下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
我访问过很多公司，每个公司都说有自己的规章制度。制定几条制度或搞几个规章是再容易不过的事情。我问这些公司的员工，看了那些规章制度没有？他们说没看。我说难道它不重要吗？他们说很重要。我说既然很重要你们为什么不看？他们的答案有趣多了：“规定太多了，看不完，如果规定少一点，我一定会看的。就算我去看，也记不住，那看了不等于没看？用的时候再找就可以了。”我想这就是人性。
领导者要站在被领导者的角度想一想：“如果我是他们，我会怎么样？”规定一大堆，他们根本不看，就等于零。所以领导每次发脾气时都说：“难道规定还不够清楚吗？你为什么不照规定去做？”下属心里暗自好笑：“那么多规定我记得住吗？”
如果规定得很细就糟糕了，那是仅抓到枝节。规定少就必须有弹性，而且要是概括性的原则。这样可以让员工举一反三，自己去想，他就可以成长。管理者有一个责任，就是要让全体员工不断成长，而不只是赚钱。现在很多管理者是希望员工都为公司效命，尽心尽力做出贡献，让公司业绩不断提升，让公司形象越来越好，结果不管员工的发展。这就应了“一将功成万骨枯”。
工作越认真的部属“死”得越快：一方面是身体受不了，一方面是他完全没有成长。整天忙于工作、不会充电的人是无法成长的。很能干的人大概三五年后就不能干了。现在的组织，我给它起个不好听的名称，叫作“甘蔗压榨机”，把甘蔗一根一根塞进去，把甘蔗汁榨出来，大家喝得愉快，甘蔗最后被丢掉了。一个人年轻力壮的时候跟了你，你拼命用他，就等于在压榨他。等到他江郎才尽了，你一脚踢开他，这是人道的吗？
但现代化管理就是这样。就看员工有没有贡献，没贡献就滚蛋。那他当年的贡献为什么不算呢？他本来很能干，现在变得不能干，是谁的责任呢？从来没有人想过这些。
“约法三章”代表一种精神，让每位员工都要自己动脑筋，自己去找规定，自己去找合理点，他就能不断成长了。
人生只有一个目的，就是在工作中不断提升自己。赚钱多少没那么重要。赚钱有一个临界点，在“满足需要”这条线之下，一毛钱都重要，“一文钱逼死英雄汉”。过了这条线以后，大家都一样。完全用金钱来衡量人生是很大的错误。
人生最要紧的是充实自己，让自己视野更广阔，脑筋更灵活，看事情更准确，与别人相处更和谐，对社会群体有越来越多的贡献。在这个大前提下，我们必须要想办法，让每个跟随我们的人都能不断成长，而且是正向成长。我们必须充分尊重他们。换句话说，就是管理者不要管得太多。今天很多都是过度管理，不该管的管了一大堆。缺乏领导，过分管理，使得跟随我们的人被绑得死死的。他们不会动脑筋，最后越来越呆，拖垮整个组织。
很多人强调“商场就是战场”，我想不应这样。商场不应该是战场。我们可以很轻松、很愉快地把企业经营好，让跟随我们的员工都不后悔。这才是管理者最大的成就。
我们管理的法则如果太多的话，大家就不容易抓住要领，反而不知道怎么分辨对错。不如“约法三章”，大家很容易记，很容易做，有很大弹性。
“约法三章”的重点就在于把握要领。所谓领导，就是掌握要领的意思。你讲了半天，部属不知道你在讲什么，就是在浪费时间。时间是非常重要的资源。我们一天到晚讲要控制成本，实际上对时间成本没有十分注意。坦白讲，我们最大的成本浪费就是没完没了地开会。许多领导把开会变成推卸责任的一种手段——如果不开会，我要负完全责任，因为是我在决定；如果开会，我没有责任，最多承担一点责任，因为是大家决定的。
“约法三章”就是抓住重点。重要的事情交给他去做决定，万一决定错了，损失太大了，谁都受不了。如果连不重要的小事情都没有弹性，没有自主性，这个人就永远长不大。所以要抓大放小。
如果把楚汉之争时的刘邦和项羽进行对比，无论是武力，还是当时声势，刘邦绝对赶不上项羽。但刘邦打的是组织战，项羽打的是个人英雄战。
许多人受西方的影响，把个人的作用凸显过大。这对个人是不利的，对组织也是不利的。在中国历史上，凡是搞个人英雄主义的人物，结局几乎都是很惨的。项羽是最典型的。中国人不太容许最能干的人来当领导。关羽会当领导吗？不会。我们是打组织战的，是有核心团队的。所以中国人只讲“巩固领导中心”。
