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图2-2从左到右，概述了高科技市场的发展进程。具体情况如下所示。
图2-2 高科技市场的发展
非连续性创新技术的第一个商业应用活动通常由梦想家发起，并得到科技迷的支持。他们共同合作，试图利用新技术实现所在领域的突破性变化，以获得巨大的竞争优势。早期的市场开发活动几乎都发生在工业市场中，原因是从成本和可用性的角度考虑，开发新技术项目所需的专业知识定价过高，从事消费者营销业务的公司难以负担。
写作本书时，在处于早期市场阶段的技术中，最引人注目的例子是互联网领域中的电子商务。目前，在美国所有的经济领域中，具有超前理念的公司都在利用互联网重新设计传统的商业模式，以寻求更大的竞争优势，比如戴尔、思科、亚马逊、联邦快递、嘉信理财（Charles Schwab）等公司，它们都已经在自己的领域率先使用了电子商务技术，受到广泛关注。在圣诞节旺季人们大量购买图书和光盘时，便捷的电子商务技术极大地促进了这些品类的销售额的上涨，但由于务实派还在持观望态度，所以电子商务技术仍未进入主流市场。
既然在早期市场阶段务实派还未参与进来，那么猩猩游戏投资者等待即可，原则上我们不需要对这一阶段着墨太多。但是有人会说：“不，现在是龙卷风暴阶段，需要购买股票了。”为了帮助投资者更好地理解早期市场阶段和龙卷风暴阶段的区别，我们将继续描述这一市场阶段的特点。
早期市场阶段的一个关键特征是，在购买新技术的公司中，大量交易都由高层管理者发起。高层管理者有能力完成高风险的重组计划，也可以获得预算支持，来负担技术生命周期早期系统部署阶段所需的高额成本，包括系统整合费用和技术咨询费用。当读到有关这些交易的故事时，你一定会听到采取新技术的公司开展了大胆的商业行为，其管理团队走在了大众前面。要注意，这些只是早期市场阶段的标志，并非龙卷风暴阶段的标志。
这一阶段的另一个关键特征是，市场是围绕个人客户而非细分市场构建的。梦想家并不打算与本领域的竞争对手合作，分享新技术的红利，他们反而希望借助新技术与竞争对手区分开来，并抵制其他新技术的进入，他们也会同领域外的公司合作。因此，在早期发展阶段，采用新技术的公司的客户通常包括多家知名公司，但他们往往来自不同的细分市场。猩猩游戏投资者可以利用这一点判断科技市场的发展阶段。
早期市场对顶级服务公司来说很有吸引力，如电子数据系统公司（EDS）、安盛咨询公司（Andersen Consulting）、剑桥技术合作公司（Cambridge Technology Partners）等，同时它也吸引了专门从事业务流程重组和系统整合业务的公司，如新成立的维安特公司（Viant）、施恩特公司（Scient）和沙宾特咨询公司（Sapient）。有远见的公司在率先采用新技术之后，为了获取高额利润，会积极与这些服务公司展开合作，享受它们提供的有深度、有广度和有持久力的服务。市场需求上涨，使得这些专业服务公司在处于早期阶段的市场中占据最大的利润份额。相比之下，当市场发展到龙卷风暴阶段，为了降低成本，高科技产品供应商会尽量减少产品中的服务内容，以更快的速度开拓市场，进而占据整个市场。
总之，在引进非连续性创新之后，公司会在早期市场阶段酝酿新发展模式，它们可以在一些高度定制化的项目中证明新技术的可行性，但不会获得巨大的收入或利润。因此，在证实新技术的发展潜力之后，这些公司就会退出早期市场，转向主流市场。不幸的是，两个市场之间存在一个危险的鸿沟阶段。
鸿沟是高科技市场发展的一个间歇期，在此期间很多客户对非连续性创新失去了兴趣。这是梦想家和务实派对立的结果，前者特意赶在大众顾客之前采取行动，而后者坚持同大众顾客保持一致，这两种策略会使他们之间产生并保持一定距离，鸿沟因此出现。下面我们分析一下它的运行机制。
