，采购频次增加了，运输成本也会随之上升。
（2）供应链效率
供应链效率主要包括采购效率、作业效率、运输效率、系统处理效率、库存周转效率、响应效率等。供应链从源头的计划开始，到最末端的终端客户，任何一个环节效率的提升都有助于提升整条供应链的效率。
① 采购效率，从发起采购到采购到货的时效。采购效率越高，对需求的处理越及时，缺货风险就会越低。
② 作业效率，主要指商品在物流流通过程中的搬运、装车、上下架、拣货、库内移动的时效。作业效率越高，物流效率自然就会越高，需求的响应速度和服务质量就会越高。
③ 运输效率，指商品从发出到签收，路途中运输的时效。运输时效主要取决于运输方式（空运、陆运、海运等）、运输路线等因素。
④ 结算效率，主要指财务对账、应收账款和应付账款的核算、收款打款等操作的时效。结算效率的提升，有利于提升企业的资金周转率。
⑤ 系统处理效率，指信息系统对业务数据的处理时效。系统处理速度可以衡量企业供应链信息化的程度，系统处理越及时，越能有效避免各系统间信息不一致、超卖等问题的发生，继而提升客户服务水平。
⑥ 库存周转效率，指在某一时间段内库存货物周转的次数。周转次数越多，资金回笼越快，库存的积压成本越低。
⑦ 响应效率，指对客户需求、问题、售后的响应和处理时效。响应效率越高，代表供应链的柔性越好，灵活性越高，服务水平越高。
效率和成本一样，也不是孤立存在的，增效的时候同样要考虑全局因素，保证整体效率最优。同时，效率的提升可能会带来成本的增加，所以也要考虑效率和成本的均衡。例如，采购部门为了提升采购效率，将原本由一个采购人员做所有商品的采购计划，按照商品品类拆分为由多个采购人员负责，每个人跟进一个品类，如此一来，分工更精细，采购效率大幅提升。然而当下游客户需要多个品类时，就需要多个采购人员一起响应，任何一人响应不及时，都会导致响应效率大幅降低。同时，由于采购计划被拆分了，每个采购人员只负责自己采购的商品，导致送货频次增加，运输成本和仓库操作成本也就随之提升了。
降本增效是一个长期坚持的过程，需要从组织的重视，流程的完善和系统的支持等多个方面来展开。当然，在降本增效过程中，我们还是要放眼全局，达到整体最优，而不是自己降本增效了而他人却增本降效了。例如，仓储部门负责人为达到降本的目的，计划取消打包耗材，这样做的结果是，配送过程中的包裹破损率增加了，站在企业层面来看，得不偿失。
我们在做供应链系统设计时，可以将降本增效当作我们处理需求和做系统设计的一个基本方针，如果符合此方针，那么需求是可以承接的，否则就要仔细评估一下需求的价值了。
在设计领域中，有一个准则叫“less is more”，在供应链领域里一样适用，通过不断地优化供应网络，整合资源，简化流程节点，以达到最大收益的效果，这便是精简。通过精简供应链可以将核心业务进行整合，集中力量形成规模效应，以获取更大的议价空间、更大的生产量、更少的浪费，从而实现降本增效的目标。
我们可以从以下几个方面对供应链进行精简，但不限于以下方面。
① 精简供应商。减少供应商的数量，提高供应商的质量，与供应商进行战略合作、信息共享，减少采购过程中的浪费，以获取更低的采购成本和更高的采购效率。最经典的是戴尔与供应商合作，实现JIT（准时制生产方式）的案例。戴尔并不直接采购电脑的零部件，而是让少数的供应商在戴尔工厂附近建立物流园区和分销仓库，双方信息互通，供应商根据戴尔的订单将零部件准时送达工厂进行组装。这样的策略使得戴尔能够在24小时内完成从客户下单到电脑组装、运输交付的全过程，同时让戴尔的库存周转高达90多次/年，是同行的两倍以上。
② 精简物流。通过对物流路线进行优化，对合作的物流服务提供商进行整合，与更优质的物流服务提供商合作，通过输送更多的订单来提升物流的满载率，从而降低物流成本。
