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我碰到过很多新创企业都在费劲儿地寻找以下诸多问题的答案：如果得到了顾客意见，我们应该如何取舍？有待开发的众多功能中，应该如何确定优先顺序？哪些功能对产品开发至关重要，哪些是次要的？产品的哪些改变不会有问题，哪些会惹恼顾客？哪些做法虽然能取悦眼前的顾客，但长远来说却得不偿失？我们接下来该做什么？
如果创业团队的计划是“先推出产品，再来看会发生什么情况”，他们很难回答这些问题。借用耐克的一句著名口号，这些人是“想做就做”的创业者。
很不幸，如果他们的计划是“看看会发生什么情况”，那么准保成功，因为他们一定会看到发生的情况，但却并不一定能获得证实的认知。这是科学方法中的重要一环：如果你无法失败，就学不到东西。
精益创业方法论重新构建了新创企业的工作，它用实验测试战略，观察哪些方面是高明的，哪些是疯狂的。一项真正的实验运用的是科学的方法：在一个清晰的假设前提下，预测将要发生的事件，接着再用实证法进行验证。正如科学实验是以理论为基础，新创企业的实验则由其愿景为指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。
胸怀大志，从小处做起
全球最大的网上鞋店Zappos的年收入总额超10亿美元。它被认为是全球最成功、最以客为尊的电子商务公司之一。但最初的情况并非如此。
当时，还没有哪家网站集中出售各种鞋类，Zappos的创始人尼克·斯威姆（Nick Swinmurn）对此相当不满。于是，他构想了一种新的独特零售体验。斯威姆原可以等得再久些，坚持测试一个完整的网站，全面涵盖仓储、分销伙伴支持，并提供大减价等。毕竟很多电子商务先驱都是这么做的，虽然其中不乏惨痛的失败案例，比如网上超市Webvan和网上宠物用品店Pets.com。
然而斯威姆并没有那么做，他从实验网站开始运行。他的前提假设是顾客已经就绪，并愿意在网上购鞋。为了证明这个假设，他询问本地的鞋店是否能让他为店里的库存产品拍照。为了获得拍照许可，他承诺会把照片放在网站上，如果网上有顾客要买这双鞋，他就会代客以全价从这家店里买下这双鞋子。
Zappos最初的产品很少也很单一。它只回答一个最根本的问题：市场对独特的网上购鞋体验有没有足够的需求？但Zappos开展的这种新创企业实验计划周详，所测试的并不仅是商业计划中的一个方面。在验证首要前提的同时，也一一测试了其余假设。要售卖鞋子，Zappos必须和顾客互动交流，从收取货款、处理退货，到客服支持。这和市场调研截然不同。如果Zappos依赖已有的市场研究或调查形式，它就可能会问：顾客认为他们想要什么。而Zappos所做的是先建立网站，尽管规模很小，但企业还是从中获益良多：
1.它获得了更精确的顾客需求数据。因为它观察到真实的顾客行为，而不是通过提出假设性问题来估计。
2.它站在一个和真实顾客互动交流的位置上了解顾客的要求。比如说，原本的经营计划可能需要涉及折扣定价，但是顾客对打折产品到底有何看法？
3.它可以意外发现一些突如其来的顾客行为，一些以前可能没想到的问题。比如，该怎么处理顾客退货？
Zappos的初期实验得出了一个清晰的、量化的结论：不在网上购买鞋子的顾客数量固然很多，但会在网上购买鞋子的顾客也不少。同时，实验让企业观察到真实顾客与合作伙伴，与他们互动并且了解他们。这些定性认知和量化测试相辅相成。尽管Zappos早期的投入规模相当小，但这并不妨碍它最终大展宏图。2009年，Zappos被电子商务巨头亚马逊网站（Amazon.com）收购，据报道收购价为12亿美元。
为了长期改变，立即进行实验
