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团队一词已经成为每家企业必谈的话题，事实上在我们身边已有很多企业通过成功地运用团队运作模式，有效地提高了企业的运行效率，将企业从小做到大，甚至成为了全球巨无霸。
大家熟悉的阿里巴巴“十八罗汉”团队、小米以雷军为首的“七剑客”创业团队、腾讯“五虎将”团队（马化腾、张志东、陈一丹、曾李青、许晨晔）、谷歌“双子星”团队（拉里·佩奇、谢尔盖·布林）、脸书“四君子”（马克·扎克伯格、克里斯·休斯、达斯汀·莫斯科维茨、埃杜阿多·萨维林）、乔布斯领衔的苹果手机研发团队、王石领衔的万科团队、史玉柱领衔的巨人网络团队都是世界级的团队，他们创造了各自的商业帝国。
近段时间频频出现在各大网络头条的钟南山院士团队，在帮助中国抗击新冠肺炎的战役中立下了汗马功劳。
杂交水稻之父袁隆平院士的团队数十年如一日，确保了中国乃至世界水稻增产增收，解决了数十亿人的吃饭问题。
举世无双的港珠澳跨海大桥总工程师林鸣领衔的技术攻坚团队，在岛隧工程领域创造了奇迹。港珠澳大桥作为中国建设的第一条外海沉管隧道，也是世界上规模最大的公路沉管隧道和唯一的深埋沉管隧道。林鸣团队攻坚克难，数次刷新了世界纪录。
成功的团队往往可以创造出远远大于个人能力之所及，甚至超越个人想象范围的工作成就！
然而，并不是任何团队都能取得如此成就，大家千万不要简单地认为将一群人称为“团队”就能创造奇迹。团队形式并不能自动地提高生产力、产生伟大的创意或造就世界级企业，它也可能让人失望。在许多企业，团队一直被提倡和试验，然而成功的并不多。
比如，华为同时推出P系列、Mate系列、Nova系列、畅享系列手机，每个系列、每款手机都由相应的研发团队、市场运作团队去完成，但最终的市场表现却相差甚远，有些产品持续大卖，如P20、P30、Mate20、Mate30等，其他产品则市场表现平平，这就体现了团队之间的差异。
这是为什么呢？我们认为这与大家对团队的认识不足，盲目推崇团队管理有很大关系。图2-1展示了对团队的客观认知。
图2-1 客观认知团队
对很多人而言，与“团队”经常混为一谈的是另外一个词，叫作“工作群体”。在许多企业，一群工人或管理人员、一个部门经常被描述为一个“团队”，但是人们往往很快就会发现，被描述成一个“团队”的东西实际上名不副实，“团队”这个词所体现的团结、合作、技能互补、相互信任、共同价值理念、共同目标等特质与日常现实截然不同。
这是怎么回事？是“团队”过时失效了吗？不是，这是因为被描述为“团队”的一群人并没有组成一个真正的团队，他们只是一个工作群体而已。工作群体和团队在功能和性质上是不一样的，随随便便把一个群体称作团队，而不遵循团队建设规律将一个群体建设成为一个真正团队，那就只能是称呼上的改变，而不可能有工作效率上的变化。表2-1是团队与工作群体比较。
表2-1 团队与工作群体比较
美国学者乔恩·卡曾巴赫和史密斯在对多个组织中的工作群体和团队进行比较研究之后认为：“工作群体的绩效主要依赖于成员的个人贡献，而团队的绩效则基于每个不同角色的人及其能力组合而产生的乘数效应。”
美国管理学家斯蒂芬·P.罗宾斯认为，所谓群体，就是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体为了实现某一特定目标而组成的集合体。
工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做，他们只要做好自己的工作而让其他人做他们的工作，成员之间的工作在很大程度上可以替换。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。另外，在工作群体中，不存在一种积极的能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和的协同作用。
团队则不同，团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。组成团队的个体能力各异、分工明确，因而无法替换，他们的工作是为了帮助其他的团队成员共同完成团队目标，他们通过共同努力产生积极协同作用，这种作用的结果使得个人所作的贡献形成互补，这就造成了团队的绩效水平远远高于个体成员绩效总和。
综上所述，团队始于群体，但能达到更高的质量水准。所有的团队都是群体，但只有正式群体才能成为团队。应该说，每个正式群体都可能成为工作团队，而每个团队都可能成为绩效卓越的团队，但这其中必须有创立和建设的过程，而这一过程又涉及人员组成、团队任务确定、团队目标设置、团队组建、团队管理等一系列问题，并不是换个说法就能一蹴而就。表2-2是正式团队与工作群体辨识问卷。
表2-2 正式团队与工作群体辨识问卷
续表
团队的作用和价值一目了然，但团队也不是万能的，这意味着并不是所有的工作和任务都需要交给团队去完成，如生产线上零件加工，只要每个个体兢兢业业，发挥自己的主观能动性就可以了，并不需要建立团队去完成。
团队也是利弊参半的，它主要有以下几方面的优点：
