第三章
打造高绩效团队

前几天有人问我：什么是高绩效团队？

我的回答是：武汉火神山医院的建设团队就是高绩效团队，他们用了10天的时间就建成了一家1000余床位的医院。

尽管每个成功团队都有其不可替代的特质，但它们也存在一些共同点，如图3-1所示：

1.效率至上

团队负责人及成员始终坚持效率优先原则。当然，这里所指的效率可能是工作时间更短，可能是成本更低，也可能是品质更好，还可能是客户更满意、团队更和谐。总而言之，高绩效团队一定要围绕目标定义自己的效率维度，并全力以赴创造一般工作群体无法企及的业绩。

2.目标一致

目标一致有两层意思：一是团队每一位成员都知道团队的目标是什么，自己的目标是什么；二是每一位成员都对团队目标的达成坚信不疑，对自己目标的达成全力以赴。

3.成果导向

没有成果，一切努力都等于零，因为市场不相信眼泪。高绩效团队更是如此，在既定条件下超目标达成才是团队每个成员的使命所在，强调“苦劳”“疲劳”的人是不适合待在高绩效团队中的。有句话讲得特别好：“努力到无能为力，坚持到感动自己。”

4.高度协同

放低自己的身段，以团队整体目标为重；放弃自己的蝇头小利，以团队整体利益为重；放弃计较个人得失，以团队任务完成论功劳。并在上述前提下，乐于沟通，乐于协同、乐于分享。这才是高绩效团队成功的关键。

5.快速响应

不论遇到什么困难，不论内外部环境如何变化，都能保持“敌动我动，敌不动我也动”“山不过来，我就过去”的做事方法，才能创造奇迹。

一、团队生命周期

任何团队都会经历从组建到成熟运作、解散等不同的发展阶段。美国管理学家布鲁斯·塔克曼将团队生命周期分为五个阶段，分别为创立期、风暴期、规范期、运作期和解散期，如图3-2所示。

在建立团队的时候首先需要明确团队的目标，以及实现团队目标必需的技能。同时，还需要注意尽可能压缩团队创立期和风暴期的时间，并通过团队成员的共同努力使团队规范期和运作期尽可能保持更长的时间。因为一般来讲，团队在创立期和风暴期对组织的整体贡献会很小，甚至没有任何贡献，而真正能够为组织创造价值通常是在团队规范期和运作期完成的。

1.创立期

创立阶段促使个体成员转变为团队成员。每个人在这一阶段都有许多疑问：我们的目的是什么？其他团队成员的技能、人品怎么样？每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，自己能否被接受？

为使团队方向明确，团队负责人一定要向团队说明团队工作任务及目标，并设想出团队成功的美好前景以及成功所产生的益处，并公布团队的工作范围、工作标准、预算及进度计划的标准和限制。团队负责人在这一阶段还要进行组织组建工作，包括确立团队工作的初始操作规程、规范沟通渠道、审批及文件记录工作。所以在这一阶段，对于团队成员采取的有效激励方式主要为预期激励、信息激励和参与激励。

2.风暴期

这一阶段，成员们开始着手执行分配到的任务，缓慢地推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。例如，任务比预计的更繁重或更困难；成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张；成员们越来越不满意团队负责人的指导或命令。

风暴期的特点是人们有挫折、愤怒或者对立的情绪。这一阶段士气很低，成员可能会抵制形成团队，因为他们要表达与团队联合相对立的个性。

因此，在这一阶段，团队负责人要做好向导工作，致力于解决矛盾，绝不能通过压制来使其消失。这时，对于团队成员采取的激励方式主要是参与激励、责任激励和信息激励。

3.规范期

经受了震荡阶段的考验，团队将进入发展的正规阶段。团队成员逐渐接受了现有的工作环境，团队的凝聚力开始形成。这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队内大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强。团队成员互相交换看法，并感觉到可以自由地、建设性地表达情绪及意见。

