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采购与供应管理指的是为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需的各种物品，对采购、库存、仓储、运输、配送和订单处理等一系列供应过程（包括对供应商、内部成员及终端客户）进行计划、组织、协调与控制，以确保企业经营目标的实现。组织好企业采购活动不仅有助于优化企业采购管理，而且可以有效地推动企业各项工作的发展。通过实施科学的采购管理，可以合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，以有限的资金保证企业生产经营的需要，在企业降低成本、加速资金周转和提高产品质量等方面发挥重要作用。
XK公司成立于 1985 年，主要从事光无源器件、光有源器件、光通信子系统及光通信仪表的研究、开发、生产、销售和技术服务。经过多年的发展， XK公司已经成为中国最大的光通信器件供应商之一，也是目前中国在技术上领先、有能力对光通信器件进行系统研发的高科技企业。公司在全国设立 32 个分公司和办事处，同时，在美国、日本、以色列和印度等国家设立了分支机构。 XK公司生产的产品涵盖了光纤放大器、光衰减器及光测试仪表、光纤准直器、密集波分复用器、光隔离器、光纤耦合器、光纤连接器等七大系列产品。公司坚持以技术创新为基础，致力于服务客户，力求在短期内成为国际一流的光通信器件供货商。
XK公司的组织结构包括公司高级管理层、智能管理层和下属办事处。高级管理层主要包括董事会、董事会聘任的总经理、总经理助理，负责组织和管理各职能部门。智能管理层负责开展各职能部门的业务，包括：综合管理部，主要从事公司综合性事务安排、文化建设、公共关系联络等，执行办公室职能及人事、工资事务；技术发展部，负责公司所需技术的研究与开发；采购部，负责日常生产用的原材料和中间部件的采购；生产部，负责产品具体加工与组装；财务部，负责财务管理、会计核算和计划统筹；国内销售部，负责国内市场销售策略的制定和国内市场的开拓与维护；国际销售部，负责国际市场的开拓与维护。下属办事处分散于全国各地，负责与当地客户联系，收集当地市场信息，并销售产品。
通过对XK公司组织结构的描述可以发现， XK公司属于直线职能式组织结构。近年来,XK公司在高速发展的同时，也暴露出管理中的一些问题，主要表现在三个方面：一是公司管理规范化和制度化比较差，公司直线职能式的组织结构增加了很多跨部门协调的成本；二是公司整个采购供应系统运作效率低，成本开支大；三是公司新产品开发的组织效率低，几乎还停留在单兵奋战的局面。在这些问题当中，供应链系统的问题是牵扯部门最多、直接影响市场竞争力的关键问题，需要加以研究和改进。
XK公司的供应链流程始于顾客需求，借助各办事处获取顾客需求信息，并借助MIS（管理信息系统）生成销售预测计划和生产计划，然后经生产部门转化为物料需求计划，再由采购部门根据生产和研发用物料需求计划向供应商订货，并处理相关事宜。 XK公司的供应链流程如图 1-1 所示。
图 1-1 XK公司的供应链流程
XK公司的供应链运营细节如下：
（1）销售部门通过散布在全国的市场触角——各地办事处，搜集市场信息和情报，每15 天对这些数据进行简单的汇总整理，形成产品的销售预测计划，并录入MIS。
（2） MIS根据产品销售预测计划，生成期限为 15 天的产品生产计划。
（3）生产部门根据原材料和零器件配比关系，将产品生产计划转换为物料需求计划，通过MIS通知供应部按需备料。此时，采购部门可下达采购订单。
（4）生产部在此时并不按生产计划组织生产，而是按照销售部门在MIS里录入的实际订单进行生产调度。
（5）目前， XK公司产品的主要部件——芯片供应主要来自国外供应商，采购周期很长，最长的芯片供应期为 3 个月，因而按照传统的“订单—生产计划—采购计划”模式进行，必然无法满足市场的需要。采购备料必须提前，因为生产备料期限长，而市场需求变化却非常快，当备料完成时，市场需求可能发生变化。
