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曾经去过东非大草原或者看过中央电视台《动物世界》节目的朋友们一定对这样的场景记忆犹新：
在广袤的东非大草原上，动物们相安无事、自由自在地繁衍生息。
但到了每年动物逐草迁徙的季节，数以百万计的斑马、瞪羚和角马就会从坦桑尼亚的塞伦盖蒂大草原前往肯尼亚马赛马拉野生动物保护区，跋涉三千多公里，横渡马拉河，场面蔚为壮观。这种场面也吸引了全球游客前往东非一睹为快。
在大批动物迁徙的过程中，屠戮在所难免。沿途茂密的草丛中狮群早已经垂涎三尺，高耸的金合欢树上猎豹正是望眼欲穿，马拉河中饥肠辘辘的尼罗鳄也已枕戈待旦，就连身材娇小的鬣狗也是蠢蠢欲动。斑马、瞪羚和角马在迁徙过程中往往要付出惨重的代价，它们有的惨死在狮群的尖牙和利爪之下，有的被尼罗鳄强有力的双颚咬断脖子，还有的被擅长奔跑的猎豹擒获。狮子、猎豹和尼罗鳄本身就是超级猎手，我们需要注意的是身体娇小的鬣狗。以单只鬣狗的速度和体格是不可能轻而易举地猎杀一头斑马或角马的，哪怕是一只瞪羚它们也很难捕获，但十几只甚至几十只鬣狗组成的鬣狗群却可以围猎比它们体格大数十倍的角马，甚至可以轻而易举地从狮子、猎豹口中夺走猎物。
这是什么原因呢？我们将其归结为——团队的力量。
很多管理者已经习惯了用团队来表达一个部门、一个创业群体，抑或一个项目组、一个委员会。大家熟悉的皇家马德里足球队是一个团队，曼联足球队是一个团队，乔布斯带领的苹果手机研发人员是一个团队，与马云当年创业的“十八罗汉”是一个团队，华为任正非带领的轮值CEO也是一个团队。另外，狼性团队、团队精神、团队打造、团队文化、团队理念、研发团队、营销团队、服务团队、生产团队、团队负责人、团队成员等词语对于每一位管理者而言都是耳熟能详的。
大家熟悉的华为倡导狼性文化，华为的狼性团队极具战斗力，在华为全球市场布局过程中发挥了极其重要的作用。在华为看来，狼群具有以下几个鲜明的特质：
（1）作为群体性动物，狼从来不会单独作战，因为它们明白，在面对强敌的时候，自己的力量远远无法超越敌人，所以面对一次次竞争时，狼群都会团结一致，共同战斗，共度难关。
（2）不论是头狼还是狼群中的任何一员，都具有主动承担责任的精神。心中想着群体的利益，为群体付出，即便牺牲自己的生命也心甘情愿，只有这样，狼群才能稳定地成长和繁衍，否则随时都会被环境淘汰。
（3）狼群是追求团队协作并最终取得胜利的群体。看过电影《狼图腾》的人应该对两个场面印象深刻：其一，为了报复人类将它们准备过冬的黄羊偷走，狼群集体作战将马群赶进冰湖活活冻死；其二，狼群通过叠罗汉的方式，轻松翻过高高的羊圈围墙，跑进羊圈袭击羊群。这就是狼群注重团队协作的最佳佐证。
（4）每头狼都会用自己的实际行动证明对团队的忠诚。每头狼都不会轻易背叛、离开狼群，狼群也不会轻易赶走任何一位团队成员。
华为正是深谙狼群的特质才提出了打造狼性文化，培养狼性团队的经营思想，并数十年如一日坚持这种做法，最终打造了一支英勇善战的团队，创造了华为今天的成就。
那么到底什么是团队呢？
英国霍特国际商学院教授迈克·布伦特和阿什里奇商学院教授菲奥娜·爱尔莎·丹特认为：团队就是T（together），一起、E（everyone），每个人、A（achieves），达到、M（more），更多。简单理解，就是一群人在一起，会做出比单个人更多的工作业绩。
英国兰卡斯特大学组织心理学教授迈克尔·A.韦斯特教授认为：团队是嵌入在组织中的一群人，他们执行对实现组织目标有贡献的任务。他们共享整体的工作目标，并拥有必要的权威、自主权和资源来实现这些目标。另外，他还指出，团队的工作能够显著影响组织内部或外部的其他人，团队成员在很大程度上依赖于彼此在工作中的表现；在自己和他人的眼中，他们是一个群体。他们密切合作、相互依存、相互支持，以实现团队目标。他们有明确的分工……