在规范期，团队负责人采取的激励方式除参与激励外，还有两个重要方式：一是发掘每个成员的成就感和责任意识，引导员工进行自我激励；二是尽可能地多创造团队成员之间互相沟通、互相学习的环境，以及从团队外部聘请专家讲解与项目有关的新知识、新技术，给员工充分的知识激励。

4.运作期

这时候团队成员积极工作，急于实现团队目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。团队能感觉到被高度授权，如果出现技术难题，就由适当的团队成员组成临时攻关小组，解决问题后再将相关知识或技巧在团队内部快速共享。

这一阶段，团队负责人需要特别关注预算、进度、工作范围及计划方面的项目业绩。如果实际进程落后于计划进程，团队负责人就需要协助修正行动的制定与执行。这一阶段激励的主要方式是危机激励、目标激励和知识激励。

5.解散期

对于一些问题导向型团队或跨功能型团队而言（如研发团队、品管团队、跨部门工作团队等），团队解散是必经之路。这时候团队成员将注意力集中在团队工作的收尾，不再追求高绩效，很多人会表现出团队目标达成的喜悦感，但同时也会有强烈的失落感。这时候比较理想的激励方式就是工作成果激励、荣誉激励等。当然，对于一些永久性团队而言，不会有解散期。

二、团队成熟度

从前文提到的团队生命周期可以看出，一个团队真正发挥价值是在规范期和运作期，这时候的团队才能称为高绩效团队，而在创立期、风暴期和解散期的团队不可能创造奇迹。

为了帮助大家充分认识高绩效团队特质，尽可能缩短团队创立期、风暴期，快速建立高绩效团队，美国管理专家理查德·巴雷特建立了一套团队成熟度模型，如表3-1所示。

从理查德·巴雷特团队成熟度模型可以看出，团队成熟度只有达到第四层级甚至以上的时候，才能真正称为高绩效团队。

三、打造高绩效团队

一提到团队，大家会在第一时间想到军队，他们整齐划一的步伐，训练有素的行动，为人民服务的精神以及舍身忘我、视死如归的气概让每个团队负责人都想将自己的团队打造成像军队那样“特别能吃苦，特别能战斗”以及“召之即来，来之能战，战之必胜”！

打造高绩效团队有以下几个关键点（如图3-3所示）：

1.明确团队使命和愿景

大到一个企业，小到一个部门，都是一个团队，企业各级管理者都需要带领一个团队进行工作，这就需要各级管理者为自己所带领的这个团队建立使命、描绘愿景。

在我们身边有很多优秀的组织，他们的使命和愿景非常有凝聚力。大家都熟悉的军队是一个非常有使命感的组织，自从入伍的那天起，所有军人都知道自己的唯一使命就是保家卫国；奥运代表团也是一个极具使命感的组织，所有运动员都知道要拿金牌为祖国争光。

的确，任何团队都需要清晰描绘自己的愿景和使命。关于这一点，保险、证券等金融行业的销售团队就做得非常好，他们会给每一个组织起一个极富激励性的名字，如阳光团队、天狼团队、雪豹团队、亮剑团队、钢七连等，然后描绘团队的愿景，这样一来，团队的战斗力一下子就起来了。

大家都熟悉阿里巴巴“十八罗汉”。1999年2月20日，18个人挤在杭州湖畔花园16栋3楼的一个小房子里，被马云提出的“要做一家中国人创办的世界上最伟大的互联网公司”的愿景所吸引，从此开启了阿里巴巴互联网商业帝国的建设。

2.设定团队方向与目标

对于企业而言，战略和年度经营计划确定了发展方向，所有员工只要按照既定的发展方向努力就可以了。但对于一个团队来讲，不能没有明确的发展战略，因此团队必须清晰回答自己努力的方向什么，是解决特定问题（问题解决型团队）？还是跨部门协同（跨功能型团队）？抑或是寻找及实践解决问题的方法（自我管理型团队）？