（6）因为常常无法保证供货，销售人员又仅凭经验增加销售预测量，所以预测常常大于实际需求，这反过来又增加了原材料的积压。
（7）生产部按订单组织生产，使公司的生产缺乏弹性，对需求旺盛的产品又无法保证供货。但是，如果按生产计划组织生产，又会导致产品的库存上升。而公司产品的特点就是根据用户需求定制，使产品通用性受限，所以公司的最优策略是持有大量零部件库存，而非持有最终产品库存。
基于快速响应客户需求的原则， XK公司计划重新设计其供应链网络结构。目前， XK公司只在公司所在地建有一家工厂，很难满足国内市场和国际市场的需求。公司决定增设工厂，将现有工厂定为南方工厂，在北京开设新工厂。供应商、办事处和客户等以长江为界划分，长江以北的划归为北方片区，长江以南的划归为南方片区。北方片区的供应商供应北方区工厂，北方区的工厂供应北方的办事处，北方的办事处供应北方的客户，南方反之。基于地理位置的区域划分改变了都由一个工厂生产和供应的局面，既可以有效地降低总成本，又能够加快对客户的响应速度。
以前， XK公司对供应商的评价标准只包括质量、价格、服务、交货期这四项指标，每年度按时下发到研发、制造、采购等业务部门，要求业务部门按实际情况评定供应商，评定后给出具体分数，让认证部汇总后得出当年度各供应商的年度考核得分。得分在 60 分以上者，继续保留合格供应商资格，否则予以取消。
为结成战略伙伴、改善库存、降低风险和供应链总成本及配合新产品设计， XK公司计划增加一些新的评价标准，包括库存管理能力、需求预测水平、信息技术能力、参与设计能力及投入供应链集成的资源充足性等。通过设定多项目标，形成供应商综合评估指标体系，使供应商的选择与管理更加科学。 XK公司拟定的供应商综合评价指标体系为改进供应商管理提供了可观的数据信息，便于从大量的供应商中筛选出适合培养的战略伙伴。
为了有效开展与供应商的合作， XK公司计划设计一系列的契约体系，包括：质量担保契约，通过运营合作机制（一定程度上的信息共享），设计出契约惩罚，保证XK公司和供应商双方利益不受侵犯，并保证供应链整体绩效最优；备货契约，供应商为XK公司提供一定的采购柔性，在销售旺季按XK公司承诺的数量以一定比例为采购商保留存货，并在销售旺季到来之前发出其余所有的产品；数量折扣契约，在一定时期对XK公司购买的总价值给予一定的价格折扣，根据XK公司的采购数量按一定比例进行调整；数量柔性契约，规定每期订货计划的最大波动比率，供应商有义务满足契约规定最高上限的供应量，同时规定最小购买数量；时间柔性契约，买卖双方合作更趋灵活，契约规定XK公司制定一定时期的采购数量，但无须同时规定具体的采购时间。
（案例来源:2018 年CIPS考试案例）
问题： 根据以上素材，结合采购与供应链相关理论与知识，写一份针对XK公司供应链管理的案例分析报告。
采购与供应管理的目标：为企业提供所需的物料和服务；力争最低的成本；使存货和损失降到最低限度；保持并提高自己的产品或服务质量。
为实现上述目标，采购与供应管理需要在确保品质的情况下，在适当的时期，以适当的价格，从适当的供应商购入必需数量的商品，即适人、适质、适时、适地、适量和适价。
（1）适人，即选择适当的供应商。采购管理的工作原则之一就是慎重选择合格的供应商，以建立平等互惠的买卖机制，维持长期合作的交易关系。
（2）适质，即选择适当的品质。企业根据所处地段消费群体的消费水平确定采购商品的档次与品质，价廉物美才是最佳的选择。一般而言，品质以适合、可用为原则，品质太好，不仅购入成本会偏高，还会造成使用上的浪费；品质太差，将无法达到使用的目的，引起使用上的困难与损失。
（3）适时，即选择适当的时间。采购的时间不宜太早，也不宜太晚。太早会造成存货堆积，占用仓储面积，增加库存成本；太晚则会导致商品脱销，顾客流失，影响企业的形象。采购人员要扮演协调者与监督员的角色，促使供应商按预定时间交货。“零库存”观念下的适时采购、及时交货是最理想的采购模式。
（4）适地，即选择适当的地点。供应商离公司越近，运输费用就越低，成本自然也就越低。企业往往容易在与距离较近的供应商的合作中取得主动权，在选择JIT试点供应商时，亦必须选择近距离供应商。
