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在实施股权结构设计的过程中，因为创业心态和内部环境的不同、商业形式和竞争对手的压迫，以及其他看不见的不确定状况，会影响股权划分的初衷与过程，导致一些“隐患股权结构”的出现。如一股独大、平均持股、股权过散、人资倒挂、小股为尊等，这些都是股权设计过程中必须重点防范的状况。当然，这几种股权结构不是绝对错误的，很多成功企业在创立之初就是一边走钢丝，一边谋发展。但前提是他们设计了更为符合自己企业发展的措施和更为严谨的防御机制，以确保股权结构能平稳健康地走下去。
下面我们将逐一介绍在企业内部无法保证平稳健康的情况下，这几种股权结构对企业的伤害。
1.一股独大
一股独大是指某股东能够绝对控制企业运作，包括两种情况：①占据企业51%以上的控股份额，达到了独自拥有过半数表决权通过的有利局面；②不占绝对控股地位，只是相对于其他股东的持股比例高（通常界定为20%以上），但其他股东持股更加分散且难以联合，使得该股东可以控制企业运作。
当企业中第一大股东表决权比例超过25%时，通常容易赢得大多数股东支持，处于优势表决权地位。
我国因为有着浓厚的家族创业基础，因此以家族的某个成员为核心，形成的家族企业极易形成一股独大。《新财富》杂志对我国的家族上市企业进行了考察，前二十名家族上市企业的控股，家族平均所持股权比例超过55%；前五十名家族上市企业的控股，家族平均所持股权比例超过50%，远高于我国A股上市企业第一大股东平均40%左右的持股比例。
一股独大就会发展成“一言堂”，除了企业发展初期可以增强决策执行度外，随着发展的深入，“一言堂”将制约企业的正常经营管理。尤其是在企业进入到规模化和多元化阶段，缺乏对权力的制衡机制，决策失误的可能性将成倍增加，企业将承担很大的风险。因此，近些年来家族企业已经意识到了一家独大对企业的危害，为了尽量降低一种声音的能量，控股家族纷纷开始减持股份，通过增发和引进战略投资者的方式，控股家族所占股份的比例有所下降。
2.平均持股
“平均主义”的持股形式在创业之初最为常见，当没有哪一方具有绝对强势（资金、能力、资源等）时，股权的搭配常以均分状态出现，如两个人各占50%，三个人各占33.3%，四个人各占25%，五人各占20%等。
实行“股权均分”有百害而难有一利：
首先是没有核心股东，导致企业决策没有“拍板人”。大家持股相同，都有发言权，但每个人都没有控制权。一旦发生影响企业的大事件，往往因为个人能力不同、考虑问题的倾向性不同、受外界影响程度不同等，导致无法达成一致意见，自然就形不成决策，缺乏决策而矛盾重重的企业是走不了多久的。而且，在企业一步步变强的过程中，持股人的内心也在发生变化，觊觎最高权力也是人之常情，又何谈同心协力！
其次是忽略了股东之间贡献不平等的情况。可能因为大家出资相同，所以就均分股份，但后期贡献也是不可忽视的。股东的贡献值在后期会随着时间的拉长而拉开距离，创造的价值不同了，但股权却是一样的，决策权和分红权也是一样的，难免会产生矛盾。
再次则是让投资机构有心无力。投资机构投资的原则是“投项目＝投人＝投股权结构”，如果你的企业没有“拍板人”，就等于隐藏极大的矛盾，当未来股东之间的隐性矛盾变为显性矛盾时，谁能做决策？谁能控制局面？任何投资机构都不愿意加入一个准烂摊子中。
3.股权过散
企业从创立到发展离不开资金的支持，于是一些创业者大力寻找“带资入场”的合作者，只要肯投入资金，就会分得股份。这就导致了一些企业“大脑袋配小身子”的现象，即规模不大，但股东众多。
A是某咖啡连锁企业的创始人，为了让公司从成立之初就拥有大量资金，选择股权众筹的模式成立。最终入股人数超过80人。能够通过众筹参与创业的人，普遍都是高素质型人才，在各自的领域都能站稳脚跟。因此，当这么多“白骨精”集中在一起，A想象的是一幅“智慧大开发”的场景，每个人都贡献着智慧和能力，企业未来将不可限量。
但从想象回归现实后，A发现企业从创立伊始就变了味道，“白骨精”们都是小股东，每个人都有着自己的经营理念，都有权对企业经营“指手画脚”，而且彼此间谁也不服谁，都认为自己的模式好，经营决策一日三变，连咖啡定价都忽高忽低。后来，为了争夺企业话语权，股东间又结合成若干个小团体，股权虽然集中了，但人心早已背离了，相互排挤。A面对这样的局面一点办法都没有，只能任凭雨打风吹去。