随着越来越多的顾客采用新技术，技术逐步被普遍运用，这时梦想家就会思考该技术是否还能让他们先发制人，抢占真正的竞争优势。换言之，他们担心一些快速跟进的竞争对手会跟上来，削弱自己的先行者优势。因此，在技术采用生命周期的鸿沟期，梦想家开始对新技术失去兴趣。
然而，这时务实派还没有做好采用新技术的准备，他们仍在观望，看其他务实派是否采取了行动，或者采用新技术的务实派是否取得了成功。更具体一些，他们在等跨越了鸿沟的务实派提供成功经验，然而事实上他们无法得到这类经验，只能找到一些古怪的梦想家所做的尝试，这些项目又过于激进，与他们的目标不符，因此他们会选择等待。也许少数务实派会进行几个小型试验，但更多人只是关注事态发展，等待进入的时机。
对新技术供应商来说，虽然客户在犹豫不决，但竞争对手会迅速行动。老牌厂商已经关注到新技术在早期市场中的成功，但他们更愿意维持现状来保护其既得利益，因此他们会挑拨人们质疑新科技公司的财务状况，嘲笑其产品的不成熟，批评系统整合得不完整，联合起来驱逐“入侵者”。因此，如果采用新科技的公司不能迅速在市场上占领一席之地，就会被扼杀在鸿沟之中。
以下这些新科技
就经历了这样的危险：专家系统
、笔计算
、桌面视频会议系统、计算机辅助软件工程工具技术、神经网络技术。曾经有一段时间，对于梦想家来说，这些技术已经不够新颖，无法继续提供持续的竞争优势，但对务实派来说，他们仍然是非连续性创新，这一点就足以让他们望而却步。在多数情况下，采用这类新科技的产品每年产生的成本会大于带来的收入的情形会持续一段时间，最终公司会终止合同，停止销售这类产品，转而销售其他高科技产品，当然之前所有的投资都会化为泡影。
处于鸿沟阶段的高科技产品吸入所有投资，但可能无法带来任何利润，这就是高科技股票投资的最大风险，猩猩游戏投资者要尽量避开这些风险。当然，也有成功的投资者在失败概率大于成功概率的时候采取行动，以较高的折扣价买入这些股票，风险基金投资者尤其喜欢这种方式，他们拥有完善的机制和充足的资金，可以应对其中存在的高风险。个人投资者不具备这些条件，所以需要等市场明显跨越鸿沟阶段之后，再开始投资。
保龄球道是技术采用生命周期的“市场渗透阶段”，位于主流市场的前沿，是鸿沟的另一岸，代表一小批愿意在大众顾客之前采用新技术的务实派。
既然务实派喜欢群体行动，那么它们怎么会提前行动呢？这是因为小部分务实派出于某个共同的原因联合起来，聚集成一个“微型群体”，走在了大众顾客的前面。那么究竟出于什么原因呢？因为他们身陷困境，需要寻找出路，而唯一的解决办法就是新科技产品。
具体来说，在保龄球道阶段，高科技市场以部门职能为基础进行了细分，这些职能部门的经理发现自己背负着解决“关键任务流程中断”的重担。这些中断的流程正在危及公司为客户服务的能力，最高管理层要求部门经理必须解决这个问题，否则后果难料，这就给经理带来了巨大的危机感。他们都是务实派，担心自己会被解雇，于是观察同类公司的职能部门经理，看这些经理是否已经发现了这个问题，或者是否已经找到了解决方法，结果他们发现这个问题过于棘手，还没有得到解决。
20世纪90年代初期就出现了这样的情况。在高科技公司中，顾客不断打来的800技术支持电话使客户服务部门经理手忙脚乱，原因是当时的答复系统回答客户的问题时，花费时间太长，根本无法满足高峰期需求，所以顾客通常需要等待45分钟才能得到所需服务。公司高层管理者不断收到顾客的投诉，于是严厉训斥客户服务部门经理。客户服务部门经理在咨询其他公司的经理之后，发现这是整个行业的共同问题，新系统太过复杂，没有人能很好地操控该系统。于是整个行业合作起来共同寻找解决方法，他们最终选择了一种全新的客户服务软件，该软件随之成功跨越了鸿沟，进入主流市场。后面章节将详细介绍具体情况。
