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供应环境的变化已使采购成为促进企业成功的重要贡献者。20 世纪 70 年代，供应环境的变化给采购管理带来了新的生机。随着市场经济的发展和科学技术的进步，全球范围内的竞争日益加剧，采购已经成为一种对外部资源进行管理的职能，一种可以为企业节约成本、增加利润、获取服务和提髙企业核心竞争力的有效资源。
医药企业全球化采购成功实施后，效益极其明显。
带给买方（医院）的利益：能全面精细地评估供应商资质及药品品质，买到更好的药；供应商的来源范围逐渐扩大，可以获得更好的选择；周期从传统约 3 个月缩短到 1 个月，效率更高；药品平均售价比过去降低 20%左右，单品价格降低幅度高达 70%，成本大大降低；过程高度透明，能杜绝暗箱操作，从源头治理回扣问题。
带给卖方（药品经销商、药厂）的利益：更低的市场推广成本，更低的交易成本，更快速准确的客户沟通，更有计划的生产；厂家与医院直接对话，精简供应链，经销商角色由销售渠道转变为物流配送服务商，顺应世界供应链潮流。
（案例来源：百度文库）
问题： 试分析医药企业实施全球化采购的原因。
传统采购模式的主要特点表现在以下几个方面：
（1）传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程。在传统的采购活动中，选择供应商是一个首要的任务。在采购过程中，采购一方尽量保留私有信息，而供应商也在同行竞争中隐瞒自己的信息。采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，这就是非信息对称的博弈过程，结果是价格与质量的背离。当价格与质量严重背离时，有效供应是不能实现的。
（2）验收检查是采购部门一个重要的事后把关工作。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。
（3）供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作。供应与需求之间的临时性关系和缺乏合作的气氛增加了许多工作的不确定性。
（4）对用户需求的响应迟钝。由于供应与采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，采购一方在需求减少时库存增加，需求增加时出现供不应求，如果重新订货又需要增加谈判过程。因此，供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。
与传统采购相比，供应链采购的观念和采购的操作都发生了很大的变化。传统采购模式与现代供应链采购模式的区别如表 1-1 所示。
表 1-1 传统采购模式与现代供应链采购模式的区别
续表
由表 1-1 不难看出，供应链采购有以下特点。
（1）供应链采购是一种基于需求的采购。在传统的采购模式中，采购的目的是补充库存，采购策略是以库存策略为基础，采购过程缺乏主动性，采购部门制订的采购计划很难适应生产需求的变化。
在供应链管理模式下，顾客需求产生订单，订单驱动生产，生产驱动原料采购，产品满足顾客需求。这样，采购活动本身就成了满足顾客需求的过程。
在供应链同步计划协调下，采购计划与制造计划、供应计划等都是同步进行的，采购工作的重点是协调各种计划的执行，采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的工作量和无效劳动。
（2）供应链采购是一种供应商主动型采购。由于供应链上需求者的需求信息随时都能传送给供应商，所以，供应商能够根据需求状况、变化趋势及时调整生产计划，及时补充货物，主动跟踪用户需求，主动适时适量地满足用户需要。
（3）供应链采购是一种合作型采购。传统采购中，由于双方是一种对抗性竞争关系，所以贸易双方相互保密，贸易谈判和货物检验都要耗费大量的人力、时间和费用；而供应链采购的双方为了能获得更大的经济效益，会从不同的角度互相配合，各尽其力，所以，在采购上也会互相协调、配合，以提高采购工作效率，最大限度地降低采购成本，保证供应。
在供应链管理环境中，企业的采购管理被赋予了更多和更新的细分目标。
（1）支持运营要求。采购部门必须开展一系列活动，以满足内部客户需求。采购部门的工作目标包括：①在合适的价位购买；②有所需的规格；③有足够的数量；④在适当的时间配送；⑤送至正确的内部客户。
（2）使采购流程有效率及有效果。采购必须使它的内部管理运作有效率及有效果，包括：①确定职员水平；②确定及坚持中心预算；③提供职业培训并为雇员增加机会；④采用能提高生产率和提供更好选择的采购系统。
采购管理限制了采购流程中要素的可利用性，因而需要不断工作，以改进对这些要素的利用程度。有限要素包括一个部门中的职员、预算资金、时间和知识。
（3）保证供应源。采购部门的重要目标之一就是对供应商的选择、开发和保证。采购必须选择一个包含供应商的供应库，以形成在产品成本、质量、配送或新产品开发等方面的绩效优势。
（4）与其他团队发展紧密的联系。采购部门应与作为采购内部客户的其他部门，包括市场、制造、机械、工程、财务等，进行更为密切的交流。
（5）支持总体目标。采购的单独绩效最好，并不代表企业整体的绩效最好。采购与仓储是二律背反的，采购批量大，采购批次少，则采购成本低，可这样会增加仓储量，增加仓储成本。因此，采购需要从整体组织的角度来看待自己的工作。
要实施供应链采购，首先要做到以下几个转变。
1.从为库存而采购到为订单而采购的转变
传统的采购模式是为库存而采购，采购过程缺乏主动性，采购部门制订的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的。订单驱动的采购方式有以下特点：
（1）由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大大降低。
（2）在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够同时进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。