③ 精简流程。对流程进行优化，减少不必要的停留和多余的操作，达到提高效率的目的，效率提高了，人力成本就随之下降了，因为每个人在单位时间内可以干更多的工作了。例如，应营销部门的要求，某产品在验收以后需要拍照，之前的流程是先入库，再从库内将相应的产品找出来拍照，再还回仓库上架，其实第一次入库操作是多余的。仓库主管方发现这个问题以后，对流程和系统进行了优化，之后，产品验收以后直接入拍照区进行拍照，再送到仓库上架。如此一来，就省去了一次入库作业和出库作业，作业效率提升50%。
④ 精简网络。对供应网络进行精简，主要包括以下几个方面。第一，通过去除供应链的中间环节，让供应链流通的节点更少。例如小米，借助互联网的力量直接触达终端用户，让终端用户参与到产品的设计中，将中间环节通通砍掉，将省下的成本让利于用户，形成价格优势，成功提升了自身竞争力并获得巨大成功。第二，优化物流网络，对仓储和配送网络进行精简，集中人力、物力、财力进行管控，减少分散管理造成的浪费。
⑤ 精简设计。通过对工艺进行标准化设计，合并多个不同规格的产品，以减少 SKU 的数量。SKU数量的减少，可以释放大量的存储空间，大幅提升仓储效率。因为原本每个规格的SKU需要占用不同的货位，以免拿错，合并以后，所有的库存可以放到一起，批量出库，以前拣货员需要从不同货位拣选的商品，现在只需要到一个货位拣选即可，这样既不用担心拣错，作业效率也提升了。
⑥ 精简耗材。在物流环节，耗材费是一笔很大的开支，包括包装箱、防震气垫、透明胶等。通过精简包装规格，统一型号和材质，批量采购，可有效减少耗材成本。
无论是降本增效，还是精简优化，都需要遵循两个基本原则：一是全局最优，二是整体均衡。
① 全局最优。我们追求的是整体成本和效率的最优解，而不是单个节点的成本和效率的最优解，如果单个节点的成本降了、效率升了，但是牺牲了其他节点的成本和效率，这种做法是不可取的。这也是传统供应链管理与现代供应链管理的区别。
在传统供应链管理模式下，企业往往以自我为中心，瞒上欺下，靠打压上游供应商以降低采购成本，对待下游客户则偷工减料以换取更高的利润。从短期来看，企业确实很快盈利了，但随之而来的是供应商供应的产品质量下降、下游客户流失等一系列问题。因为供应商的价格被打压了，只能以质量的降低来换取利润空间，而下游客户也因为产品质量的降低、服务质量的降低而严重流失，如此便形成了企业不停地与供应商斗智斗勇和寻找新客户的恶性循环，最终带来的结果是短期采购成本的下降，但长期整条供应链的成本却提高了数倍。
而在供应链管理思想中，无论企业上下游，还是企业内部各部门之间，考虑的是多方共赢，而不是损人利己；通过大家的协同，对整条供应链进行精简、优化，达到整体的成本和效率最优。在前面的章节中，我们提到过的沃尔玛将POS销售数据通过EDI系统传给上游供应商，通过双方数据共享，让供应商及时补货，既降低了供应商的需求预测偏差，也降低了沃尔玛的库存成本，这是一个很好的协同双赢的例子。
② 整体均衡。整体均衡是一种ROI思维，我们追求的是各方面投入产出比的优化，讲求不多不少、不早不晚。为了达到均衡，我们允许供应链中的矛盾长期并存。
高水平服务和低运作成本的均衡。站在产出角度，一方面，我们需要为用户提供更优质的服务；另一方面，站在投入角度，我们需要控制成本。例如，库存备货，一般以96%～97%的服务水平为目标，即库存对客户需求的满足率达到96%～97%，而不是100%，因为商品的长尾需求存在，想把服务水平从97%提升到100%，投入的库存成本可能是呈指数级增加的，而收益的增长却不明显，所以我们允许少量非畅销商品的缺货以降低库存，是非常合理的。
规模效应和柔性的均衡。一边是供应商对规模的要求，规模效应要求供应链品种尽量少、订单量尽量大、生产周期尽量长。另一边是需求方对柔性的要求，柔性供应链要求产品种类尽量丰富、订单批次尽量小、响应效率尽量高以应对不同客户的需求，这就需要相关人员在供应链设计时除了追求规模效应，还得考虑对柔性需求的应对，在二者之间找到一个平衡点。
供应链不是一个零和游戏，也不是非黑即白的双色世界，而是一个由供应与需求、投入与产出、服务与成本等多方矛盾并存的生态，它更像是一部现实题材的纪录片，而不是一部理想主义的偶像剧。