英国管理专家伍兹、韦斯特认为：团队是指人数较少的，共同为一个明确的、具有挑战性的任务而工作的一个群体，这个任务由群体一起完成比由个体独立完成或者平行工作完成更加高效；同时，这群人拥有明确的、共享的、具有挑战性的、直接源自任务本身的目标；为了实现这些目标，这群人不得不紧密联系，相互依赖；这群人在其中扮演各自独特的角色；这群人拥有必要的权威、自主权和资源以实现团队的目标。
美国管理学家斯蒂芬·P.罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的集合体。
英国亨利商学院领导力教授彼得·霍金斯认为：当团队服务于超越自身的需要，并有利益相关者需要他们交付超越团队成员单独可以提供的东西时，团队才算成功，才具有存在的意义。
根据工作经验和对团队的理解，我们对团队定义如下：
我们认为，团队是指具有共同愿景、技能互补、愿意为共同目标相互协同并承担责任的人员群体。
从上述不同人对团队的定义可以看出：
（1）团队是一个人员群体，而非一个人。团队少则两三人，多则十几人、几十人甚至更多。一个部门可以称为一个团队，一次大型活动的筹备小组可以称为一个团队，一个品质改善小组可以称为一个团队，一个新产品开发项目组可以称为一个团队，同样，企业的战略委员会、产品委员会、经营委员会、薪酬与绩效委员会也可以称为一个团队。总之，团队在组织中无处不在。
（2）团队整体的工作业绩一定大于团队个体独立开展工作业绩之和。正如彼得·霍金斯所说：“交付超越团队成员单独可以提供的东西”，也如迈克·布伦特教授和菲奥娜·爱尔莎·丹特教授所说的：“M（more），更多。”
（3）团队可能是长期存在的，也可能是短期存在的；可能是虚拟的，也可能是实际运作的；可能是正式的，也可能是非正式的；可能是以解决问题为导向的，也有可能是以目标为导向的。总之，团队存在多种不同类型。
（4）团队是有共同愿景的。这个愿景足以支撑和引导团队成员为达成团队目标自觉、自愿贡献各自的智慧和力量，并保持热情。
（5）团队是有明确目标的。对于企业团队而言，目标就是实现企业销售收入、利润以及可持续发展；对于一个部门团队而言，目标就是履行企业赋予的职能；对于一个新产品开发团队而言，目标就是准时、保质、保量完成新产品开发任务；对于一个服务团队而言，目标就是提升客户满意度，及时处理客户投诉及其提出的其他问题。
（6）团队成员之间一定是技能互补的。这就要求在搭建团队时有明确的分工，有人负责组织，有人负责计划，有人负责执行，有人负责协助配合，有人负责对结果进行审核，还有人对工作进行分析改进，只有这样才能确保团队工作有序，成果有效。
（7）团队任务离不开合作。有力的合作不仅会使团队成员之间的热情倍增，在团队与客户之间、团队与供应商之间、团队与职能部门之间亦是如此。而且现在柔性化团队、虚拟团队、跨职能团队越来越多，这对团队内部及团队与外部利益相关者之间的合作提出了更高的要求。
（8）团队成员必须有各自明确的责任，各负其责，共同完成团队目标。
为了让大家对团队基本特征理解得更加充分，我们先拿雁群南飞迁徙的故事进行剖析：
在雁群南飞迁徙的过程中最常见的阵形是“人”字形，研究发现，这种阵形可以让雁群的日均飞行距离比个体单独飞行平均距离增加71%。也就是说，群体飞行距离是个体单独飞行平均距离的1.71倍。
雁群是怎么做到的呢？