在以下利基市场中，非连续性创新也成功地跨越了鸿沟：
在上例中，这些部门都碰到了急需解决的重大业务问题，而且只有非连续性创新才能帮助他们解决这些问题。
当管理者处于这种“流程中断”的压力之下，将率先支持使用新技术，但前提是系统供应商能够承诺为他们的问题提供一站式解决方案。换言之，为了赢得目标细分市场，每个系统供应商不仅要提供一个优秀的产品，还要提供一整套产品和服务，以解决整个目标细分市场的问题。供应商会主动同其他公司合作（因为这些公司具备它们所缺乏的必要优势），从而打造出一条全新的价值链。这样的团队一旦组建，市场将围绕其解决方案共同运作，其他供应商就立即被排除在这个细分市场之外（因为务实派在找到一个可行的解决方案后，喜欢将其标准化）。因此，这些先行者可以在很长一段时间内享受市场领导者的优势。
正是因为具有这种支持“新价值链形成”的能力，保龄球道对猩猩游戏投资者来说具有重要的战略意义。在这个阶段，主流市场以此方式“容纳”非连续性创新，一个新市场逐步形成，是所有处于新市场价值链中的公司无须同老牌供应商竞争，就可以获得快速增长的良机。因此，在保龄球道阶段，高科技公司第一次向客户和市场做出明确的服务保证，并要求它们在未来几年内都支持该公司的发展，如此，高科技公司首次表现出了持续经营的能力。阅读后面章节之后，你会发现这虽然是猩猩游戏中适合投资的最早时刻，但是因为这些公司还会快速增长，尚未到达超高速增长阶段，而且大众市场现象还未出现，所以猩猩游戏尚未开始，还不能开始投资。
这些利基市场的出现之所以被称作“保龄球道”，是因为市场的持续发展遵循了“利基至利基”的模式，即新的利基市场充分利用前一个利基市场的解决方案和客户基础，公司进入新市场时遇到较小的阻力，通过这种机制，公司可以在获得大众市场的广泛支持之前继续扩大市场。在新的利基市场中，所有的务实派都会跟随一小批客户采用新技术，进而开创市场“微观超高速增长”局面，要注意这时整个大众市场还没有接受能够产生“猩猩公司”的高科技产品，因此利基市场还未过渡到“宏观超高速增长”阶段，只有当整个高科技市场过渡到龙卷风暴阶段时，利基市场才能做到这一点。
这种过渡并非一定会发生，实际上许多市场会稳定在一个被称为“永远的保龄球道阶段”，即利基市场永远不会转变成大众市场，而是发展成为另一个利基市场。以下公司都处在这种状态中—地理信息系统领域的地图信息公司（MapInfo）和美国环境系统研究所公司（ESRI），半导体设备领域的美国应用材料公司（Applied Materials）和泛林集团（Lam Research），以及机械CAD软件领域的欧特克公司（Autodesk）和参数技术公司（Parameteric Technology Inc.）。如果这些公司永远不能进入真正的大众市场，那么它们只能在利基市场中持续增长，直到不再出现新的利基市场。之后，它们在主街阶段（Main Street）稳定下来，收获高额的产品利润和服务收入，但其市场估值永远无法达到“猩猩公司”的水平。
有些利基市场会在随后的龙卷风暴阶段取得成功。基于麦金塔电脑的图形设计程序最初运用于《财富》500强公司市场营销部中的图形设计部门，接着拓展到为营销部制作营销材料的广告代理机构，然后运用到处理这些文件的商业打印机中。同时，苹果公司调整应用程序，开发了桌面演示文稿程序，该程序随即被应用到市场营销部的其他部门，然后从市场营销部拓展到销售部。随着更多的人在制作演示文稿时使用MacDraw程序、Persuasion程序、PowerPoint程序，苹果电脑的图形设计程序市场最终成功征服了这些公司。在利基市场过渡到大众市场的过程中，高科技市场也发展到了龙卷风暴阶段，猩猩游戏正式开始，下一小节将详细介绍该阶段的特点。