刘邦兵进关中，进入咸阳后，流连在宫内不肯出来。樊哙再三劝他离去，他不肯听。张良进宫劝说：“秦二世无道，天下大乱，你才能兵进咸阳，为的是替天下百姓杀除残贼。你刚到咸阳，就耽于个人享乐，岂非助纣为虐？”刘邦大悟，遂出宫回到灞上，召集关中父老豪杰开会，订立规章：一、杀人者死；二、伤人及盗抵罪；三、余悉除去秦法。刘邦与民“约法三章”，简单明了，民众易知、易记、易行。
今天我们大谈执行力，却没有掌握到精髓。法令规定一大堆，大家看不完，也记不清，干脆不看也不记了。你把部属叫来，说你要注意，第一，什么什么，他会注意听。第二，什么什么，他还会注意听。你讲第三时，他两条眉毛就皱在一起了。如果你说第四，他干脆什么都忘记了。
中国人不喜欢别人唠叨。如果你唠叨，他什么都不听，反正听不完，也记不住。最主要的是他认为“你根本不相信我”，要不然怎么会一而再、再而三地叮咛个没完。
法令规定当然不可能只有三条，但是按照优先顺序，把最重要的三条优先列举是掌握重点的管理。
我当领导时，会把部属找来，问他们：“你们想想看，我们需要哪几条规定？然后写出来。”我没有设问，表明我尊重他们。他们开始伤脑筋了。他们写完后，我说统统很好，一条一条剪下来，把它们摆在一起，看哪一条比较重要？把最重要的三条公布了。
只要抓住了最重要的三条，就掌握了80％。其他的可以举一反三，依此类推。“二八定律”告诉我们，只要你抓住80％，其他20%无关紧要。很多人就是太理想主义、太完美主义，结果搞得所有人都很厌倦。人没有完美，物没有完美，产品也没有一件是完美的。
掌握要点，让部属去举一反三，可以适应不同的变数。西方人是怎么决定就怎么做，所以决定错了很可怕。中国人是怎么决定的，不会有太多人照决定去做，因为执行的人要根据环境的改变去调整，不调整就要挨骂。
我们重视行为，这没有错。可是行为从哪里来？从观念来，人是有观念才有行为的。因此要了解他的行为，必须先了解他的观念。你要了解一个人为什么这样做，只有从他怎么想来着手。
管理观念产生管理态度，管理态度影响管理的人伦关系，而管理的人伦关系可以决定管理的效果。
不管是客户、供应厂商，还是经销商，都是人与人的关系。你处理的物料，包括产品在内，是人与物的关系。因此管理好不好，就看关系处理得好不好。你把机器和物料的关系处理得很好，生产就很顺利。产品摆错了地方，就销售不掉，就是因为搞错了关系。关系从哪里来？从你的态度来。态度从哪里来？从你的观念来。管理者要深入了解员工的行为，了解他们在想什么。领导者要“抓心”，这样就很容易掌握他了。
管理观念是虚的，是看不见的，表现在管理原则上。一个人有原则，就代表有观念。管理原则是管理者实施管理措施的主要依据。因此，老总的管理原则不一样，带出来的团队也不一样，产生的管理效果也不相同。管理者应该确立自己的管理原则，员工才有办法与你配合，不然他会“丈二和尚摸不着头脑”。让员工心安比什么都重要。如果员工心不安，什么都做不好，所以管理要以安人为最终目的。
管理者确定自己的管理原则，并把自己认为比较重要的管理原则列出来。先不要忙着去排顺序。一开始就选出最好的、最重要的原则是很困难的，先列出来再说。可以想到哪里就写到哪里，再逐一评核，看看是不是符合自己的管理观念。然后比较一下，决定哪条是最重要的，作为第一条。这样就可以按照优先顺序，将管理原则确定下来。
管理者可以要求每位部属也这样做，把他的管理原则与你的比较，和你最接近的就是配合度最高的部属。他越了解你，与你的默契就越好。相反，如果差距很大，你就应把他找来，问问为什么你这样想、他那样想。这样对双方都有好处。
把管理原则列举出来后，要依其性质归纳。把性质相近的管理原则归纳在一起，例如管理的条件、管理的过程，以及管理的态度等。分门别类地把最重要问题的提出来，和部属讨论。
相反，如果规定得太细，就没有弹性，应变力很差。当然，规定得太松，掌握度不够，也会出问题。管理是不可能等到出问题以后才来动脑筋的，要做到事先防范。所以松紧的“度”要靠自己把握，做到部属能够配合，必须和他们讨论决定。
