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所谓“玻璃式经营法”，简而言之就是企业经营要像玻璃那样透明。
“玻璃式经营法”诞生于松下电器创业早期，是松下幸之助影响世界的另一个重要经营法则。松下幸之助把企业经营公开透明化的做法概括为“玻璃式经营法”，后来上升到“经营哲学”的高度。
起初，松下电器还是由几个人组成的小作坊，生产与销售混在一起，发明、研制与制造无法区分，甚至生产与生活也融合为一体。在这种情况下，白手起家的松下幸之助，没有老板与雇员之间的界限，所有人可以说都是合伙人。所以，松下幸之助要随时把经营情况通报给其他人。由此，形成了松下幸之助的“玻璃式经营法”的经营习惯。
松下幸之助说：“企业的经营者应该采取民主作风，不可以让部下有依赖上司的心理而盲目服从。每个人都应以自主的精神，在负责的前提下独立工作。所以，企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。”
“玻璃式经营法”实际上主要是关于企业内部管理的内容。松下幸之助曾经解释说，最初是天天算账，当经营略有扩大、开始规范化时，便让会计把每个月盈亏情况向所有员工公布。在松下电器，这是习惯和常态，与当时的其他企业相比，这是一种特立独行的做法。
松下幸之助很快发现，这种做法具有明显的经营优势，因为其他企业都不这样做，有的老板本人也糊里糊涂，一旦家大业大就不清楚整体的经营状况，不具备透明公开的基础。松下幸之助则不一样，他对经营状况滚瓜烂熟，公开盈亏，同时公开每位员工的贡献情况。这一举措，正面效应十分明显，相对于其他企业的员工，松下电器的员工都能清楚地看到自己的努力成果，同时也能感受到老板的诚恳和信任，由此催生出员工的主人翁意识，员工的士气也得到提高。
还有技术公开，也是松下电器的一大特色。在许多大企业里，技术是严格保密的，普通工人只在流水线上操作一两个工序，技术机密是不允许他们过问的，而松下幸之助却主张将技术公开并传授给普通工人。
曾经在创业初期，松下幸之助为一项合成材料的技术而受尽磨难，后来还是得到一位昔日同事的帮忙才突破了技术难题，找到了配方。而后，松下幸之助在招收和培训员工时，却将这项技术公开给他们，让他们掌握这项技术的要领。当时就有人警告松下幸之助说：“松下君，松下君，你把机密公开了，将来是会受害的，你要多多考虑才是！”
而松下幸之助不以为然，他说：“如果所有的技术都被当作最高机密，只有经营者掌握，那么经营者自己就需要在制作流程中亲力亲为，这样是挺不合算的，而通过信任员工，把技术和用人、育人联系起来，可以大大提升效率。至于机密问题，我认为企业最终没有什么是机密，只要保持不断创新，就能保持领先。”
事实证明，松下幸之助的做法，团结了许多人，活用了人才，在经营效率和技术创新上，一直引领着整个行业和市场。
除了财务、技术的公开透明，明确经营目标也是“玻璃式经营法”的核心内容。松下幸之助向来注重向部下和员工明确提出公司的经营目标，不仅年年月月如此，他还制订松下电器的“五年计划”，像政府制定规划那样指明远期目标。
1933年的松下电器创业纪念日，松下幸之助组织全体员工开会，宣传松下电器的使命，并做出了长达250年的远景规划目标，详述了实现自己经营理念的设想，讲话概要如下：
“从今天起往后算250年，作为达成使命的期间。把250年分成10个阶段。再把第一个25年分成三期，第一期的10年，当作建设时代；第二期的10年，当作活动时代；第三期的5年，当作贡献时代。以上三期，第一阶段的25年，就是在座的各位所要活动的时间。第二阶段以后，由我们的下一代，用同样的方法重复实践。第三阶段，也同样由我们的下一代，用同样的方法重复实践，依此类推，直到第10个阶段。换句话说，250年以后，要把这个世界变成一片物质丰富的乐土。”
当时，员工们听了松下先生的演讲，纷纷上台发言，群情振奋，士气高昂。这种公开目标的方式唤起了员工的责任感和面对工作的热情。
公开企业经营实况，也是“玻璃式经营法”的重要内容。有些经营者，总是把经营实况掩盖起来，不论好坏。松下幸之助则有不同的做法，好的时候，他把喜讯带给员工，请大家分享成功的欢乐；坏的时候，他如实地把一切都讲出来，依靠大家的力量共渡难关。可以说，松下电器之所以能一次次顺利度过这样那样的危急时刻，能够在别的公司员工罢工的时候却获得员工的支持，这和他向员工公开经营实况是分不开的。
松下幸之助的这一经营理念渐渐被一些有远见的企业家接受并效仿。
稻盛和夫在松下幸之助所提倡的“玻璃式经营法”的基础上，更是明确将“透明经营”写入京瓷的经营原则中，并强调说“不但企业高层要知道员工在干什么，而且员工也要了解高层在干什么”。为了落实这一原则，稻盛和夫强调领导者要严格自律，公正无私，如实向员工提供企业的各种信息，即便有“不好的事”，也不能肆意隐瞒。
“透明企业”被越来越多优秀的企业所接受，通过采取透明化经营，让“污垢”在企业内部无容身之处，杜绝了滋生官僚主义的土壤。通过实现透明化经营，加强组织成员之间的信息共享与交流，决策速度加快了，这是“化解大企业病”的必经之路。
福耀玻璃的曹德旺，演绎了中国版的“玻璃式经营法”，他立志要为中国做一家像玻璃般透明的企业。
信奉事无不可对人言的曹德旺，将这一性格烙印于福耀玻璃身上，以做到规范，做到公开透明为经营原则。“我把真实情况都公告了，怎么判断是你的事。”曹德旺说，福耀玻璃从不预测利润，也不做业绩承诺，但会努力将公司各方面信息进行公开披露。
透明是玻璃的基本特性，曹德旺也将透明作为公司治理追求的目标之一。作为中国最早的上市企业之一，坚持透明原则的福耀玻璃得到了资本市场、投资者和监管部门的信赖和支持，抵御住了重大风险，如今福耀玻璃成为公司治理的优秀典范之一。
以上两个案例，分别从对内和对外两方面印证了“玻璃式经营法”对于建立企业文化、加强公司治理方面的作用。我相信一个现代经营者如能做到松下幸之助所提的“宁可让每个人都知道，也不让任何人心存依赖”，定能在同事之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个事业的发展。
松下幸之助所主张的“玻璃式经营法”，其实质就是对人的尊重与信任。而构成一个企业，其中最关键的因素就是人。充分调动人的因素，企业就会充满生机与活力。从另外一个角度看，企业是属于全体投资人的资产，是全体员工赖以谋生的工作平台，是国家财政的基础，更是社会供应链上不可或缺的一环。