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下面我们将分析在价值链中，“猩猩公司”如何在商业竞争的四个方面形成巨大的竞争优势。
同时，在高科技行业中存在另外一种力量，即业务合作伙伴主动为“猩猩公司”介绍新客户！有时候，这些合作伙伴讨好“猩猩公司”，希望受益于同“猩猩公司”的合作关系；有时候，即使合作伙伴对“猩猩公司”心存怨言，它们仍然积极帮助“猩猩公司”达成交易，以保证自己能够得到“猩猩公司”的青睐。究其原因，务实派希望价值链中的参与公司都能接受并遵守行业标准，而且它们只愿意同行业领头企业合作，否则就会顾虑重重，而这种紧张情绪轻则会延长产品的销售周期，重则会搞砸交易。换言之，作为行业标准的制定者，“猩猩公司”得到的交易机会远远多于竞争对手，这意味着它可以出售更多产品，争取更多顾客，使自己的力量变得更加强大。这种发展动态在商业中被称为“收益递增规律”。
“进入壁垒”是指为了使提供的产品质量与其他公司相同，竞争者必须承担的额外生产成本，成本越高，进入壁垒越大。这种力量存在于所有的市场中，但在高科技市场，“猩猩公司”拥有一种特别的优势，使它可以随时为竞争对手制造更大的成本！它稍微修改接口程序，市场其他公司就得随之调整，以与行业标准保持一致。此时，它的竞争对手面临两个尴尬的选择：不跟着调整，那么其产品就不能与市场标准相匹配；跟着调整，那么就只能将资源投入到程序调整中，而不得不放弃之前正在规划的增值项目。无论它们做出哪种选择，“猩猩公司”都能在需要的时候发挥市场内在机制的作用，将竞争对手拒于市场之外。
“转换成本”指当顾客或合作伙伴从一个供应商转向另一个供应商时所产生的成本，顾客或合伙人所做的工作越多，转换成本就越高。这种力量存在于所有市场中，但高科技市场的转换成本非常高，原因有二：首先，各系统之间存在非常复杂的相互依赖性，这使得大规模的系统转换变得非常困难；其次，因为高科技系统新旧更替的速度非常快，公司若花费时间更换到另一个系统，就会消耗新系统发挥作用的时间，因此企业对此没有兴趣。简言之，转换产生的成本很难被转换产生的收益抵消，大部分企业都不会主动寻找新的系统，除非到了不得已的地步（比如为了应对计算机2000年问题
）。因此，对于“猩猩公司”来说，市场上各公司试图转换系统的努力越小，它们的收益就越大，竞争环境对它们就越有利。同样，投资者也会从中受益，这是因为如果他们已经有了“英吉利海峡”这道天然屏障来保护自己的岛屿，就没有必要斥巨资修建“万里长城”了。
在价值链中，整个解决方案的成本分摊到所有参与公司身上，但是成本和价值之间的关系并不稳定，有些环节成本低但价值高，有些恰恰相反。每个环节都与整个价值链的成功息息相关，缺一不可。如果公司想占据低成本、高价值的环节，该怎么办呢？“猩猩公司”就深谙其道，而且就是以这种方式控制着价值链。
“猩猩公司”从自己主导的价值链中挑选出精华部分，把较差的部分留给合作伙伴。按照客户的新要求，它们需要做一些成本高但价值低的工作时，就会把这个工作转移给合作伙伴，换言之，它们会外包价值低的工作。如果合作伙伴不愿意接受，“猩猩公司”随时可以选择新的合作伙伴，好多公司一直等着同它们合作呢。如果合作伙伴或者竞争对手意欲抢夺“猩猩公司”对高价值工作的控制权，“猩猩公司”就会通过修改行业标准来击败这家公司。
这种权力使得价值链中的其他公司都非常憎恨“猩猩公司”，它们不讨厌“猩猩公司”中的人，而是痛恨“猩猩公司”压榨它们的血汗，获取更高利润的行为，但它们对此也无能为力，只能忍气吞声。
其实不仅产品某方面具有更高价值，与竞争对手相比，“猩猩公司”的整体产品都具有更高价值。“整体产品”指顾客的购买意愿被某种价值主张激发后，需要购买的全部产品和服务。当其他公司与“猩猩公司”展开竞争时，它们会哀叹：尽管自己的产品质量优于“猩猩公司”，但在销售中处于劣势，它们通过大幅打折才能增加销量。究其原因，是它们整体产品的竞争力不足。
“猩猩公司”整体产品之所以具备更高的价值，是因为其产品拥有更大的市场份额，能够带来更高的投资回报，所以每个潜在合作伙伴会优先选择同它们合作。“猩猩公司”借机获得更多更好的资源支持，也就能够在不增加成本的情况下为顾客提供更具价值的产品。这种赚钱方法相当神奇，是吧？
如果你对此不以为然，那是因为你已经失去了对奇迹的感悟力，需要再读一读《彼得·潘》（ Peter Pan ）。这种优势就像是精灵之尘，能让“猩猩公司”获得魔力，得以快速发展。这也是我们推荐你投资这类公司的原因。
或者因为你属于理智型，无法理解这种丰富的想象力，那么就让我们深入讨论“猩猩公司”优势的核心部分，帮你更好地理解这种优势吧。