卡洛琳·芭琳（Caroline Barlerin）是惠普公司全球社会创新（global social innovation）部门的总监。惠普是一家拥有30万员工，年收入超1000亿美元的跨国企业。卡洛琳是一位社会创业企业家，领导全球的社区活动，动员更多惠普员工充分利用公司的志愿者政策。
公司鼓励每位员工每周可以用长达4个小时的工作时间，在其社区提供志愿服务。这种志愿活动可以是任何形式的慈善工作，比如粉刷围栏、建造房屋，或者在公司事务之外运用与工作相关的专业技术，提供免费的专业服务。卡洛琳关注的是鼓励员工从事那些与专业技能相关的志愿工作。凭借惠普自身的人才和价值，所有员工联合起来的力量足以产生积极的社会效应。比如一位设计师可以帮助一家非营利机构制作一份新的网站设计，而一组工程师就可以帮助一所学校接入互联网。
卡洛琳的项目才刚刚起步。很多员工并不知道公司还有这样的志愿者政策，只有极少一部分人那么做。但是大多数志愿工作是影响力较低的活动，就算志愿者本人是技能娴熟的专才，他们做的也只是体力劳动。卡洛琳的想法是发动公司的几十万员工，把他们转变为推动社会福祉的力量。
在世界各地的企业中，这样的企业活动每天都在发生。相比传统的定义或者我们在电影中看到的，它看上去并不像一个新创企业的样子。但是我希望，第二章中的讨论已经提示你对这种情况抱有一点怀疑。我们会用精益创业的架构来分析这个项目。
卡洛琳的项目面临着极大的不确定性：在惠普，从来没有这样大规模的志愿者活动。她到底有没有把握了解员工不做志愿工作的真实原因？最重要的是，对于改变公司在170多个国家中几十万名员工的行为这回事儿，她到底知道多少？卡洛琳的目标是要激励员工“把世界变得更美好”。这样看起来，她的计划宏大，却充斥了各种未经证实的假设。
依据传统的管理实践，卡洛琳花时间制订计划，争取各部门和其他经理的支持，并准备了一个18个月的前期项目详细活动方案。她还制订了一个包含衡量指标的责任框架，以便确保4年后该项目在公司内如期产生影响。她和很多创业者一样，拥有一个宗旨明确的商业计划。但尽管做了所有这些工作，她只是取得了一次性的成绩而已，至于她的抱负能否施展却远未可知。
比如，第一个假设是，企业长期以来的价值观中包含了改善社区的信念，但是近期的经济困境导致在公司内部形成了关注短期盈利的战略重点。也许老员工们会希望通过志愿工作回报社区，重新体现他们的价值。第二个假设可能是，员工会觉得这样做更有满足感，因此更能不断地把他们真正的工作技能应用到志愿者工作中。这样，员工就会代表企业，试图在其投入时间的社区工作中产生更大的影响力。除此之外，在卡洛琳的计划中还潜藏了很多实际的假设，比如员工花时间做志愿者的意愿，他们的信念和渴求的程度，以及把信息传播给其他员工的最佳方式。
精益创业的模式立刻提供了严格彻底测试这些假设的方法。战略计划要花费几个月时间完成，而这些实验却可以马上执行。从小处做起，卡洛琳的憧憬不会被埋没，还可以防止一路上大量的浪费。
化整为零
第一步要做的是把大的愿景分解成一个个独立的部分。我把创业者最重要的两个假设称为价值假设和增长假设。
“价值假设”（value hypothesis）衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。员工感到捐献他们的时间是否有价值的指标是什么？我们当然可以调查收集他们的观点，但由于大多数人很难客观地评估自身感受，所以结果可能不怎么准确。
而实验可以提供更精确的评估。什么能马上体现出参与者从志愿工作中获取的价值？我们可以寻找机会让少量员工参加志愿工作，接着看看他们的保留率，其中有多少人再次报名？当员工自愿在这项工作中投入时间和注意力时，这就是一个有力的指标，证明员工觉得自身的工作是有意义的。