（1）集思广益，有利于知识资源的交流、共享和利用，提高组织的工作效率。一方面，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花费大量时间去监督下属的工作和解决下属出现的问题，而很少有时间进行前瞻性、全局性的战略思考。运用团队来工作，则能让管理者把精力主要集中在诸如长期发展战略等重大问题上来；另一方面，把一些决策权力下放给团队，能使组织在做出决策方面具有更大的灵活性和更好的创意。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道得更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常要迅速得多，这就是华为倡导的“让听得到炮声的人去呼唤炮火”的道理。
《华为基本法》第六条说：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智能创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
可以看出，华为文化的核心就是要通过挖掘团队成员的知识、技术、管理、情操等，集思广益，创造更多的物质财富。
（2）高效协同，创造出工作群体无法企及的工作成就。团队工作的最大价值就是要创造出1+1＞2的工作成就。在阿里巴巴创业初期，马云给“阿里巴巴十八罗汉”畅想未来的时候，他伸出一根手指头告诉大家，阿里巴巴的目标就是每天创造一根指头的利润，当大家猜测马云所说的一根指头究竟是指1万元利润、10万元利润还是100万元利润的时候，马云的答案吓了大家一跳。马云说，这一根手指代表每天创造1000万元的利润，长远来看要创造1亿元的利润。
（3）凝聚人心，让每个团队成员都能自由发挥个人价值。团队还有一个重要的价值，那就是它更能凝聚人、激励人，让团队每一个成员都能最大化发挥潜能。
（4）激发积极性，有利于员工成长。从人的社会性来讲，个人总是希望也要求相互之间有帮助和支持，因此，以团队的方式开展工作，可以促进个人的工作效率，同时还能促进成员之间的合作，创造出一种团队精神，提高士气。它通过营造团队中人与人之间相互依存、团结合作、真诚友善、亲密无间的关系来为个人提供全面发展空间，满足个人的需求，调动个人的积极性和责任感，最大限度地挖掘人的潜能、发挥人的创造性。
当然，团队也存在一些不足和弊端：
（1）成本较高。建设和运用一支团队不仅需要花费资金成本，还需要耗费较长的时间。因为任何团队组建都要经历创立期、风暴期、规范期、运作期和解散期。很多团队在组建过程中始终处于风暴期，团队成员之间长时间无法达成默契，团队成员更迭频繁，造成大量内耗，反而会影响工作效率。
（2）存在“从众”和“搭便车”等现象。当员工在团队中工作时，他们往往会根据团队环境变换自己的工作态度。例如，当团队中意见分歧很大时，往往有许多成员出于礼貌、互相尊重或屈于权威而跟多数人保持一致，或采取无原则的折衷，这样往往使团队发挥不出最佳潜能，这是典型的“从众”现象；当组织采取以团队绩效为基准的集体激励时，又难免会出现“搭便车”现象；而当组织采取个人激励时，个体又可能会出现自私、破坏整体的行为。
（3）会引起整个组织的大变革。从根本上讲，团队是一种全新的管理思想和模式。管理是一个系统工程，因此，引进团队会引起组织内部不同层次上的组织文化、工作规范、员工经济收入、工作地位和习惯、生活观念等方方面面的改变。也就是说，引进团队会受到来自许多方面的阻力，这对于一个传统的组织来讲，是一件非常棘手的事情。一旦处理不当，就会给组织带来不必要的混乱。
团队有利也有弊，至于运用团队是利大于弊还是弊大于利，不能一概而论。但有一点可以肯定，由于团队本身存在一定弊端，所以它不是万能的。因此，在实践中到底采取团队形式还是个人负责的工作群体形式，必须视具体情况而定。
我们必须抓住团队思想的精髓建设和运用团队，即要以人为本，培养员工的团队精神，通过人与人之间的协作，充分调动员工的积极性和创造性，实现个体的全面发展和整个集体的健康发展。
团队不仅是一种组织形式，还是进行人力资源开发和管理的有效途径。更重要的是，团队本身代表着一种文化，一种“以人为本”的管理思想和管理哲学，主要包括以下几方面内涵：
（1）团队以个人利益为基础和前提，尊重个人，根据成员的个性和能力合理安排个人工作，使人适合于工作，也使工作适合于人。
（2）团队是个人利益得以实现的必要形式和中介，团队首先要保证并促进个人利益的实现，为个人发展尽可能提供环境和机会，然后才是对个人损害集体与他人行为的防范，使个人离不开组织，也使组织离不开个人。
（3）团队通过成员民主参与团队事务来调动成员的“主人翁”意识，激发他们的积极性和创造性，从而提高个人工作效率。
（4）团队建设最重要的目标就是创造团队精神。一个团队是否高效就看这个团队有没有团队精神，以及是怎样的一种团队精神。综合国内外许多学者的研究成果，我们把团队精神定义为：团队成员对团队感到满意与认同，自愿并主动为了团队的利益和目标相互协作、尽心尽力、努力奋斗的意愿和作风。它的实质是一种集体主义精神，这种精神既表现为团队成员对团队的忠诚和奉献，还表现为团队成员之间的尊重、信任、宽容、团结协作，同时也表现为团队成员奋发向上、积极创新的精神风貌。