归纳出管理原则后，再依优先顺序加以排列。按照“约法三章”精神，把管理原则扼要讲给部属听。
例如，你对部属说：“我希望什么事情都知道，你们在工作中有没有困难？”假如他说没有困难，你就知道这个人不太可靠，怎么可能没有困难呢？你问他：“真的能做到？”他说真的。你问：“那告诉我，你是怎么做到的？”他说：“我所有事情统统请示完再去做。”如果工厂着火了他也跑来请示你要不要灭火，工厂岂不是完了？再问第二个人：“有没有困难？”他说是有点困难。“什么困难？”就是对于一些紧急的事情不知道该先报告还是先请示。你要告诉他：“紧急的事情要先做完，事后报告就可以了。”有时间就事前报告，没时间就事后报告。什么事情都要事先请示，那完全是奴才；什么事情都先斩后奏，做了再说，甚至做了不说，那还得了？一般人听到部属说没有困难，感到很高兴，但以后的情况会一塌糊涂。
管理原则有一个理想程度，不能过分理想化，以免实施上有困难。管理者要求部属事无大小都事先向自己报告，就是太理想化了。事后报告也是可以的，边做边报告也是可以的。
管理原则有时很可能是彼此矛盾的。例如，在管理书籍上看到的“指挥统一”原则，可能和“专业分工”原则相抵触。我们要求尊重专业，但顶头上司不一定有专业技能，那到底听谁的？参谋有专业的技能，营长有发号施令的权力。我们是听营长的，还是听参谋的？如何把这些矛盾事先化解，是管理者最大的责任。
一般人多以“应该怎样”来思考管理原则，往往过分理想化。谁都知道“应该”，实际上有限制、有困难，做不到。在评估管理原则时，必须同时考虑“实际上如何”，才能因时、因地制宜。
我们要有理想，否则不可能进步。可是理想不能过分脱离现实，才会有好的效果。所以世上的事要两面兼顾：顾及实际情况，却不能完全没有理想。完全务实的人，进步很困难。把理想定得太高，只看到未来，而没有脚踏实地，也容易变成空谈。在理想和现实中，寻找合理的平衡点是确立管理原则的标准。
管理科学萌芽于19世纪末，当时的知识和现在比起来还是相当有限的，所以管理只被视为一种手段、一种工具。
但人不是手段，不是工具，而是主体。人各有所好，各取所需。每个人有不同的人生目标，有不同的理想。在一个组织中，要求少数人志同道合就够了。正因为人有差异性，才有不同的道路。每个人走自己的路，不要都走到同一条路上去。
西方管理学也体察到了这一点，所以行为科学把心理学、社会学、人类学等知识纳入管理中，使管理这门学问越来越大。他们认为，管理要重视人与人之间的关系。在人际关系很和谐、很协调的单位或组织中，大家才会乐于工作。因为人生的大部分时间都是在职场中度过的。如果工作的时候很苦闷，很紧张，很忙碌，无法忍受的话，那人生还有什么意义？
管理已经随着时代的改变，逐渐走上了尊重人格、相互依存的道路。我们与客户、供应厂商是互依互赖的关系。我们和员工之间彼此尊重，大家快乐，这才是管理者应该走的正确道路。
管理原则的订立应该以人为中心。西方管理是以事为中心的。怎样把事情做好，怎样把事情做对，在对的时间做对的事情，都是西方的管理观念。中国式管理强调的是把人安好。只要把人安顿好，管理工作就完成了一半。
到底是以人为中心，还是以事为中心，由你自己选择。中国人偏向以人为中心，因为从人的角度来思考管理的法则比较正确有效。
中国的企业往往是把员工先安顿好，解决吃、住等生活问题，让他安心。我曾访问过很多跳槽的员工，是因为这家公司不好吗？他说很好。是因为对薪水不满意吗？他说其实很满意，与大家相处得也不错。那为什么要走呢？他说是中午吃饭太伤脑筋了，人挤得要死，餐厅热得要命，吃的又不好，就走了。这样的公司岂不是很冤枉吗？其实建一个好的员工餐厅，解决他们中午吃饭问题又有什么困难？甚至可以考虑到女性员工的需求，设一个幼儿园。把人安顿好，让他没有后顾之忧，他就可以一心一意做好事情，管理者自然就轻松了。
现代化的管理已经从科学化管理进入了人性化管理的时代。全世界对人性最了解的就是中国人。我们古代的思想家研究人性，以人为中心，发扬人性，提倡顺应人性去管理，就是要发扬“约法三章”精神。