“增长假设”（growth hypothesis）是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。我们也来作个类似的分析。一旦志愿项目确立并运作起来，怎样在员工中传播，从早期少数参与者发展到公司上下的大规模参与？这个项目较可能的扩大方式是病毒式增长。如果想法正确，最重要的衡量指标就是员工行为：早期的参与者会积极地把情况介绍给其他员工吗？
这种情况下，可以做一个小型实验。挑选一些老员工，可能十几个就够了，然后向他们提供一个特别的志愿机会。因为卡洛琳认为，员工希望遵循并实践惠普服务社区的传统信念，而志愿工作将推动他们的积极性，所以，实验针对的目标对象会是那些强烈感受到日常工作与企业宣扬的价值观脱节的员工。实验的意义不在于找出普通顾客，而是要找到“早期使用者”：就是那些最迫切需要产品的人。他们对错误更容易谅解，而且渴望提供反馈意见。
接着运用的技巧我称之为“贵宾式最小化可行产品”（concierge minimum viable product，具体细节在第六章讲述）。卡洛琳可以完全按照她对未来的构想，尽其所能给最早的参与者提供一次良好的经历。和小组座谈会不同的是，她的目标将由顾客真实的行为来衡量。举例来说，第一批志愿者中有多少人真正完成了他们的工作？多少人再次参加？多少人愿意在接下来的志愿活动中招募同事一起参与？
更多的实验可以进一步扩展早期取得的反馈和认知。比如，增长模式中要求有一部分参与者和同事分享经历，并鼓励同事参与，那么即使样本人数很少，但相关行为的发生程度还是可以得到验证的。如果有10个人完成了第一次实验，我们预期多少人会再次参与？如果要求他们每人招募一位同事，我们预期有多少人会这样做？要记得，这些人本是早期参与者，从项目中获得的体验经历是最好最多的。
另一种情况下，如果10个早期参与者全都不愿意再次参与志愿工作该怎么办？这是一个非常消极的结果，但很能说明问题。如果早期实验中得到的数据看上去没有希望，那么很明显就是基本战略出了问题。但这并不意味着到了放弃的时候。恰恰相反，它意味着是时候马上获取如何改善项目的定性反馈。这就是此类实验比传统市场研究所具有的优势。我们不需要作一般意义上的调查，或找新的人员来访谈。我们早已有了能与之交谈，并了解其真实行为的一群人：他们就是初期实验的参与者。
整个实验可以在几周内完成，时间跨度不到传统战略规划流程的十分之一。它也可以与战略规划同时进行。即便实验结果是负面的，这些失败也有建设性的启示，从而影响战略的制定。举例来说，企业价值和员工愿望原本是项目计划中至关重要的一条假设。但要是由于人们在组织中经历着价值冲突，组织因而找不到志愿者怎么办？如果是这样，那么恭喜你，是时候考虑转型了（转型这个概念会在第八章中详细阐述）。
在精益创业模式中，实验不仅只是理论上的探寻，也是第一项产品。如果实验是成功的，经理人就可以开展他们的活动：招募早期使用者、增加员工从事深入或重复的实验，最终着手开发产品。到了该产品可以大范围推广之时，顾客群也已经建立起来了。实验可以解决真实的问题，对应该开发什么产品提供详细的规格说明。与传统战略规划或市场研究不同的是，这些规格说明根植在“今天哪些东西有用”的反馈中，而不是对“将来哪些东西有用”的预测。
看一下现实中柯达的例子。柯达的历史与相机和胶卷紧密相连，不过今天它也经营着一项重要的网上业务，称为“柯达影廊”（Kodak Gallery）。马克·库克（Mark Cook）是柯达影廊的产品副总裁，他正致力于改善柯达影廊的产品开发文化，为其注入实验的概念。
