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采购组织设计是企业采购工作中的一个重要环节，不同类型、不同规模的企业需要设计不同的采购组织结构和岗位职责。
沃尔玛的全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责。例如，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，且是沃尔玛中国公司采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这就是全球采购。
前美国沃尔玛百货集团全球资深副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅，根据国际贸易规则的变化对全球采购业务的重大影响，以及世界制造业和全球采购的总体变化趋势，结合沃尔玛零售业务的特点，设立了以地理布局为主的全球采购组织。沃尔玛全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域组成。其次，在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪项或哪几项功能。沃尔玛全球采购网络的总部设在中国深圳。在全球采购总部，除了四个直接领导采购业务的区域副总裁，还设有支持性和参谋性的总部职能部门。但是按地理布局的组织形式有其固有的缺陷，崔仁辅积极采取措施弥补了这一缺陷。
（1）提高员工技能。沃尔玛要求员工在所负责的工作领域成为专家。例如，负责为某个国家的沃尔玛店铺采集货品的采购人员，不仅是关于该国零售市场的专家，服务好该国沃尔玛店铺提出的需求，而且是所负责商品类别及其全球供应商方面的专家，懂得这类商品摆到哪些国家的沃尔玛店铺里更具有竞争力。
（2）在尊重个人、服务顾客、追求卓越的企业文化的基础上，针对采购业务的特殊性增加了负责可靠、正直诚信的内容，形成全球采购文化。并利用这种文化，强化自己的员工同所服务的各国沃尔玛买家及全球供应商的合作关系。
（案例来源：搜狐网）
问题： 请分析沃尔玛全球采购组织是如何选择的。
目前，许多企业组织仍沿用大批量生产的组织结构模式，类似于传统的韦伯式官僚体系，即金字塔结构。这种模式的最高层是董事会，董事会之下是若干垂直的职能部门，员工个人的职业生涯也就是自下而上的晋升过程。这些垂直的职能部门包括财务、营销、生产运作、人力资源等部门，采购职能一般不是与这些部门平行的独立部门，而是包含在这些部门之内。
采购组织设计的目的就是通过对企业内部资源的整合来提高企业的运作效率。采购组织必须与市场的发展变化相一致，所以采购组织的设计也必须不断更新。消费市场的全球化迫使企业不得不面对世界各地企业的竞争，它们不仅要拥有核心竞争能力，同时还必须具有灵活的业务运作部门。采购组织设计的改变能直接而深刻地影响采购过程，因此，采购组织已不可能像从前哪样分散在企业的不同部门。设计采购组织时，应该考虑以下基本原则。
1.目标原则
采购与供应部门的组织设计，首先应该保证采购与供应职能的目标与使命的实现。而采购与供应的目标，应该与企业的经营战略目标一致。
2.战略匹配原则
采购组织是企业的一个职能部门，其结构和岗位职能的设计，应与企业的经营战略相匹配，应能保证企业经营战略的实现。比如，企业实施全球化采购战略和本地化采购战略的采购组织结构是不同的，企业在寻求快速发展战略时（需要较多的外包和OEM合作伙伴）与实施稳步发展战略时的采购组织结构也是不同的。
3.统一指挥的原则
在采购组织中，应尽量保证每一个采购人员只对一个上级负责，即只向一个上级汇报。这样可以避免责任不清、相互推诿的情况发生。
4.效率原则
采购与供应处于企业经营环节的前端，其效率关系到企业的整体运营效率。所以，采购与供应部门的设计应考虑采购与供应业务运行的成本效率、时间效率和资金效率等。
5.功能块整合与合理分工原则
根据采购与供应的职能使命列出所有业务，将相同（似）功能的业务整合，以提高工作效率。按照业务逻辑关系设计流程，再根据不同人员的能力和特点合理分工，以便各司其职，提高采购效率。
6.管理幅度原则
管理幅度是指每一管理者直接管理的下属的人数。它与管理者的能力和所使用的管理工具成正相关，管理者的能力或使用的工具越强，管理幅度就越宽。管理幅度还与管理层次相关，在采购与供应业务量给定的情况下，管理能力（手段）越强，管理幅度就越宽，相应的管理层次就越少。在建立采购管理组织时，为了保证采购与供应管理的效果，应合理确定管理幅度和层次。
7.权责相符原则
有效的采购管理组织必须是责权相互制衡的。有责无权，责任难以落实；有权无责，就会滥用职权。因此，应该实现责权的对等和统一。
8.有机界面原则