（5）适量，即选择适当的数量。在采购中，要防止超量采购和少量采购。采购量过大，易出现积压现象；采购量过小，可能出现供应中断、采购次数增多的问题，使采购成本增大。因资金的周转率、仓库储存的成本都直接影响采购成本，所以应根据资金的周转率、储存成本、物料需求计划等综合计算出最经济的采购量。
（6）适价，即选择适当的价格。采购价格应做到公平合理，不能过高，也不宜过低。采购价格过高，企业会丧失产品的成本优势，极易导致该商品失去竞争能力；采购价格太低，则会产生供应商偷工减料的风险，最终导致商品无法顺利销售出去。
无论是制造业还是流通业，采购与供应的总体目标的标准表述都是：它不仅通过降低采购成本来提高产品的利润和服务的效率，而且获得的物品（物料和商品）应该是货真价实的（即满足质量的要求），数量是符合要求的，并要以准确的时间发送至正确的地点，物品必须来源于已经选择的合适的供应商。
采购与供应管理应包括以下三方面的内容：一是供应管理的业务性活动，即计划、采购、储存及供料等；二是供应管理的支持性活动，即供应环节中的人员管理、资金管理和信息管理等；三是供应管理的拓展性活动，即供应商管理。
（1）业务性活动包括：计划，即根据企业总体战略与目标及内外部顾客的需求，制订供应战略规划和物品的供应计划；采购，即提出采购需求，选定供应商，进行价格谈判，确定交货及相关条件，签订合同并按要求收货付款；储存，即物品验收入库、保管保养和发货，确定合理库存量并对库存量进行控制；供料，即编制供料计划、领料审批、定额供料、回收利用、消耗控制与管理。
（2）支持性活动包括：人员管理，即制定供应岗位职责，对供应人员进行能力考察、素质培养、工作评估、绩效考核与激励；资金管理，即物品采购价格的控制、采购成本的管理及储备资金的核定与控制；信息管理，即进行物品编码，建立供应管理信息系统，在MRPⅡ、 ERP系统中进行供应管理。
（3）拓展性活动：在生产企业中，由于占成本最大比例的物品及相关信息都发生或来自供应商，所以，许多企业将管理之手伸向了供应商，将供应管理从内部管理拓展到对供应商的管理，包括对供应商的选择与认证、与供应商建立合作伙伴关系，以及对供应商绩效的考评等，以此来降低成本，提高供应的可靠性和灵活性，提高企业的市场竞争力。
采购在供应管理的地位主要体现在以下几个方面。
（1）采购与供应管理是保证企业生产经营正常进行的必要前提。生产所需要的原材料、设备和工具都要由采购来提供，没有采购就没有生产条件，没有物资供应就不可能进行生产。
（2）采购管理是保证质量的重要环节。采购物资的质量好坏直接决定着企业产品质量的好坏。企业能不能生产出合格的产品，取决于采购所提供的原材料的好坏及设备工具质量的高低。
（3）采购管理是控制成本的主要手段之一。采购的成本太高，会大大降低生产的经济效益，甚至会导致企业亏损。因此，加强采购的组织与管理，对节约占用资金、压缩存储成本和加快营运资本周转起着重要的作用。
（4）采购管理决定着企业产品周转的速度。采购是企业生产过程的起点，采购人员必须解决好采购中物资的适时和适量问题。
（5）做好采购工作可以合理利用物质资源。采购工作须贯彻节约的方针，通过采购工作合理利用物质资源，具体如下：
1）通过合理的采购，企业可以防止优料劣用、长材短用。
2）优化配置物质资源，防止优劣混用。在采购中要力求优化配置和整体效应，防止局部优化损害整体优化、部分优化损害综合优化。
3）在采购工作中，要应用价值工程分析方法，力求功能与消耗相匹配。
4）通过采购，企业可以引进新技术、新工艺，提高物质资源利用效率。
5）要贯彻执行有关的经济、技术政策和法律，防止被淘汰的产品进入流通领域，防止违反政策、法律的行为发生，做到资源的合理利用。
1.利润杠杆作用
采购的利润杠杆作用是指当采购成本降低 1 个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例。采购成本在企业的总成本中占据着比较大的比重，一般在 50%以上，远远高于税前利润率。例如，某公司的销售收入为 5 000 万元，假设其税前利润率为 4%，采购成本为销售收入的 50%，那么采购成本减少 1%，就将带来 25 万元的成本节约，也就是使利润上升到了 225 万元，利润率提高了 12.5%。可见，采购的利润杠杆效应十分显著。