马克说，“过去，产品经理说‘我就是要这个。’工程师会回复，‘我会把它开发出来。’而现在，我会要求团队成员先提出以下4个问题：
1.顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？
2.如果有解决问题的方法，顾客会为之埋单吗？
3.他们会向我们购买吗？
4.我们能够开发出解决问题的方法吗？”
产品开发的常见倾向是直接跳到第4个问题，在确认顾客真有问题之前就去开发解决方案。比如，柯达影廊在网站上提供有装饰文字和图片的婚庆卡片。这些设计在将要结婚的顾客中非常受欢迎，进而项目团队重新设计了卡片，用于其他诸如度假的特殊场合。市场研究和设计流程显示，顾客应该会喜欢这类新的卡片。这一发现令公司对于新产品的大量产品开发投入显得合情合理。
产品上市前几天，项目团队才发现，从网站上的产品描述来看，这些卡片太难以理解；人们看不到它的美妙所在。另外，要制作卡片也很麻烦。库克意识到，他们的工作方向弄反了。他说，“在我们弄明白如何销售和制作产品之前，不值得投入任何工程开发的时间。”
库克从这个经历中汲取教训，采取不同的方法，和团队仔细检查了新开发的一系列功能。新的功能使人们能更方便地分享在活动中拍摄的照片。大家相信，一个网上的“活动相册”可以为参加婚礼、大型会议等各种聚会的人们提供与其他参与者分享照片的方式。和其他网上照片共享服务不同的是，柯达影廊的活动相册有严格的隐私保护措施，确保照片只在参加相同活动的与会者之间交流。
在与旧方法划清界限的过程中，库克带领团队在开发任何产品之前，先认清风险和假设，然后用实证的方式验证那些假设。
计划中的活动相册以两个主要假设为基础前提。
1.项目团队认为，顾客会想要创立相册。
2.项目团队认为，活动参与者会把照片上传到由朋友或同事创建的活动相册中。
柯达影廊团队开发了一个简单的活动相册原型。它的功能很少，少到项目团队都不情愿将它展示给顾客。但即便是在这样的早期阶段，让顾客使用产品原型仍帮助团队证明了原来的假设是错误的。首先，创建相册并不像他们预期得那么容易，没有一个早期顾客能创建起一个新相册。而且，顾客抱怨这个早期产品缺少很多重要功能。
这些消极结果让团队大失所望。产品可用性的问题固然令人沮丧不已，顾客对产品功能缺失的抱怨同样让他们灰心，要知道很多缺失的功能本来是列在产品的计划方案中的。但库克解释道，虽然产品的功能还不全，但项目本身却没有失败。早期产品尽管有缺陷和其他种种问题，可它确认了用户的确对创建活动相册跃跃欲试，这是一条非常有价值的信息。顾客们抱怨产品功能缺失，正说明了团队的开发方向是正确的。团队成员如今有了初步证据，显示这些功能确实重要。而那些列在产品设计方案中，但没有被顾客提及的其他功能该怎么处理？也许，它们并没有最初想象得那么重要。
通过发布产品公测版，项目团队继续学习、反复实验。早期用户充满热情，使用者的数量也大有改善，而团队则有了一个重要发现。通过网上调查工具KISSinsights，大家发现很多客户在邀请其他人提供照片前，希望自己能给照片排序。当意识到发布产品时机尚未成熟之时，库克阻止了他的部门总经理，向他解释在营销活动开始前，不断重复和实验能产生更好的结果。在一个通常提前几个月就定好产品发售日的商业环境中，等待项目团队真正解决了问题再来发布产品的做法，是对过去传统方式的一大突破。
以上描述了柯达影廊发生的显著改变。员工的表现曾经一度是由工作完成的进展来衡量的。但如库克所说：“成功不是实现一项产品功能；成功是学会如何解决顾客的问题。”
在印度由于价格原因，只有不到7%的人口在家中拥有洗衣机。大多数人要么在家里手洗衣物，要么付钱让洗衣工来洗。洗衣工把衣服拿走，到附近的河边用河水清洗，在石头上敲打衣服去污，然后挂起来晾干。这大概要花2~7天。结果如何？衣服在10天左右送还，而且可能洗得也不怎么干净。