采购与供应职能是企业整体功能的一个有机组成部分。采购组织的设计，既要保证组织边界的清晰，又要保证与上下游业务职能部门的信息通畅和协调合作。
9.闭环原则
采购组织内部的职能之间的信息流应形成闭环，以保证业务执行过程中的决策、计划、执行和监控的有效性。
10.环境适应性原则
采购与供应组织应能较好地适应企业经营战略的调整和市场环境的变化。任何组织都是存在于变化的环境之中的，组织的竞争能力在很大程度上取决于其环境适应能力。
1.考虑采购管理职能
首先要确定赋予采购管理什么职能。只是采购，还是要再赋予一些其他职能？若再赋予一些其他职能，则要确认再赋予一些什么职能，如要不要做需求分析，供应商管理体系要不要建立，市场信息要不要完善，进货要不要管，入库、验收、仓库管理要不要管等。赋予不同程度的职能，采购管理组织的结构就不一样。
2.考虑采购任务量职能
采购管理职能确定后，就要确定任务量。任务量包括采购职能多少，也包括一个职能下工作量的大小。采购工作量（包括企业内需要采购物资的品种和数量、采购空间范围）越大，采购工作就越复杂、越难，采购工作量也就越大。另外还要考虑供应商管理的工作量、进货的工作量、仓储管理的工作量、市场信息的工作量等。总之，工作量越大，采购管理组织机构相应就要大一点。
3.确定采购管理组织机构
采购管理组织机构，就是采购管理的幅度和管理层次的总体组织结构框架，也就是采购管理系统的职能部门构成。其设置情况及设置规模等取决于采购管理组织的任务量大小。采购管理组织总的工作量越大，采购管理组织机构相应就要大一点；反之，则应小一点。
4.设计管理作业流程
设计采购管理作业流程，即根据所确定的管理职能，对每一个管理职能的每一项任务设计一个作业流程，这个作业流程还要进行充分论证，并且要进行流程化分析。流程越短，将来工作也就越有效率。
5.设定岗位
根据具体的管理职能、管理机制和管理任务的作业流程设定各个岗位。设置岗位包括对每一个岗位责任和权利的设置，以及对每个岗位的人数、工作条件等的设置。这些一定要设计好，并且要形成文件，或者制定出管理规范，作为招聘条件予以公布。
6.岗位配备
为各个岗位配备合适的人选。选择人是非常关键的一环，要非常慎重，特别是对各级的重要岗位要选择好。在人员配备完成以后，把所配备的人和所规定的岗位职责、规章制度、管理职能等结合起来，就可以建成一个有效的采购管理组织系统。
由于不同的企业有着不同的管理方式，而且不同的企业有不同的采购组织机构，按照采购组织机构设计的原则，在充分考虑影响采购组织机构设计因素的前提下，通常有以下几种采购组织机构的设计方法。
按照采购地区的不同，可以将采购分成不同的组织形式，这些采购组织有的负责国内采购，有的则负责国外采购，如图 2-1 所示。
图 2-1 按采购区域设计的采购组织
根据采购物品类别设计采购组织，将采购工作分为不同单位的人员办理。此种组织方式的特点是，能够通过各种物料的特征，让采购人员对其经办的物料熟能生巧地开展工作。这是许多物料种类繁多的企业首选的采购部门设计方式，如图 2-2 所示。
图 2-2 按物品类别设计的采购组织
根据采购流程的不同环节设置不同的采购人员，将采购计划的制订、询价、比价、签订合同、催货、提货、货款结算等工作，按照采购业务过程，交给不同人员办理，如图 2 -3所示。这种组织形式适合采购量大、采购物品品种较少、交货期长的企业，便于采购人员更好地熟悉业务，提高招标、谈判等技能；同时，有利于各个环节之间相互监督，避免浪费和腐败现象，减少内部审计成本，还有利于培养大家的团队合作精神。但这要求内部更好地协调和合作，否则会造成采购效率低下，管理混乱。
图 2-3 按业务分工或职能设计的采购组织
如果企业规模较小，产品结构较单一（典型的例子就是单一的工厂或企业，分公司距离较近的大公司也可以），那么设置单一的采购部门并直接向总经理汇报工作较好，如图2-4 所示。
图 2-4 单一采购组织设计
对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业，可采用混合式的采购设置形式。在公司总部设采购部，负责总公司采购战略和计划的制定，协调各子公司之间的采购行动，避免恶意竞争，集中采购总公司共性化的产品和服务，实现采购总成本最低。同时，在各子公司或某一地理区域分设采购部，便于各子公司满足个性化的需求，保持同供应商之间的密切联系，以此促进公司的发展，具体如图 2-5 所示。
图 2-5 混合采购组织设计
总之，不同的企业要根据采购组织机构设计的原则，充分考虑企业内外部影响因素，建立适合本企业的采购组织机构。同时，值得注意的是，采购组织机构建立后不是一成不变的，随着所面临的内外部环境的变化，企业要不断调整自身的采购组织机构，以便于更好地适应环境，完成采购任务，最终实现企业的目标。但就短期而言，采购组织机构是相对稳定的。