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通过公司要求、绩效目标、个人发展梳理出培训的大框架后，要对公司和培训管理者本人进行盘点。
图1-3 公司现状盘点（例）
培训项目解决的问题首先是公司生存面临的痛点问题，其次才是公司发展面临的痛点问题。以图1-3为例，该培训专员所在公司当时面临的生存和发展问题如下。
交期紧张：公司越来越无法有效满足客户对产品交期的要求，客户抱怨不断。
质量缺失：公司越来越无法有效满足客户对产品质量的要求，退换货频繁，导致交期更紧张。
人员流失：交期的紧张和质量的缺失加剧了人员流失，同时人员的过度不稳定又加剧了交期和质量的问题，恶性循环模式已经开启，并在持续恶化中。
多元模式：企业已经发展了10年，现面临瓶颈期，为了3年后的上市，公司已经采取行业范围内细分领域的多元经营模式。
多种文化：由于短期的快速发展，公司在人才引进方面“饥不择食”，五种不同文化类型的员工在企业内部共处，带来了极强的部门文化冲突。
快速扩张：行业的特性和上市的战略要求使企业不得不加速扩张。这个行业的特点之一就是靠规模占领市场，并打击竞争对手。
利润下降：原材料和人工等成本上涨，市场竞争逐渐白热化，边际成本呈现逐渐上升趋势。因此在一定周期内，公司必然要面临利润下滑的不利局面。
培训项目还得解决HR个人在企业生存和发展中的问题，否则做事的人都“阵亡”了，还谈什么做事？该培训专员当时面临的个人生存和发展问题如下。
人微言轻：当时仅入职3个月，刚过试用期，且是以绩效专员的身份临时接手培训工作。
专业欠缺：半路转行HR，连六大模块都是刚刚背熟，更不要谈培训的专业技能了。
HR弱势：当时整个公司HR部门的地位低下，主要从事事务性工作，主要决定权均在业务部门。
基础薄弱：当时整个公司HR的工作基础薄弱，培训工作仅停留在新员工入职的简单制度培训层面，其他培训偶尔开展，形同虚设；在培训资源方面（如内部讲师、外部合作机构、课程体系、培训流程等）几乎没有任何积累。
企业经营管理的根源在于人，因为一切工作和事情均要由人去策划和执行。培训工作想要真正开展落实，其根源不在于靠HR或者培训管理者本人的力量，更多需要依托业务部门各级管理者的力量。
图1-4 企业经营管理的根源
要想从管理者破局，就需要综合考虑当时各级管理者的思想现状。当时该培训专员所在公司内部各级管理者的现状如下。
领导乏力：5位高管背景不一、思维不一，但是在面临困境时，中层管理者经常带领基层管理者集体性地不执行高层的想法，许多中基层管理者阳奉阴违，但高层一时无能为力。
各自为政：每位高层都有各自的“嫡系部队”，都想按照自己的想法实施，无法真正统一思想，导致企业决策经常调整。
管理欠缺：各路“大神”空降而至，“受命于危难之间”，功成名就后，与企业现有中层共同PK；整体格局不足、领导力欠缺，导致下属管理问题逐渐暴露，与公司利益冲突激化，但又各自为政，“尾大不掉”。
利益瓜分：由于许多中层在企业发展中立下过汗马功劳，且看到上升无望，便开始追求个人利益的最大化，将个人“地盘”经营得固若金汤，“外人”很难涉足。
执行粗暴：由于中层的“专治”，基层管理者长期遭受中层的“施压”，无法有效发泄，便将压力全部变本加厉地转嫁到普通员工身上。
嫉贤妒能：中层管理者形成固守私利的部门文化，基层管理者上行下效，喜欢采用不正当竞争手段去排除异己。
基于以上分析，得出整体培训规划的作战方针。
图1-5 培训规划方针
决策层整体基本面尚可，无论如何，由于和公司的整体利益绑定，使得大家在公司发展的整体方向上尚能保持一致。因此，对这部分人需要适当调节不必要的分歧，“稳定帅心”。
管理层各自为政，已经严重制约并逐渐开始拖累公司的生存和发展，且短期内无法引入外人打破僵局。在没有改变之时，“空降兵”将“水土不服”，全部“阵亡”。因此必须逐渐收复权限、统一思想。
基层干部是执行力的真正保障，要想统一中层，就必须培养与公司利益保持一致的基层干部。否则，中层稍有动荡，便会严重损害公司的整体利益。
如果管理层的问题不解决，所有的培训项目都会遇到重重阻力，陷入泥潭、无法推行。
为了稳定高层、统一中层，就要先从培养基层的项目开始，“曲线救国”。一方面，风险小、难度低，基层相对成长较快；另一方面，也可以有效建立自己的基层团队。