龙卷风暴是对高科技市场超高速增长阶段的形象比喻，当务实派不再拒绝新技术时，他们便会蜂拥采用新技术，造成需求的大幅上升，所有的供应链也都涌向这个新领域，这种壮观的场面如同龙卷风暴一般。
龙卷风暴代表技术采纳生命周期中的“扩散”阶段，在这一阶段，新范式似乎同时在各地涌现。这种现象起源于之前造成鸿沟的从众效应，不过这时该效应产生了相反的效果：在鸿沟阶段，从众心理使务实者群体畏缩不前，但在龙卷风暴阶段，从众心理诱使他们蜂拥而上。当所有的大众顾客都竞相购买高科技产品时，大众市场在一夜之间被创造出来，进而形成供需的严重倒挂，该产品的所有供应商都会努力提高产能，以充分利用这个发展良机。因此，这种倒挂会反过来刺激龙卷风暴的发展，使市场实现超高速增长，通常所有企业的增长率最初高达300%，一段较长时间后“放缓”到100%。
龙卷风暴是形成客户采纳率指数S形曲线的背后动力，这种曲线不断出现在高科技市场分析师的报告中，描绘电话和电视、传真和手机、电子邮件和语音邮件、文字处理器和电子表格、关系数据库和客户机/服务器应用程序等产品的激增过程。我们写作本书时，互联网中的电子邮件和网络浏览技术正处在龙卷风暴阶段，上网数据流量每四个月翻一番，HTML页面和网站也是如此，尽管主要网络供应商尽最大努力跟上这种快速的变化，网络仍然一度出现突然中断。只要市场供应能够满足积压的需求，这种快速发展的局面就会持续下去，而一旦供应满足了需求甚至再次超过需求，市场将转变为一个更加稳定的状态。在既定的品类中，既定参与者之间会进入到持续竞争期，市场便进入“主街”阶段，超高速增长期到此结束。
从投资者的角度看，龙卷风暴阶段之所以重要，是因为它会极大地影响在龙卷风暴内部相互竞争的供应商的相对市场份额。通常在龙卷风暴的开始阶段，几家可能成为领导者的供应商同时出现，它们的市场份额差距并不大，之后，其中一家脱颖而出，迅速与其他供应商拉开距离，在未来的销售中占据最大份额，甚至永远占据本行业绝大部分的未来利润。微软、英特尔、思科、甲骨文等公司（即本书所说的“猩猩公司”）就是这种情况。
这怎么可能呢？为什么会出现这种情况？事实证明，这些“猩猩公司”取得成功，主要原因并非在于它们实施了更好的营销方案，或者推出更加优良的产品，或者其他明显的原因。这些因素会有所帮助，但决定因素是市场本身的一个功能，即市场迫切需要制定的技术标准。技术标准将所有大量出现的新产品与现有的系统基础设施结合起来，不过由于市场刚刚起步，尚未形成这样的技术标准，在高速增长阶段也没有时间考虑这些技术标准，因此，市场会参考领先供应商的产品架构，构建统一的技术标准。
这将带来重大改变。一旦供应商有幸成为新市场的标准制定者，就有机会参与合作伙伴提出的所有解决方案。例如，如果被市场选定的公司推出一个新的标准数据库，那么每个硬件供应商都愿意在自己的硬件上运行该数据库，每个软件应用程序供应商也愿意在自己的应用程序下运行该数据库，每个客户都希望获得数据库的使用权，这样可以保证它们的系统能与所有公司的未来版本兼容。换言之，这家公司被赋予了令人敬畏的权力。
当然，新技术供应商非常清楚这个过程，对其后果也了然于胸，所以它们会尽一切可能开展营销传播工作，试图影响市场选择结果，成为标准制定者。这一切都有点像美国的总统选举初选，各方都声称自己会获胜，只要选举结果还未确定，就没有人真正拥有权力。一旦一方明确获胜，其他各方便都想加入他们的团队，竞争就不复存在。正是由于这种跟风效应，市场对“猩猩公司”产品的需求量远远大于供应量，“猩猩公司”产品的销售规模迅速扩大，价格快速上涨，同时由于其他公司都急于支持它们的产品，产品会大幅度增值，最终“猩猩公司”的市场估值达到竞争对手无法企及的高度！
一旦“猩猩公司”的地位得以确立，这个地位基本上就无法动摇了，不仅“猩猩公司”本身变得富有和强大，市场上所有其他既得利益者也都希望它能保持稳固的地位。原因是一个新型大众市场刚刚建立，“猩猩公司”就像市场的基石，在这块基石之上建立了新的生态系统，系统中的每个生物都希望它能一直保持稳定（包括所有顾客）。