另外，除了设定团队发展方向外，还需要进一步明确团队目标。这些目标既包括财务目标，也包括客户服务目标，还包括内部流程运营效率目标、员工成长与发展目标以及团队内部建设目标等。

3.规范团队内部分工

任何一个团队都需要建立自己的组织结构，设置几个角色、每个角色设几个编制、每个角色需要什么样的任职要求、由哪位员工来做更合适……所有这些工作，都需要团队成员共同思考清楚。因为团队不是拥有职位的一群人，而是聚合在一起的个体，团队中每个人扮演相应的角色，并且彼此理解、相互尊重。

4.有效授权体系

团队之所以能有效运作，很大程度上归功于团队内部成员享有充分自主的决策权，包括能够制订团队目标及工作计划、自主选拔员工、评估绩效等。但是充分的授权并不等于不需要领导和管理，故授权应分阶段有计划有控制地进行，避免造成混乱。企业领导应以灵活方式逐步放权，并不断对团队的绩效进行评估。

5.统一团队行动

统一行动是确保团队目标实现的关键，团队的整体运作就如“三人四足”或“十人十一足”游戏那样，任何一个环节出现问题都会导致游戏失败，因此统一团队思想、统一团队行动也是至关重要的。

6.协调团队冲突

团队在实际运作过程中，不可避免地会出现团队成员之间、团队与外部之间的工作冲突，这就需要团队建立一套冲突解决的原则、思路和方法，以减少产生不必要的麻烦，提升团队运作效率。

7.评价团队业绩

常常出现这样的情况：当团队很小的时候，团队组织绩效很高，随着团队规模的增加，团队组织绩效越来越低。正所谓：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。一个和尚的时候假设他的绩效为1；两个和尚的时候整体绩效还是1，但人均绩效就变成了1/2；三个和尚的时候整体绩效则变成了0。这就需要在团队内部建立一套完善的业绩评价体系，确保不让“雷锋选手”吃亏，也杜绝混水摸鱼、滥竽充数。

8.有效激励体系

一般而言，正激励的效果远强于负激励，因而企业应为团队的顺利运行制定一个完善的奖励体系。同时，相对绩效评价制度也是一种有效的激励措施。它能够在一定程度上控制和反映出成员的相应努力水平。除团队成员间进行相对绩效评价外，团队之间也可进行绩效评价。

9.营造团队氛围

企业讲文化，团队谈氛围，其实本质是一样的。文化和氛围就像一道润滑剂，它可以帮助组织内部调节工作气氛，建立积极健康的工作环境。

不同的团队可以建立不同的氛围。研发团队需要建立科学、踏实的工作氛围，营销团队需要建立狼性、进攻的工作氛围，财务团队需要建立严谨、务实的工作氛围，服务团队需要建立热情、耐心的工作氛围。但不论如何，每个团队都应该根据自己的使命及特点，在不违背企业整体文化的前提下，塑造和建立适合自己的团队氛围。

10.运用集体决策

集体决策既能够满足员工的参与要求，又能够集结众人的智慧，使决策更优化。因而在很多情况下，它具有个人决策无法企及的优点。尤其在跨功能团队中，几乎每一名成员都来自不同的职能部门，专业和技能互为补充，一项任务的完成在知识和信息分散的情况下，集体决策变得更为重要。但应注意避免集体决策“议而不决”的致命弊病。

11.发挥领导作用

首先，团队负责人应将有价值并且可接受的价值观传达给团队，使团队成员接受内部的规范和规则，并在价值观引导下培养起团队凝聚力。其次，亲和、平等地与团队成员进行交谈和工作，激发员工的积极性和创造性。最后，领导者需要不断学习以提高自身的素质和能力，为团队的发展指明正确的方向。 ydJv+jZaSsn/2aDd+nOE4fjc89YzAVUO+rpr/sdf1WwI2M/3z+1T1yXJPPflpxI2