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按照采购管理组织机构设计的原则，在充分考虑影响采购管理组织机构设计因素的前提下，不同的企业有不同的采购管理组织。按一定标准划分，分为分权式采购管理组织、集权式采购管理组织和混合型采购管理组织。
中电投蒙东能源集团公司（以下简称蒙东）是中国电力投资集团公司控股的子公司，中国电力投资集团公司以中电霍煤、白音华煤电公司及区域为单元对蒙东资产进行重新整合，形成了以电为核心、煤为基础的一体化协调发展的现代大型能源企业。其煤炭年生产能力 3 400 万吨，电力在建 7 776 兆瓦，有色金属年生产能力 42.6 万吨。
根据中国电力投资集团公司的组织结构规划，其下属企业采用的是分散采购模式。以电厂为例，这些电厂规模不一，所需要的物资的数量也不相同，但是他们所需要的物资种类比较相近。同时，发电企业对燃料的管理要求比较高，要储存足够的煤才能保证发电需要。
这些电厂都是采用分散采购的方式，即生产部门首先提出采购申请，并报批财务部门；然后向采购部门下达采购通知，采购部门向供应商发出采购邀请；待采购完成后，采购的原材料直接进入电厂所属的二级仓库，并按照相应的程序供应给生产部门，不用经过集团总部的批示。这种方式虽然手续简洁、采购时间短，能够保证所需要的原材料及时地供应到各个生产部门，但是在公司的发展过程中，由于采用分散采购的模式，渐渐出现了很多问题，如各个电厂沟通少，材料的共享性低，采购的产品质量参差不齐，采购过程的规范程度低，元部件重叠采购等。
（案例来源：百度文库）
问题： 请分析该集团是否应该改变它的分散采购模式以适应公司整体发展？同时，组织结构应该怎么改变才能使新的采购模式发挥最大的优势？
分权式采购管理组织指的是与采购相关的职责和工作分别由不同的部门来执行。如物料或商品需求计划可能由制造部门或者销售部门来拟定；采购工作可能由制造部门或者销售部门来掌管；库存责任则可能将成品归属于销售部门，在制品归属于制造部门，原料或零件归属于物料或仓储部门。
分权式采购管理组织具有以下特点：
（1）从整体观点处理各项作业，可以自主、灵活地处理各项作业，增加物料采购的多样性，大幅降低物料总成本。
（2）统筹供需，增强采购能力，可进行地区性物资采购，仓储管理方便，提升存量管制绩效。
（3）采购速度快，对用户和消费者需求的反应能力强。
（4）物料作业系统制度化与合理化，降低管理费用。
（5）在分权式采购管理组织中，每个经营单位的经理对自己的财务后果负责。因此，经营单位的管理要对其所有的采购活动负完全责任。
这种结构的缺点之一是不同的经营单位可能会与同一个供应商就同一种产品进行谈判，结果达成了不同的采购情境。当供应商的能力吃紧时，经营单位相互之间会成为真正的竞争者。
1.适用主体
（1）二级法人单位、子公司、分厂、车间。
（2）离主厂区或集团供应基地较远，供应成本低于集中采购成本。
（3）异国、异地供应。
2.适用客体
（1）小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品。
（2）分散采购优于集中采购的物品，包括费用、时间、效率、质量等因素均有利，不影响正常的生产与经营。
（3）市场资源有保证、易于送达、物流费用较少的物品。
（4）分散后，各基层有这方面的采购与检测能力的物品。
（5）产品开发研制、试验所需的物品。
集权式采购管理组织是指将采购相关的职责或工作集中授予一个部门执行，这是为了要建立综合的物料体系，而设立一个管理责任一元化的组织体系。这个体系称为物料管理部门或资财部，主要工作包括生产控制（生产计划、物料控制）、采购（包括采购事务及跟踪和催货）及仓储（收发料、进出货、仓储、运送）等。
集权式采购管理组织具有以下特点。
1.规模经济效益
采购组织机构可运用自身的采购大权或杠杆作用求得最好的效果，理由如下：
（1）货量的集中可形成价格的批量折扣或优惠。
（2）与采购部门打交道，促使供应商去争取拿到一个企业需求的全部或比例可观的订单。
（3）通过与供应商在较长的生产周期中共同分摊经常性管理费用而获得相对低廉的价格。
（4）可根据主要产品种类来聘用专业技术人员。
（5）可聘用专业的辅助工作人员，如为大量海外订购任务聘用办理进出口手续方面的专业人员。
（6）行政开支成本较低，比如，一次处理价值 1 万元的订单比 10 次处理每次 1 000 元的订单更合算。
2.业务活动的协调
采购部门可以协调组织的采购业务活动，具体包括以下活动：
（1）采用统一的采购政策，通过单一货源、合作伙伴关系组织货源。
（2）遵循统一的采购程序步骤。
（3）消除一个组织机构中多个部门竞相采购物资的现象。
（4）采用全公司的统一技术规范，使标准化工作易于推进。
（5）方便确定订单数量和送货日期。
（6）可以协调备用服务，特别是库存控制和生产进程。
（7）可以有系统地进行员工培训和开发。
（8）协助配合关于货源、货量和供给方表现方面的深入研究。
（9）对供应商来说，与一个集中的采购部联系比与大批单独的部门或工厂联系要方便得多。
3.业务活动的控制
（1）采购部门可以实现对业务活动的控制。
（2）采购部门可成立独立的成本中心，即组织机构中成本可以落实的一个部门，也可以成立独立的利润中心，即企业中一个自负盈亏的单位。
（3）预算控制可同时针对采购部门和供应的总开支。
（4）由集中采购取得的统一采购价格，有助于成本统一。
（5）通过减少废品、降低因多余库存量带来的资本利息损失等方式控制。
（6）可贯彻即时采购和生产资源规划等措施。
1.适用主体
（1）集团范围实施的采购活动。
（2）跨国公司的采购。
（3）连锁经营、 OEM （代工生产）厂商、特许经营企业的采购。
2.适用客体
（1）大宗或大批量物品，价值高或总价多的物品。
（2）关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品。
（3）容易出问题的物品。
（4）最好是定期采购的物品，以免影响决策者的正常工作。
在公司一级层次上存在着公司采购部门，同时独立的经营单位也进行战略和具体采购活动。在这种情况下，公司的采购部门通常处理与采购程序和方针设计相关的问题。此外，它也会进行审计，但一般是在经营单位的管理层要求它这样做的时候。
中心采购部门会对战略采购品进行详细的供应市场研究，经营单位的采购部门可以通过定期发布的小册子、公告或局域网研究。另外，公司的采购部门还可以作为促进或解决部门或经营单位之间协调的工具，但它并不进行具体采购活动，具体活动完全由部门或经营单位的采购组织实施。
企业在推行集中采购时，可将部分作业合理分散执行，比如一些小额采购、地区性采购等，要给予下属工厂较大的执行权，这样不但可以提高采购效率，而且还可以降低采购成本。