例如，IBM在大型主机市场上轻松击败竞争对手BUNCH组合（包括布劳斯、通用自动计算机、国家收银机公司、控制数据和霍尼韦尔公司等五家公司）后，它的“猩猩公司”地位就再也没有受到威胁，这不仅是因为IBM本身实力雄厚，也是因为其他公司都希望它能继续保持成功—包括与其合作的所有软件供应商、所有硬件供应商、所有咨询公司、所有使用IBM 360和370系统的顾客—所以现在已经无法制定新的编码标准。这5家公司中有的退回到利基市场，有的彻底消失了，目前只剩下了优利系统公司（Unisys）（由布劳斯和通用自动计算机合并而成），但也是每况愈下。
在龙卷风暴阶段接受新技术的务实派本能地发现了这一机制，过去他们彼此间经常说：“没有人因为购买IBM产品而被解雇。”现在他们也这样评价其他“猩猩公司”（比如，他们会说：“没有人因为购买微软产品而被解雇。”），这些评价出于同一个立场，即“猩猩公司”是唯一持久的投资对象，也是唯一安全的投资对象。因此，在龙卷风暴阶段，一旦“猩猩公司”确定下来，其产品的市场需求量会迅速增长，销售额也急剧上升，竞争者的表现可能也不错，但仍远远落后于“猩猩公司”。
龙卷风暴阶段只持续几年时间（或许3～5年），在此期间之前激增的需求被消化吸收，之后市场供求重新达到平衡，我们把这种状态称作“主街”。有人可能认为这时“猩猩公司”的力量会减弱，但实际情况恰恰相反，它的力量会继续增强。
主街代表着技术采用生命周期中的“同化和调整”阶段，在此期间高科技市场将首次表现出与其他行业相同的行为。新科技已经深深融入产品中（如宝马汽车（BMW）中的微处理器），市场不再关注标准的制定，而是开始微调标准，以增强技术的特定应用效果，比如将15英寸屏幕升级为19英寸，新增100 001个剪贴画图像来增强演示软件效果，在笔记本电脑中装入CD-ROM驱动器，或者不再为花店、运输、分销、教育等行业提供标准软件，而是开发专门的软件，以满足这些行业的不同需求。行业标准和技术（如操作系统、微处理器、数据库、网络等）已被广泛接受，对其进行微调成为新的市场发展方向。
这就使得价值从产品的内部结构（技术的价格/性能领域）转移到与用户的外部对接（客户满意度领域），关键领域已不再是技术开发，而是变为市场营销。一对一营销和大规模定制流行起来，标准核心产品的外表变得更加美观，公司为目标用户创造更多引人注目的新价值，之前在龙卷风暴阶段出现的消费者市场在这个阶段繁荣起来。
主街还代表着战略转型，即从在超高速增长的市场中获取新客户，转向在增长较慢的市场中为现有客户提供服务，换言之，超高速增长阶段结束了。尽管公司仍会努力争取新顾客，但它们也开始注重改善为已有顾客提供的服务，以此来增加收益，所以战略重点由赢得“市场份额”转变为赢得“利润份额”。
这一转变隐含着一个股市无法预期的过渡点，在这个时间点上，超高速增长最终会减缓，市场稳定之后的最终规模可以首次被准确预测到，同时，由于之前科技股定价时考虑了市场进一步超高速增长的可能性，而现在这种可能性已经不复存在，科技股股价下跌也就时有发生。虽然股价暴跌，投资者有些犹豫，但这并不代表市场变得动荡不安，与之相反，市场正逐渐稳定下来。猩猩游戏投资者不应将价格波动视为退出投资的信号，相反，他们应该利用这个机会买入更多“猩猩公司”股票，原因如下所示。
进入主街后，与竞争对手相比，“猩猩公司”的竞争优势非但没有减弱，反而大大增强。在龙卷风暴阶段，市场将“猩猩公司”的运营框架确立为行业标准，以简化新经营模式的传播过程，到了主街阶段，行业中所有供应商都要接受这一标准才能继续经营。例如，所有基于PC的软件都必须与微软和英特尔兼容，即与现在所说的文泰来（Wintel）架构