有学者强调，建设高效团队就是要增强团队的凝聚力、培养成员对团队的忠诚度和成员之间的相互信任。这其实就是要培养团队成员的团队精神，用它来指导和规范团队成员的观念和行为，使一个团队能抵御外界影响。任何一个企业都需要员工对它的忠诚和奉献，都需要员工之间的团结协作。所以，对于企业来讲，是否采取团队形式并不重要，重要的是能否在某个部门或整个企业内培养员工的团队精神。
团队的好处大家都知道，但在团队建设过程中要警惕将“团队”变成团队负责人个人“卫队”的情况。我们经常会看到在有些企业，一个高管离职的同时还带走了企业一大群骨干，要么出去另立门户开始创业，要么集体加入竞争对手的阵营；有些团队任务完成情况未达到预期，当企业要问责的时候，团队内部从上到下层层庇护；还有些团队把自己包裹得严严实实，团队内部的信息从不向外透露，企业管理层想了解团队工作开展状况都很难……以上种种，却是典型的团队负责人将“团队”变成个人“卫队”的实例，这对企业而言是非常危险的。
为解决这个问题，企业首先应该建立完善的人力资源管理体系和公正公平的评估体系，减少评估中人为操纵的因素，以此降低团队负责人凭着企业所赋予的权利而打造个人卫队的机会。当发现这种苗头后，应该及时采取措施，包括割断利益纽带，或者进行适当的岗位、人员调配，把问题扼杀在萌芽状态。
其次，加强知识管理。知识管理就是将资源与人分离，将团队资源沉淀到企业当中，而不是沉淀在个人身上。这样，即使团队集体出走，也不会造成过大的冲击。在招聘时应该评估引进一个团队的风险，确实需要引进的话，也要注意知识资源的转移。因为一个团队可以集体到这家公司，也可以集体到另一家公司去。加强了知识转移后，可以将新团队带来的知识资源沉淀到本企业中来。
最后，也可以在法律中寻求保护，在与团队负责人签订团队目标责任书的时候，应该适当加上一些条款，在法律上保护企业权益。
总之，企业的情况不同，解决方法也不同。不过，不论企业的情况是什么样的，必须从正反两个方向进行思考，才能比较好地解决这个问题。
团队陷阱是指在团队管理中暂时还没有表现出来，但是必然会对团队发展产生负面影响的行为，这些行为严重时可能会颠覆一个团队。比如团队负责人主动放弃自己的权力、团队计划不连贯、团队负责人政治“自杀”、团队成员的傲慢情绪、团队分工不清、人员责任不明、团队总是追求短期目标、团队中经常有制造混乱的成员、团队成员之间缺少协同工作的习惯、团队缺少关键技能和知识及解决办法等。
以上陷阱都会对团队产生影响。为了让团队发挥其应有价值，我们可以采取以下方式有效规避团队陷阱，如图2-2所示：
1.提升团队能力
团队负责人对团队自身发展的长期目标承担责任。如果一个团队被授予新的权力和责任，却缺少必需的能力，这样的团队注定是失败的。以下几个步骤有助于提升团队的能力：
（1）分享所有相关的信息，而且要保证团队成员完全明白这些信息。
（2）强化团队处理问题的能力。
（3）提高团队的决策能力。
图2-2 团队陷阱解决方法
2.厘清团队界限
厘清团队界限有助于团队聚焦于自己能做什么，防止做出向客户提供不恰当产品或服务的决议。边界条件确立了团队开展工作的界限或限制，这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面临机会时，应鼓励团队做出创造性的决议；当团队不断成熟并充分显示其能力时，边界条件应不断放宽。
3.克服“近视”倾向
要确保所有团队成员对该团队及其目标和结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到某个决议对其他团队和整个公司的潜在影响。团队成员的全局观点越强，他们在做决策时对工作的全盘考虑就会越多，就越能克服“近视”倾向。在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，应当反复权衡，尤其应将受影响部门的反馈纳入考虑。此时，新的观点将会出现，这通常会大大改变最初的决议。
如果一个团队正在做出一些对其他团队有负面影响的决议时，应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。因为问题制造者可能会是组织中最后一批认识到他们的决议具有消极影响的人。有效的方法就是站在所有关联方的角度描述这个决议。这种方法有助于揭示一个对一方似乎有利的决议对另一方可能是彻头彻尾的灾难。通过详细描述不同的观点，团队成员将会懂得欣赏和理解存在于组织内部的相互依存性以及在决策过程中考虑这种依存性的重要性。
4.统一团队语言
在团队内部就团队任务、团队目标、团队沟通语言进行统一，消除杂音、消除杂念。
5.调动团队激情
团队激情的调动是团队成功的基础和保障，可以从物质层面、精神层面、成长与发展层面着手。关于团队激情调动的问题读者可以查阅本书第十五章相关内容，在此不再赘述。
6.解决抵制行为
团队成员对官派领导人的影响和指导持反抗或抵制倾向，是团队发展期的一种自然现象。克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何履行团队成员与团队负责人的职责上。