首先，飞在“人”字阵形最前端的领头雁往往是体力最好的，这只大雁在领航的同时，每一次翅膀的扇动都为身后的大雁带去向上的风，后面的大雁便可以节省体力。当领头雁感觉疲倦的时候，它就会退到阵形的最后面，由“人”字形两边的大雁交替领头，这样便可以始终让体力最好的大雁领航并确保群体保持较快的飞行速度。
其次，如果遇到身体不好的大雁，雁群就会把它围在阵形中间，让它借助两侧向上的风飞行，这样既能避免身体不好的大雁由于体力不支而掉队，也不会影响雁群整体飞行速度。
最后，当有大雁掉队的时候，其他大雁就会集体发出“呱、呱、呱”的声音鼓励它，同时雁群也会放慢整体行进速度，直至掉队的大雁重新回到阵形当中。
雁群的故事告诉我们，一个优秀的团队必须要有严密的分工，团队成员之间要相互信任、相互鼓励，互相搭台而不是拆台，做到技能互补，同时对目标要有一致的承诺，最关键的是共同分享工作成果，让每位成员都能分享胜利的果实。
我们再来看看由苏炳添领衔的中国男子4×100接力队的例子。从2010年广州亚运会开始，他们屡屡在亚洲赛场、奥运会赛场创造佳绩。
2014年仁川亚运会，由苏炳添、陈世伟、谢震业、张培萌组成的4×100接力队以37秒99的成绩获得冠军，卫冕成功，这也是历史上屈指可数的4个成绩在10秒以外的选手在接力中跑进38秒大关，他们的交接棒技术堪称世界一流。
2015年北京田径世锦赛，由苏炳添、莫有雪、谢震业、张培萌组成的中国男子4×100接力队在预赛中以37秒92的成绩刷新了由他们自己保持的37秒99的亚洲纪录，决赛时又以38秒01的成绩夺得世锦赛银牌。
苏炳添个人100米最好成绩为9.99秒，是在2015年创造的，就算4×100接力队每个人都能达到9.99秒的水平，4×100的成绩也就是39.96秒，但苏炳添领衔的中国男子4×100接力队成绩居然可以达到37.99秒，这其中除了每个人全力以赴跑好自己的那100米之外，无懈可击的交接棒更是起到了举足轻重的作用。这就是团队的价值，团队可以创造出超越每个人极限的业绩。
不论是南迁大雁，还是中国男子4×100接力队，他们用数据和结果告诉我们，团队是不同于一般工作群体的，团队具有有别于一般工作群体的特征，如图1-1所示。
图1-1 团队特征
1.共同愿景
任何一个团队，都必须清晰地定义自己的愿景，而且要确保愿景是所有团队成员共同认可的，团队中的每个人都渴望通过自己的努力为团队愿景的圆满实现贡献智慧和力量。
皇家马德里足球队在其队歌《加油，马德里》中提到：“你曾写就历史，你也将开创历史，因为无人可以抗拒，你对胜利的渴望。”我相信，对于每一位皇家马德里的球员、教练员，甚至每一位球迷而言，当他们踏入伯纳乌球场，队歌响起的时候，每个人都充满了对胜利的渴望，所以每名球员都会竭尽全力地拼搏，每位教练员都会绞尽脑汁地指挥，每位球迷都会声嘶力竭地加油、助威，正是在这样的愿景指引下，皇家马德里足球队获得了“二十世纪最佳俱乐部”殊荣。
CBA（中国职业篮球联赛）中的广东宏远华南虎俱乐部也是一个非常好的佐证。成立于1993年12月的广东宏远华南虎俱乐部可以说是CBA历史上最成功的俱乐部之一，先后夺得了9次CBA总冠军，超越八一男篮，成为CBA历史上夺冠次数最多的球队。虽然时代在变、球队在变、球队管理层在变，但广东宏远华南虎俱乐部想成为中国乃至世界最成功俱乐部的伟大愿景没有改变。
2.目标清晰
清晰的目标是团队构建和运作的前提，目标可以帮助团队成员分清各项事务的轻重缓急，确定并把握核心的工作任务和关键成功要素，还可以帮助团队成员明确行为准则，为其指引方向和提供工作动力。
3.恰当领导