兼容；所有网络解决方案必须与思科的协议兼容，所有打印机必须与惠普（Hewlett-Packard）打印机程序兼容。无论计算机系统还是供应链系统，它们都建立在这些标准之上，不兼容的系统很难进入市场，因此，“猩猩公司”所确立的标准拥有极大的权力。
在这种情况下，“猩猩公司”发现稍微调整一下自己的运营框架，将变化限制在顾客和合作伙伴能够消化吸收的范围内，就可以给竞争对手带来巨大的麻烦，如果这些调整正好是竞争对手正在寻求突破的地方，那么麻烦就更大。微软公司就是采用这种策略，在20世纪90年代初利用Windows NT操作系统打败了诺威尔公司，在我们写作本书时，微软正在利用浏览器技术抑制网景通信公司（Netscape Communications Corporation）的发展。这种做法虽然不公平，但很有效。
它之所以如此有效，是因为对市场竞争中的第三方来说，仅仅为了使自己的系统跟上“猩猩公司”系统的发展，它们就已经花费大量力气了，因而不愿意转而支持其他替代系统，也许它们会为此感到抱歉，但这种选择有利于自己的发展。DVD标准比DVX好吗？“谁在乎？”合作伙伴回复道：“我们只能支持一个，所以就选DVD，DVX就算了吧。”无线电话机的CDMA标准比GSM标准更好吗？“谁在乎？”合作伙伴回复道：“我们只能支持一个。”正因如此，高通公司将CDMA授予许可给爱立信公司
，以推动移动通信第三代标准的形成。微软的浏览器比网景的浏览器更好吗？“谁在乎？”合作伙伴回复道：“我们只能支持一个。”目前，这两家公司的浏览器都已被广泛接受，合作公司一般不会再改用其他浏览器，这种均衡的局面恐怕不会被打破，所以1998年美国在线收购网景时，并非只是为了依靠浏览器产品线盈利。
这里仍然是“猩猩公司”的力量在起作用。微软在互联网领域并不是“猩猩公司”，而是个人计算机操作系统领域中的“猩猩公司”，随着NT产品的成功，它也有可能成为互联网服务器操作系统领域中的“猩猩公司”。微软正在利用自己在操作系统中的猩猩权力优势，逐渐使网景陷入困境，它每成功一次，市场中就会有企业放弃对网景的忠诚，微软便会获得一部分新的市场份额，其竞争优势就会相应增强。
这种来自“猩猩公司”的进攻很难抵抗，它属于收益递增规律的一部分内容，该规律由圣塔菲研究所的布莱恩·阿瑟（Brian Arthur）和其同事提出。在传统市场中，市场领导者的权力受到收益递减规律的限制，然而高科技市场与传统市场不同，这里没有收益递减现象，因此市场领导者的权力不会受到遏制，反而会日益增强。美国司法部对微软、英特尔和其他类似公司拥有的权力表示担忧，根源就在于此，具体来说，根据之前的竞争规则，企业只有通过非法的垄断行为才能获得如此大的权力，然而在高科技市场，这些“猩猩公司”的权力来自其竞争优势，并非来自非法行为。基于此，我们仍然提议，在所有的高科技市场中，投资者应将100%的资金投资于“猩猩公司”，它们享有的权利可能不公平，但并不违法，而且能令投资者感到满意。
完全融入代表技术采用生命周期的终结，但并不代表产品生命周期的结束。事实上，在大多数行业中，当技术被完全融入了较长一段时间之后，产品的大部分收入和利润才会产生，汽车、电视、微波炉等产品就是很好的例子。图2-3可以帮助我们形象地理解这两者之间的关系：
图2-3 两种生命周期：技术采用生命周期与产品生命周期
如图2-3所示，我们可以得出三个重要结论，第一个与主街有关：
你应当关注主街的长度。
清楚“猩猩公司”在整个主街阶段的竞争优势，弄清楚主街的长度，你就能够理解为何股市如此重视“猩猩公司”股票的价格。
第二个结论可被视为对高科技市场所做的最深刻的分析：
控制整个主街阶段的权力关系建立于龙卷风暴阶段，而且将一直持续下去！