阿克沙·米拉（Akshay Mehra）嗅到这一商机之前，在宝洁公司新加坡分公司工作了8年。作为负责汰渍和潘婷的印度和东盟区域品牌经理，他认为他可以向原来无力承担洗衣服务的人们提供这项服务。回到印度后，阿克沙加入了美国创投公司创新洞见（Innosight Ventures）建立的乡村洗衣服务公司（Village Laundry Services,VLS）。VLS开始了一系列实验，用于验证其商业假设。
他们的第一个实验是在货车后面安装一台消费级洗衣机，把车停在班加罗尔的一个街角。这项实验的成本不到8000美元，目标也很简单，就是证明人们会把衣物拿来，并支付洗衣费用。创业者们没有为了营销或作秀的目的在车上洗衣，而是把衣服拿到其他地点清洗，并在当天晚上交还顾客。
VLS团队持续做了一周的实验，把车停在各个街角，尽可能发掘潜在顾客的所有相关信息。他们想知道该如何鼓励人们来到车旁。这和清洗的速度有关吗？洁净程度是否在考量范围内？当人们留下衣物时他们有什么要求？团队成员发现，顾客很乐意把衣服交给他们清洗。但是，顾客对装在货车后面的洗衣机心存疑虑，担心VLS会不会拿着他们的衣物跑路。为了打消这种顾虑，VLS对货车稍加改造，让它看上去更像个流动摊点。
VLS也测试了把车辆停放在当地小型连锁市场前的情况。更多重复实验帮助VLS弄清了哪种服务是人们最感兴趣的，以及人们愿意支付什么价格。他们发现，顾客常常要求烫好衣服，也愿意付双倍的价钱在4个小时内拿回衣服，而不是等上24个小时。
这些早期实验促使VLS确定了最终产品：一个3英尺×4英尺见方的流动洗衣摊点，包括节能的消费级洗衣机和一条超长的电线。摊点使用西式洗涤剂，并且由VLS每天提供干净水源。
从那以后，VLS的业务取得了重大增长，在班加罗尔、迈索尔和孟买共有14处运营网点。首席执行官阿克沙·米拉告诉我，“我们在2010年清洗了116000公斤的衣物（2009年为30600公斤）。近60%的业务来自老顾客。仅在上一年内，我们所有的网点为10000多位顾客提供了服务。”
2010年7月，美国总统奥巴马正式签署了《多德-弗兰克华尔街改革与消费者保护法案》。
法案中一项标志性的条款催生了新的联邦机构，称为消费者金融保护局（CFPB）。这个机构的职责是保护美国公民免受诸如信用卡公司、学生贷款和高利贷等金融机构掠夺性的借贷。为了实现这个计划，需要建立一个电话中心，由受过专门培训的工作人员处理公众来电。
在自行决定工作方式的情况下，一个新的政府机构通常会雇用一大批员工，花一大笔经费制订一个昂贵又耗时的计划。但是CFPB决定换种方式来做。尽管有5亿美元的预算和高利润来源，但它其实还算是一家新创企业。
奥巴马总统委派政府首席技术官阿尼什·乔普拉（Aneesh Chopra）收集如何建立新创机构的想法，我就是这样参与其中的。在乔普拉到硅谷的一次访问中，他邀请了几位创业企业家，请他们就如何在新的政府机构中培养创业理念的问题发表意见。重点问题是，如何利用技术和创新使政府机构更高效、更具成本效益、更完善。
我的建议直接体现在本章的原则中：将CFPB视做一项实验，找到计划中非事实性的、假设性的部分，然后制定测试的方法。如果采用这种方法，我们可以开发一个最小化可行产品，让政府机构可以在正式计划启动之前，小规模地先行运作起来。