这家咖啡连锁企业的结局，从创立就已经注定了，“作死”经营的结果只能是死亡。在股东众多的公司中，人多就意味着关系复杂、圈层林立，如果没有一个可以服众的核心人物，就只是一盘散沙，跟人多力量大完全不沾边。即便企业有优秀的产品、出色的技术、众多的资源，最终也只能沦为其他企业的垫脚石。
4.人资倒挂
企业创立之初，通常会面临资金短缺的困境，创始人往往会引进外部资金来助力企业发展。此时，资金相比经营能力等其他方面占据了更重要的地位，出资方也会因此要求占有企业更多的股权。出于对企业经营现状的考虑，创始人往往会答应出资方的股权分配要求。于是，一些出资方只在付出一定资金而没有其余贡献的情况下拿到了大量股份，包括创始人在内的实际经营者却因为出资少而占有小部分股份。股权划分比例一旦形成，后期想要变更会非常困难，毕竟已经到嘴的肥肉谁愿意吐出来呢？
Z公司是A、B、C三位合伙创立，A出资最少，但参与经营最多；B出资最多，但从不参与经营；C出资居中，也很少参与经营。但公司的股权比例却是A占股份最少，B占股份最多，C占股份居中。后来该公司在A呕心沥血的经营下，发展顺利，逐步成为当地的龙头企业。公司发展越大，A的内心不平衡感也越强烈，因为眼看着B和C在经营中什么力也不出，却每年分走绝大多数红利。
A要求重新划分股份，理由很充分，因为自己在独立经营公司，贡献最大，而B和C的资金贡献早已不对企业发展产生作用了。但B也给出了自己的理由，他认为“吃水不忘挖井人”，公司有今天完全是因为自己当初大力出资的结果，没有这个前提，后续的一切都不会到来，所以自己享有最多的红利理所应当。C也支持B的观点。
Z公司就出现了出力的人与出资的人在持股比例上“倒挂”的情况。当企业已经进入平稳发展阶段，对外部资金的需求由强烈变为平缓，甚至变为不再需要，届时，出力的人成为企业发展的支柱，其优势必须在权与利方面得到凸显，而不是像B所言，一次贡献则终生受用。
“罗辑思维”在成立之初就是“人资倒挂”，申音占股82.45%，罗振宇占股17.55%。虽然两人被业界称为“黄金搭档”，但他们的关系更像是明星与经纪人的关系。申音是经纪人，负责将罗振宇推向幕前，接下来的任务都是罗振宇的。罗振宇火了之后，很明显粉丝追随的是他，而不是他所在的公司。在这种模式下，创造价值的是罗振宇，持有大股的却是申音，股权比例决定了最终的权利与利益的分配，也决定了两人的分道扬镳。
由此可见，随着经营的深入，经营股东和投资股东的价值是不断变换的，若不做好股权调整的准备，一旦遇到战略抉择，合伙人的分裂或企业的崩溃将不可避免。
5.小股为尊
在常规思维中，企业里谁占股多，谁的话语权就大，小股东面对大股东时，几乎没有可能获得权利优势。但我们用的是“几乎”，而非“绝对”，就是因为现实经营中确实存在小股东玩转大股东的情况。
Y公司有A、B两名股东，分别拥有公司51%和49%的股份。B尊重大股东A的决策权，几年经营相安无事。后来公司为了拓展业务，招募了一位技术大神C，为了让C尽心工作，A和B各拿出3%的股份相赠。公司股权结构变更为：A占股48%，B占股46%，C占股6%。
显然，A已经由过去占股超过50%的控股股东变成只是占股相对多数的大股东了，但B 仍然和过去一样，以A的意见为准，自己甘心做副手。而C虽然是被聘来的，在技术层面有很高的话语权，但在决策层面因为股权最少，相比A和B，在公司内的分量理应最轻。
但C从公司的股权结构中发现了能让自己加重分量的漏洞。因为A和B都没有达到股东持股过半数的相对控制线，也都没有法定意义上的决策权，只是B自愿让渡决策权。因此，每当A与B意见相左而B即将妥协时，C就会站在B的一边，通过股权多数“帮助”B争取决策权。渐渐地，B的权力欲望也被激发起来，而且认为C是坚定支持他的，他有了抗衡A的筹码，那个曾经的辅助者变成了权力争夺者。
A也意识到了C的重要性，也想办法争取C站在自己一边。C的目的达到了，他成了左右A和B的关键因素，无论是A + C的股份之和，还是B + C的股份之和，都超过了51%。于是，只要获得了C的支持，就等于某项决策可以通过了。C不再像最开始支持B那样固定站队，而是在个人利益至上的前提下周旋于A、B之间，最终形成了A、B被双双架空，C成为隐形决策者的局面。
通过上述案例可以看到，因为股权划分不合理导致小股东称霸，让公司中的某一个或某几个小股东形成的小集体趁机做大，窃取公司的最高决策权。