2.总资产报酬率作用
总资产报酬率作用是指采购成本的降低对企业提高总资产报酬率所带来的巨大作用。总资产报酬率指的是企业的净利润和企业总资产的比率。用公式表示就是：
总资产报酬率=净利润/总资产
该公式可以转换为：
总资产报酬率= （净利润/销售收入）× （销售收入/总资产）（1-1）
式（1-1）右边第一个括号里的内容称为利润率，第二个括号里面的内容叫作总资产周转率（投资周转率）。这样，总资产报酬率就可以表示为企业的利润率和总资产周转率的乘积的形式。当采购成本下降一定比例时，利润杠杆效应可以使利润率提高更大的比例。另外，采购费用减少，同样数量库存物资占用的资金就少，即资产会降低，这就提高了投资周转率。二者的乘积是一个更大的比例，而高的报酬率有利于企业在资本市场融资。
采购的重要性在总资产报酬率中体现为采购价格的下降会降低企业资产的基数，因此会使得总资产报酬率增长的幅度大于价格下降的幅度。假设某公司的年销售额为 1 000 万元，总成本为 950 万元。公司拥有 500 万元的资产，其中 200 万元为库存。购入物料的成本占销售额的 50%，如果采购价格可以全面下降 5%，那么，总资产报酬率将提高多少？这里可以使用标准资产报酬率模型来计算。通过杠杆作用，一方面，这样的价格小幅度下降可以使利润增长 50%；另一方面，价格下降使库存价值降为原来的 95%，因而减少了公司资产的基数，使资产周转速度从原来的 2.00 提高到 2.04，总资产报酬率从原来的 10%增长到15.3%，提高了 53%。
所谓战略采购，是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法，着眼于降低企业采购总成本。它要求公司确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，公司可以战略性地将竞争引入供应机制和体系，以降低采购费用。另外，战略采购可以使公司更加明确地了解内部需求模式，有效地控制需求。通过深入的价值分析，公司甚至能比供应商自己更清楚供应商的生产过程和成本结构。有了这种以数据分析为基础的方法，公司在供应商选择、谈判及关系维持管理方面能够获得很大支持。同时，战略采购使公司重新确定与供应商的交易、永久性降低成本的基础并提高供应商的价值贡献，从而确保成本的降低。战略采购的好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖了整个采购流程，实现了从需求描述到付款的全程管理。
战略采购包括以下几项重要原则。
1.考虑总成本
成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。只考虑价格，采购的总成本实际上没有得到控制，因此，必须有总成本考虑的远见，对整个采购过程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
2.在事实和数据信息的基础上进行协商
战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程，是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中，需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估和市场调研等，为协商提供有利的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。
3.采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系
许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定地合作，确立双赢的合作基础，取得了非常好的效果。在现代市场经济条件下，市场单靠一两家企业是不可能的，必须运用“服务、合作、双赢”的模式，互相支持，共同成长。