（3）采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现了供应链的精细化运作。
（4）信息传递方式发生了变化。在供应链管理环境下，供应商能共享制造部门的信息，提高了供应商的应变能力，减少了信息失真。
（5）实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。
2.从采购管理向外部资源管理转变
将事后把关转变为事中控制的有效途径是供应管理，或者叫外部资源管理。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。
3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
在供应链管理模式下，供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此，无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题主要包括以下五个方面：
（1）库存问题。在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据。因此，采购的决策过程变得透明了，这就减少了需求信息的失真现象。
（2）风险问题。供需双方通过建立战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化所带来的风险，如运输过程的风险、信用风险、产品质量的风险等。
（3）便利性问题。建立合作伙伴关系，可以为双方共同解决问题提供便利的条件，双方可以为制订战略性的采购供应计划共同协商，不必为日常琐事消耗时间与精力。
（4）降低采购成本问题。通过建立合作伙伴关系，供需双方都能从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。
（5）组织障碍问题。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。
4.供应链采购基础建设
供应链采购对信息系统、供应商的操作要求都比较高。为保证供应链采购的顺利实施，还要加强以下一些基础建设工作。
（1）信息基础建设。建立起企业内部网和企业外部网，并且和因特网相连；开发管理信息系统，建立电子商务网站，建立信息传输系统；进行信息化、标准化的基础建设。
（2）供应链系统基础建设。加强供应链企业的沟通，逐渐形成链上各企业的业务协调和紧密关系；建立责任共担、利益共享机制，促进各企业的内部基础建设。
（3）物流基础建设。物流基础建设包括供应链各企业内部和企业间的物流基础建设，如仓库布点、仓库管理、运输通道、运输工具、搬运工具和物流网络等，还包括一些物流技术，如条码系统自动识别技术、计量技术和标准化技术等。
（4）采购基础建设。如供应商管理库存、连续补充货物、数据共享机制、自动订货机制、准时化采购机制、付款机制、效益评估和利益分配机制及安全机制等。
把采购理解为竞争武器，是在 20 世纪 90 年代到 21 世纪早期逐渐形成的。两个重要的发展促成了采购的战略性改变：第一，受过较好培训的高水平经理开始涉入采购领域；第二，新的信息技术来临，使存储、追踪和管理大量采购方和供应商的信息成为可能。
从某种意义上说，采购理念的发展与企业的发展是紧密联系在一起的，只有把握这些潮流并顺应它们，才能更好地做好现在和未来的采购工作。从世界范围来看，采购与供应管理主要呈现出全球化采购、网上采购、 JIT采购和供应商伙伴关系（双赢采购）等趋势。而且，在发达国家，这些采购理念已经投入实施，取得了很好的效果。
随着时代的发展，一些新理论、新技术给采购赋予了新的活力。企业和企业采购人员面对新时期的挑战和压力，在采购思想、采购方法、采购手段和采购平台上进行改革创新，使采购领域内出现了很多新事物或新趋势，还有一些新趋势正在形成和完善之中。
由于采购绩效对一个企业的生存与发展有着至关重要的作用，因而采购部门的地位在企业中得到了提升。在现代企业运作当中，各部门的职能界线正变得模糊，各部门的员工越来越多地交织在一起。但这并不意味着各部门职责不清，而是在充分发挥团队的力量，把企业内的每一件重要的事尽可能做好。可以清楚地看到，并不只是其他部门的人员参与到采购活动中，对采购人员施加影响，采购人员也同时活跃在其他部门的活动中。
因特网给采供双方提供了更广阔的选择余地，在采购单价及采购管理费用上的开支也可以降低或较大幅度地减少。 EDI （Electronic Data Interchange,电子数据交换）的应用使交易合同可以在更短的时间内完成，这正可满足企业实行柔性制造的需要，同时提高采购效率。
由于到我国建厂或设立办事处的跨国公司越来越多，生产各种类型产品的厂家也越建越多，所以，国内的采购人员可以取近舍远，以取得更大的主动性并降低采购成本。而对于国外的采购人员来说，我国这个大市场已成为他们进行国际化采购的一个重要地区。
采购人员越来越强烈地意识到供应商的数量不在多而在精。与其让三家供应商来供货，不如让一家品质优良、价格公道的供应商来供货，这样，采购人员及其他相关人员就可以把更多的精力放在对这一家供应商进行培训及监管上。订单的集中还有可能获得供应商给予的价格折扣，并可减少采购业务处理费用。
作为采购商，企业应该把供应商和自身企业看成为了自身及共同利益而并肩作战的合作伙伴。现代先进模式的采供关系是战略联盟关系，这种关系把供应商的利益与企业自身利益甚至连同客户的利益紧密联系在一起，制定共同的长期发展规划，开诚布公地进行沟通和共享信息，实现各方利益的最大化。
随着国内生产企业分工越来越细化，企业的部分采购业务也倾向于外包。目前，大部分将采购业务外包的企业只是把一些相对于生产原材料不太重要的杂项采购外包给别的公司来经营，主要物品的采购仍由企业自身的采购员工来操作。把采购业务外包的好处是承包公司有更强的采购能力、更多的采购渠道，或者整合多个企业的相同需求来和供应商砍价而获得价格折扣，从而使企业获得比自身采购更大的利益。
采购的发展趋势远远不止上述几方面，并且，随着科学技术的发展及全球产业结构的进一步调整，采购还会不断吸收新方法、新技术，进而引起采购方式的新变革。