选择并用好团队负责人是团队成败的关键。一般来讲，作为一名团队负责人必须具备以下特质：善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、公平、公正、有勇气、敢担当、坚守承诺等。大家熟悉的任正非、马化腾、马云、雷军等，都是恰当领导的典范，他们在各自的团队中发挥着不可替代的作用。
4.有效组织
不同团队的任务及目标不同，工作模式也存在很大差异，这就注定了不同团队内部的组织结构是千差万别的。团队在选择组织结构时，要有利于不同技能成员的角色定位，有利于团队和个人学习，有利于明确个人和团队责任与分工，有利于培养团队成员的使命感和责任感，有利于团队目标的顺利实现。团队规模一般比较小，所以团队组织更要注重扁平化、柔性化、高效率。
5.技能互补
成员技能互补是团队存在的基础。因为团队成员之间必须要有清晰的分工，就如同一支足球队，必须有人担当前锋，有人担当中锋，有人担当后卫，有人担当守门员，缺一不可。同理，在一个企业组织当中，有些人负责运筹帷幄（战略与决策），有些人负责制造枪炮（产品研发），有些人负责遇水架桥（制造），有些人负责决胜千里（市场与营销），还有些人负责后勤支持（客户服务）等。
6.相互信任
西蒙·斯涅克在《从“为什么”开始：伟大的领导者如何激励每个人都行动》一书中提到：“团队不是一群一起工作的人，而是相互信任的一群人。”
高绩效团队成员之间一定是相互“搭台”而非相互“拆台”的。高绩效团队要求团队成员必须用语言和行动来支持其他成员，在表现自己才能的同时，也要践行和坚守团队的核心价值主张，成就团队整体价值。
著名管理学家大卫·迈斯特尔用一个公式阐述了他对信任的定义：信任度=（可信度+可靠度+亲密度）/自我定位。可以看出，团队之间的信任，既要求每个人在团队中拥有很高的可信度，又要求每个人在其他团队成员心目中是一个可靠的人，同时团队成员之间还要有密切的工作关系，另外还需要团队成员对自己定位清晰。
7.有效合作
有效合作是团队有别于一般工作群体的最明显之处。美国管理专家詹姆斯·塔姆和罗纳德·鲁耶特指出：“自愿付出的情感能量和热情指的是人们心甘情愿地为其所坚信的事业、项目、关系以及组织付出的激情、热情及奉献精神。它无法通过命令得到，如果企图这样做，那么将不可避免地引来断然的反抗或被动攻击型的破坏行为。”有效合作的前提是团队中的每一位成员都能够自愿付出情感能量和热情，这种能量和热情不可能通过正式的组织命令和强制手段得到，它们建立在团队成员对团队愿景、目标高度认同的基础之上，建立在团队成员之间相互信任的基础之上。
8.一致承诺
团队的高效运作一定要取得全体成员的一致承诺，团队承诺必须坚持明确、力所能及、共识和潜力挖掘的原则。这种承诺不是仅仅停留在口头和书面上，而是团队全体成员切切实实落实到行动当中。召开团队誓师大会、签订团队目标责任书、诵读团队价值理念、抄写团队行为准则等都是非常理想的一致承诺形式。
9.开放沟通
团队负责人必须为团队成员创造一个便于沟通的环境，鼓励成员之间坦诚沟通。因为团队在运作过程中势必会涉及目标确认、资源分配、计划修正、工作协调、冲突解决、争端处理等一系列问题，而这些问题都需要不断沟通才能有效解决。
10.分享成果
应清晰定义团队工作成果，并根据个体的贡献进行客观、公正的评估和激励，建立以团队整体为基础的绩效评价体系。另外，还需要在团队内部形成同创共享的成果分享理念及机制，让团队成员充分享受团队成功的喜悦及工作成果。
根据团队存续的时间、团队的自主权和影响力、团队任务的等级（从常规战术执行级到战略决策级）等维度，美国管理大师斯蒂芬·P.罗宾斯把常见的团队分为问题解决型团队（Problem-solving Team）、自我管理型团队（Self-managed Team）和跨功能型团队（Cross-functional Team），表1-1是其对这三种不同类型团队的对比。