4.制衡是双方合作的基础
企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势。对供应商所处行业、业务战略、运作模式、竞争优势和长期经营状况等有充分的了解和认识，可以帮助企业发现机会，在双赢的合作中找到平衡点。
战略采购是内外物资采购与供应领域中一种比较先进的工作程序，它是一种方法、一种程序，更是一种理念。它是企业严谨而系统的工作程序，在维持并改进品质、服务与技术水平的同时，降低外购物资、物品与服务的整体成本。它把物资采购供应纳入企业整体战略发展规划来研究，核心是价值、质量、成本收益和供应商关系。
1.价值
价值是企业通过战略采购所要获取的最终成果与整体价值取向，也就是通过战略采购要达到什么样的效果，对企业的经营带来多大的收益，对企业经营和技术进步带来多大推动，同时也包括了对供应商利益的维护。
2.质量
质量包括两层含义：第一层含义是购买商品本身的质量，既包括所采购的物资本身的质量，又包括供应方所能提供的产品服务和质量保证，二者构成了采购物资的整体质量；第二层含义是采购工作本身的质量，通过战略采购使企业的物资采购与供应工作整体水平提高到一个新的层次，提升企业物资采购与供应的效率。
3.成本收益
成本收益就是战略采购所带来的成本收益，即在发挥企业整体优势的基础上降低了多少经营成本。通过战略采购工作的实施，必将能够形成“捆绑”效应。通过采购量的整合，提高企业讨价还价的能力，集中企业的物资采购与供应人员的力量，发挥人员和网络的最大潜力。
4.供应商关系
供应商关系是通过战略采购工作的开展，对企业的供应商网络渠道实行优胜劣汰、重新整合，在兼顾利益、保证双赢的基础上，发展和维护良好的合作关系。
1.战略采购的实施步骤
为了能够真正有效地实现降低本企业原材料库存、减少供应周期时间和降低成本的目标，战略采购应从以下几个步骤入手实施。
（1）创建需求链采购团队。该团队必须对需求链采购的目标、流程和技能有深入的理解和认识，并接受过专业的培训和考核。
（2）定期召开销售、研发、生产、采购年度和月度预测会议。一方面，对以往的需求量数据进行统计分析；另一方面，对现阶段和未来的需求量作出最佳滚动预测，确保生产和采购供应的及时可得和订单满足率。
（3）分析现状，确定供应商。从采购物品中选择价值大、体积大的主要原材料及零部件作为出发点，结合供应商关系，选择伙伴型或优先型供应商，进行需求链供应可行性分析，确定实施对象。
（4）设定改进目标。针对供应商目前的供应状态，提出改进目标。改进目标包括供货周期、供货批次和库存等。目标的改进需要限定时间。
（5）制订实施计划。该计划要明确行动要点、负责人、完成时间和进度检查方法。
（6）供应商的培训。必须对供应商进行沟通、培训，使供应商接受需求方供应的理念。
（7）改进实施。要考虑原材料的质量改进和保障，同时，为改善供应，要考虑改善标准、循环使用的包装、周转材料与器具，以缩短送货的装卸、出入库时间。
（8）定期进行绩效考评。衡量需求链供应实施绩效，要定期检查进度，以绩效目标的具体化关键指标来评估和控制整个过程的实施。表格和趋势图是较常用的报告形式。
2.战略采购成功的关键因素
（1）高层管理要真正认识到战略采购是和企业的损益情况、再订购水平、产品质量紧密相关的，并将采购置于和营销、生产职能同等重要的战略地位上。
（2）在向价值链的合作伙伴推广全面的需求链战略采购之前，首先要确保整个企业内部已经成功实施了需求链拉动的运营模式，并且行之有效。
（3）建立双赢的采购战略，包括建立总成本模型，建立并保持供应商关系，整合供应网，利用供应商创新和发展全球供应基地等。
（4）采购过程的要素包括：减小批量，频繁而可靠的交货，提前期压缩并且可靠，保持长期高质量的物料采购。
（5）需求链采购功在现在、利在长久。不要被短期的成本上升、协调困难、内部阻力和供应商的抱怨所吓退，坚持不懈地按照正确的步骤和原则沟通、贯彻，最终一定能打破坚冰，使企业获得长期丰厚的利润回报。