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股权架构中一个非常重要的组成部分就是员工股权激励，它是实现创始人/团队发展的长期的、必要的制度安排。但现实中大多数企业从创立开始就从未进行过相关专业设计，都是创始人/团队在为员工画大饼，希望让员工能凭空升腾出动力，这是不现实的。优秀的员工股权激励制度能够使企业核心管理者和员工通过努力工作和贡献获得部分股权，既能够扩大经济收益面，且有机会参加企业决策，加强与企业的关联性。我们将股权激励对员工和企业的重要意义概括为三点：①吸引和留住人才；②将企业和员工绑定为利益共同体，促进共同发展；③解决股东和高管、高管和员工之间的潜在问题。
X公司是一家小家电研发销售企业，由夫妻二人共同创立，后来为了攻克技术难关，又引入了第三个合伙人。近几年由于家电创新风潮到来，公司得到了高速发展。但三位联合创始人却在当下良好的发展形势下看到了深层次的危机：现在同类企业都进入了风口期，只要产品过关的，发展态势都不错，整个行业人才流动非常大，无论是创业者还是就业者，大家都在追逐更高的收益，那么如何能留住企业研发和销售团队的优秀人才？用什么抵御其他企业的强力挖角？经过反复磋商，并听取了专家的建议后，X公司决定实施股权激励计划。因为尚未讲述股权激励的具体形式，因此我们暂不对X公司的股权激励条款进行剖析，而是从整体方面进行解释。
X公司的股权激励可以分为三个部分：
1.挑选激励对象
股权激励不是“见者有份”，而应设定门槛，进得来的才有机会。X公司从人力资本附加值、不可替代程度、员工的历史贡献三个角度挑选激励对象。这是非常重要的三项标准：一方面体现了公平，让选中者更加珍惜获得激励的机会，让未被选中者看清努力的方向；另一方面保证了团队内部的稳定性，享受奖励和日常工作没有冲突。
2.选择激励方式
X公司没有设定某一种固定的股权激励方式，而是根据激励对象的类型和工作性质，设定激励模式。激励对象自行选择激励方式，最大限度地提升了员工的响应度。例如，对忠诚度高且工作能力强的员工，可匹配实股激励方式，给予充分认可；对于经济条件一般无法出资的激励对象，可匹配期权激励方式，给予充分理解。
3.确定激励条件
X公司引入了股权激励考核机制，将激励对象的考核成绩分为四个等级，A级、B级、C级、D级，分别对应优秀、良好、及格、不及格。获得A级的激励对象不仅能获得企业的股权，还可以提升当月绩效为原绩效的1.5倍；获得B级的激励对象在获得企业股权的同时，还可提升当月绩效为原绩效的1.2倍；获得C级的激励对象只能获得企业的股权，不能提升绩效；获得D级的激励对象将被取消企业股权激励资格。也就是说，在被选为激励对象后，仍要通过考核才有资格享受股权激励。这种形式不仅督促了被选中的激励对象，也可激励未被选中的员工发力追赶。因为X公司有规定，未被股权激励计划选中的员工也会进行绩效评定，其中的名列前茅者有机会顶替被选中但获评D级的激励对象。