目前计划中第一个潜在假设是，一旦国民知道他们可以致电CFPB寻求帮助，应对金融欺诈或财务滥用，打来电话的人会非常多。基于对美国人每年遭遇这类问题的市场研究，这种情况的出现听起来合情合理。但是，就算有这些研究，它毕竟还只是一个假设。如果真正的来电数量和计划中预估的相差甚远，那么就需要作出重大调整。如果容易遭受财务滥用的美国人并不认为自己是受害人，因而并不寻求帮助呢？如果他们对什么是重要问题的想法不尽相同呢？如果他们致电要求帮助的问题在机构的权限之外呢？
一旦该机构正式成立运营，投入5亿美元和相应的大量雇员，再来改变计划就会既耗财又耗时。但为什么要干等着反馈信息呢？想要马上开始实验的话，政府可以利用Twilio
那种低成本且可快速建成的新型平台，先开设一个热线号码。只要几个小时的工作，就可以添加简单的语音提示，为来电者提供与财务问题相关的菜单选项。在第一个版本里，所有的提示选项可以直接取自现有的研究。这个阶段中没有在线的人工服务，每个提示选项可以为来电者提供解决问题的有用信息。
政府不需要在整个美国范围内推广这条热线，只需在一个非常有限的范围内进行这项实验：从一个小规模的地理区域开始，可能小到城市内的几个街区。要把这项服务告知大家，不必斥资做电视或电台广告，可以采用具有高度针对性的广告形式。布告板上的传单、针对那几个街区的报纸广告，特别是针对目标人群的网上广告投放都是不错的开始。因为锁定地区非常小，所以可以承受高价在这个区域内建立高知名度，同时却能保持很低的总成本。
相比一个5亿美元的政府机构针对财务滥用综合的问题所能做出的解决方案，这个最小化的可行产品并不绝对理想，但它也不昂贵。这个产品可以在几天或几周内就开发出来，而且整个实验大概只花费几千美元。
但是我们从这个实验中能学到的东西却是无价的。从最初的来电选择中，政府马上就能大致了解到美国公民认为自己遇到了哪些问题，而不是他们“应该”有什么问题。政府也可以开始验证一下市场推广信息：什么促使人们致电？它还可以开始推断真实情况中的行为倾向：在目标区域里真正致电者的百分比是多少？推断结果不会很完美，但比起普通的市场调查，它可以定下一个更准确的行为基准线。
最重要的是，这个产品可以作为一个雏形，逐渐形成更完善的服务。有了这个起步，政府可以不断改善，稳步增加更多更完善的解决方案。最后再增加在线个案工作人员。可能一开始他们只回复某一类问题，以期获得最大的成功机会。到了正式计划准备实行的时候，这种早期服务就能成为实际工作中的一个模板。
CFPB现在刚刚起步，但已经显示出使用实验方法的迹象。举例来说，尽管他们没有实施限定区域的推广方式，但他们以个案使用情况给第一套产品分类。他们对提供给顾客的金融产品服务作了初步排序，先从信用卡业务开始。随着第一项实验的展开，他们将有机会近距离观察其他投诉，并接收顾客反馈。这些数据将影响到未来产品服务的深度、广度和顺序。
CFPB的首席技术官戴维·福瑞斯特（David Forrest）告诉我，“我们的目标是为美国民众提供一种简便的途径，将他们在消费金融市场中目睹的问题告诉我们。我们有机会近距离监测到公众诉求，从而对新的信息作出反应。市场无时不在改变，而我们的工作正是要随其同时改变。”
本书中描述的创业者和经理人都充满智慧、富有才干，并且目标明确。在很多情况下，他们创建组织机构的过程在某种意义上和当前管理思维中的最佳实践是一致的。无论身处什么行业，无论在私人企业还是政府机构中，他们都面临着相同的挑战。如我们所见，即使是全球顶尖企业中资历老到的经理人和执行官，也要致力于不断推陈出新，开发创新的新产品。
他们的挑战就是要跳脱出以往的思路，不要把信心寄托在调查完备的计划上。要知道，计划这种管理工具只在具备长期稳定运营记录的情况下才管用。但是，你难道真觉得我们周围的世界每天都一成不变吗？改变既有思维方式固然困难，但它对新创企业的成功却至关重要。我希望，本书将帮助经理人和创业者实现这种改变。