第5节
各阶段的代表性项目

一、各阶段代表项目

第一阶段：试水摸底

该阶段类似于产品开发的EVT阶段（试样阶段），而在此之前的筹划阶段类似于产品开发的DVT阶段（设计阶段）。

为了有效控制全面推进培训项目时会碰到的诸多异常，并让问题提前暴露出来，推行项目不可贸然行事。

不公开试水摸底的好处是，如果成功，可以在事后作为HR部门的业绩公开，并在以后的培训项目中复制；如果失败，也可以将损失控制在最小，并且由于并未全面公开，并不影响HR部门在其他部门眼中的形象。

为了开展“员工发展小组”项目，HR专员在各事业部精挑细选了一批真正愿意成长的员工和基层干部作为“火种”来培养，具体操作内容在后续的章节会详细讲解。

第二阶段：布局切入

该阶段类似于产品开发的PVT阶段（试产阶段）。因为已经有了“员工发展小组”项目的成功经验，借着公司的发展势头，可以逐渐全面推行基层干部培养项目，为HR部门在各部门成功培养自己的核心执行层骨干。此阶段的代表性培训项目为“TWI项目”。

第三阶段：横向推动

该阶段类似于产品开发的MP阶段（量产阶段）。此时，整个公司的基层干部培养体系已经成功搭建，HR已经培养出公司大部分的基层干部，为基层专业类和技术类人才的能力培训储备了大量的、高度配合的内部讲师团队，可以顺利推行基层专业技术类的培训，包括QC、技术员、助理和管培生的培养等。

许多企业做管培生项目失败的原因在于公司内部的管理干部根本不配合HR部门。鉴于此，HR要先“掌控”实际带兵的干部们，才能真正推动管培生项目。

此阶段的代表性项目为“班组长项目”（为中层干部做储备）和“大学生项目”（为工程师培养做储备）。

第四阶段：纵深推动

该阶段类似于产品生产的2.0版本迭代阶段。此时，公司的基层全员培养体系已经顺利搭建、落地，且已经为中层的管理类和专业技术类人才进行了充分的梯队储备。因此，可以开始真正推行中层干部和中层专业类人才的培养。此阶段的代表性项目为中层干部的“精益生产项目”。

第五阶段：全面贯彻

该阶段类似于产品生产的3.0版本迭代阶段（彻底成熟阶段）。此时，公司的基层全员培养体系、中层干部及专业类培养体系都已落地实施。此时，公司才可全面推行全员培训体系。此阶段的代表性项目为高层干部的“华为游学项目”。

二、不同层级的培训内容

在整个培训体系搭建过程中，根据不同的层级，培训的内容大致可以如下分配：

1.基层

基层干部，主要是培养管理技能；

基层员工，主要是培养操作技能。

2.中层

中层干部，主要是培养综合素养，包括自我管理、领导力等；

中层员工，主要是培养专业能力，包括综合专业、创新力等。

3.高层

高层主要是开拓视野、提升格局、提高经营能力。