从根本上说，市场权力来源于市场份额。在龙卷风暴阶段，大部分客户第一次购买高科技创新产品，所以他们必须选择一家供应商，一旦选定，他们会逐渐将业务流程与新产品有机融为一体。这将产生转换成本，其他供应商随后可能会推出更有吸引力的高科技产品，但考虑到转换成本，这些客户便不会更换供应商，这就意味着他们会一直同最初选择的供应商合作。这种情况也会发生在合作伙伴关系上，一旦一家公司与另一家公司的合作取得成功，就会产生一种合作惯性，双方都不愿意更换商业伙伴。
因此，在超高速增长阶段，客户选定了高科技产品供应商，高科技产品供应商选定了商业伙伴，各公司的市场份额就确立了，然后在惯性的作用下，市场份额会一直保持稳定。这体现了一个市场规则：在龙卷风暴阶段，如果高科技产品供应商得到一个客户，就会一直与其合作；如果失去一个客户，就再没有合作的可能。只有“猩猩公司”的市场份额会一直增长，这是因为随着实力较弱的公司退出市场，它们的客户被迫寻找新的供应商，这些客户因为曾经没有与市场领头羊同行而备受煎熬，现在它们会一劳永逸地纠正这一错误，坚定地选择“猩猩公司”。
在龙卷风暴阶段，产品市场份额迅速增长，在之后的几十年内，这种市场份额格局会一直存在，比如IBM将永远是大型主机领域的领导者，通用汽车（General Motors）永远是汽车行业的领导者，波音公司（Boeing）永远是航空航天领域的领导者，美国电话电报公司（AT&T）永远是电信领域的领导者。在这些例子中，龙卷风暴阶段的市场份额轮廓依稀可见，如同一些很久以前发生的地质运动遗留下的遗迹。虽然这时“猩猩公司”的权力开始衰退，有些开始变得机构臃肿、不思进取，但不要小看它们的实力和优势。少数“猩猩公司”的实力消退，并不意味着“猩猩公司”整体大权旁落。现在已经出现了微软、思科、英特尔和甲骨文等一批新型的“猩猩公司”，它们的增长欲望和权力欲望似乎永无止境，对它们来说，延长产品的生命周期就是延长其作为“猩猩公司”的竞争优势。正因如此，我们建议个人投资者不仅要购买猩猩股票，还要持有这些股票。
最后一个结论：
同技术采用生命周期的其他阶段一样，主街也有尽头，当一种新的替代技术进入龙卷风暴阶段后，原先的高科技产品就会终结。
在多数行业中，这种产品替代在每个世纪就会发生一到两次。在20世纪20年代，内燃机驱动的车子进入龙卷风暴阶段，进而取代了马车，也许在未来的十年里，电动汽车会以龙卷风暴的方式取代今天的内燃机驱动汽车。这种替代呼应了《竞争优势》一书的作者迈克尔·波特提出的“替代品威胁”理论，即替代品攻击往往来自技术外部，而非技术内部。然而，波特主要关注一个成熟品类对另一个品类的替代，比如啤酒替代葡萄酒，或者葡萄酒替代白酒。与之不同的是，高科技市场中的替代基于非连续性创新，而且发生的频率非常高，过去20年发生的事情足以说明这一点，如下所示。
”正在替代基于Windows的“胖客户端
”，成为众多企业应用软件包的技术标准。
替代品威胁在高科技行业中已经司空见惯，而且是一股能够结束猩猩游戏的力量。但只要产品品类存在，“猩猩公司”的力量就会继续存在。
正因如此，20世纪90年代中期，随着万维网的出现，微软公司相信网络浏览器会在未来取代Windows，成为主要的桌面操作系统，所以彻底重新定义了自己的业务；正因如此，预测到微软服务器操作系统最终将侵蚀Unix系统在服务器平台的领先地位，惠普将Unix和Windows NT服务器部门合二为一；正因如此，英孚美公司（一家关系数据库公司）收购了Illustra面向对象数据库，希望借此结束甲骨文公司在关系数据库领域的“猩猩公司”地位；正因如此，尽管英特尔在复杂指令系统计算机（CISC）微处理器领域已经处于领先地位，仍与惠普合作，在下一代英特尔平台中使用惠普的精简指令集计算机（RISC）处理器，以遥遥领先于其他精简指令集计算机处理器。替代品威胁促使“猩猩公司”不断努力，也使得英特尔前总裁安迪·格鲁夫（Andy Grove）说出了“只有偏执狂才能生存”的格言。