表1-1 斯蒂芬·P.罗宾斯不同类型团队对比
英国霍特国际商学院教授迈克·布伦特和阿什里奇商学院教授菲奥娜·爱尔莎·丹特把团队类型分为功能型团队、跨学科型团队、问题解决型团队、虚拟型团队、自我管理型团队和委员会型团队，如图1-2所示。
图1-2 迈克·布伦特、菲奥娜·爱尔莎·丹特的团队分类
1.功能型团队
该类型团队往往是基于一个部门建立起来的，因此也可以称为部门团队，比如人力资源团队、财务团队、硬件研发团队、软件开发团队等。功能型团队倾向于努力完成正在进行的特定工作或实现既定目标，以服务于组织关键战略驱动因素。功能型团队一般都是永久或长期存在的，在实际工作中功能型团队容易与一般工作群体混淆。
2.跨学科型团队
该类型团队成员往往来自不同专业领域，他们的技能和经验具有互补性，因此都能在各自的专业领域为团队作出贡献，以确保团队目标实现。常见的跨学科型团队，如新产品研发团队，一款新手机的研发团队，团队成员可能来自市场部、产品规划部、硬件部、软件部、结构部、采购部、工程部、研发品质部、生产部、测试部等多个部门；又如企业高管团队，通常由财务总监、人力资源总监、研发总监、营销总监、供应链总监等多个跨专业领域的高级管理人员组成；再如新产品推广团队，团队成员会由产品部、研发部、市场部、品牌部、销售部等相关部门人员组成。
3.问题解决型团队
该类型的团队通常是短期的，而且问题导向性非常明确。团队成员需要具备某些特定的技能，而且大多来自不同业务领域，当然也会存在单一职能领域的问题解决型团队。比如为了解决客户退货或客户投诉，公司临时组织品质部、销售部、技术部、财务部、工程部、采购部、生产部等多个部门的员工组成解决该问题的团队。
4.虚拟型团队
随着互联网经济的兴起以及信息技术的迅速普及，特别是以“3I”，即Information（信息）、Idea（思想）、Intelligence（智力）为代表的网络经济使“虚拟团队”的规模化发展成为必然。现在虚拟团队越来越多地出现在我们的日常工作和生活当中。虚拟团队成员分散在全世界的不同角落，通过网络会议、电子邮件、即时通信工具等实现密切合作。这样的虚拟团队不仅适于新产品研发、特殊问题解决，而且目前大家见到的绝大多数团队形式都可以通过虚拟型团队模式来实现。
5.自我管理型团队
自我管理型团队模式最早起源于20世纪50年代的英国和瑞典，最大特点就是团队成员自我领导、自我管理、自我负责、自我学习。自我管理型团队一般由5～30名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理任务，比如工作和假期安排、订购原材料、选拔新成员等。自我管理型团队具有以下几个特点：
每个团队成员对自己的工作成果负责，监控自己的业绩和持续寻求反馈，管理他们自己的业绩并对其进行纠正。为取得优异成绩，团队成员会积极寻求组织资源和各种帮助及指导，因为它们是达成目标的必要要素。团队成员会积极地帮助他人改善业绩，在别人有需要的时候，其他成员会第一时间自动、自发地提供帮助。
6.委员会型团队
该种类型的团队往往负责一项特定工作，通常委员会成员都是非正式的，委员会有工作需要时，他们才进入工作状态。大到国际奥林匹克委员会、政府间气候变化委员会，小到企业薪酬绩效委员会、审计委员会、战略委员会、产品委员会、提名委员会、经营委员会、采购委员会、营销委员会、成本委员会等，都属于此类型团队。
当然除了斯蒂芬·P.罗宾斯、迈克·布伦特和菲奥娜·爱尔莎·丹特的团队分类之外，随着近些年互联网的兴起，还出现了知识型团队、去中心化团队、共享团队、无形团队等不同形式的团队，感兴趣的读者可以查阅相关文献资料。