在主街阶段，随着市场的成熟和产品的商品化，客户开始质疑是否应该继续拥有这些产品，这并非因为这些产品失去了实际价值，而是因为他们希望珍贵的专业知识能够带来更多价值。例如，随着个人计算机和局域网的普及，自动化部门不再具有任何竞争优势，而是成为所有企业的必备部分，但它仍然占用宝贵的内部资源，而且设备的购买和维护也继续占用资金。因此，客户更愿意外包整个业务，这样每月支付一次费用，就可轻松享受优质服务。
同时，我们需要明确一点，外包业务在高科技领域的发展也并非一帆风顺，事实证明，有些外包服务供应商提供的服务并不像他们承诺的那么优质和周到，与之合作的客户很可能会感到不满甚至失望。尽管如此，这种经营方式的转变仍然不可逆转，随着市场的发展，传统高科技企业的收入和盈利模式将日益从以产品为主导转变为以服务为主导。
这对投资者产生两个重要影响。首先，如果“猩猩公司”抓住机会积极转型，就意味着它会无限延长特许经销权。例如，IBM就明确采用了特许经销策略，相比之下，惠普和康柏（Compaq）迄今未能做到这一点，它们在1999年第二季度的股价因此受到影响。太阳微系统公司也没有实施这一转变，但该公司的互联网产品仍然处在龙卷风暴阶段，所以理由比较充分。在软件领域，尽管国际联合电脑公司
（Computer Associates International, Inc.）完全有能力进行转型，但它正在考虑一个更大的问题，即如何从一开始就利用互联网进行外包？所以它尚未将这一策略运用于自己早已成熟的产品组合中。
这就是外包业务带来的第二个影响。互联网股票之所以如此难以估价，原因之一是它可以使客户在技术采用生命周期的任何阶段享受主街阶段的福利！也就是说，它可以帮助客户免除生命周期的影响，客户只需关注交易本身，而不必维护与交易达成有关的基本体系。事实上，在电子商务的早期阶段，很多订单都是手动处理，但没有被网络购物的顾客察觉。现在很多客户在考虑这个问题：为什么我必须购买企业资源计划系统（ERP）、销售自动化系统或其他企业应用程序？为什么我不能租用这些系统？因此，一个新的投资领域正在出现。人们将其称为应用服务提供商（ASP）
，这类公司在互联网服务提供商（ISP）提供的互联网上运行软件。目前尚不清楚这种模式能否取得成功，这类公司将努力赶在竞争对手之前尽可能锁定更多新客户，所以一旦该模式取得成功，将会引发另一场领地争夺战。
针对这个影响，如果投资者打算购买并持有以产品为主导的高科技公司股票（所有的“猩猩公司”都是如此），当该公司进入到主街阶段时，投资者需要重新审视该公司的商业战略。为了继续获得丰厚的回报，“猩猩公司”必须转为以服务为主导，否则它们相对于竞争对手的利润优势将被削弱，原因不是它们的业务被其他公司抢走，而是它们的顾客正在从支付的利润中减去支持内部员工维护系统的成本。这些客户成本可以而且应该转化为公司收入，为真正强大的“猩猩公司”开辟一条既平坦又宽广的阳关大道。
介绍技术采用生命周期模型之后，本章也完成了对高科技市场发展过程的描述。数代高科技企业管理者证明，该模型卓有成效而且稳定可靠，已成为理解高科技股票投资的重要框架。
技术市场和金融市场之间的关键联系是对权力的共同兴趣：公司管理战略力争获得更多权力，以在市场中获得竞争优势；投资者努力获得更多权力，以从具有竞争优势的公司那里获得更多回报。在下面两章中，我们将详细探讨这种联系，首先研究“猩猩公司”的竞争优势结构，然后探讨这种结构如何转为高股价和高市值。
特此提醒，为了更好地理解这两章内容，读者需要付出大量的努力。权力本身就相当微妙，当与金钱联系起来时，它会变得更加棘手，但这种联系是所有投资的核心内容，因此我们需要清楚地加以理解。