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图2-3 “伪”培训需求的六类来源
即完全不考虑被培训部门的实际情况，想当然地给出培训计划。最典型的就是，许多培训管理者依据自己的认知，觉得销售人员都应该“巧舌如簧”，所以一刀切地给销售人员制订演讲口才的培训计划，殊不知销售人员需要的是有效的沟通谈判和成单技巧。如果缺乏发掘用户需求的能力，不能换位思考，而是一味地推销自己的产品，不管多么口若悬河，也根本无法打动客户，实现成交。
这类伪需求产生的根源在于培训管理者本人不愿意实际调查需求，更多地凭借自己并不健全的认知，去给别人提出培训需求，却不知自己错得有多么离谱。
即把培训工作当成一项任务，为了完成任务、敷衍了事，直接将以往的培训计划粘贴复制。不同时期、不同部门、不同人员的培训需求是完全不同的，而有些培训管理者却不对其加以识别，导致无效需求产生。
这类伪需求产生的根源在于培训管理者本人的工作态度，可以说是对工作不负责任。
即过于依赖过往的成功经验，完全采用或者基本套用以往的培训需求，犯了和第二类来源同样的错误。
这类伪需求产生的根源在于培训管理者本人固化的经验主义思维，没有用发展的眼光去看问题。
即发现一个问题解决一个问题，而不去分析深层原因，陷入“头痛医头，脚痛医脚”的怪圈，最后发现培训做了许多，可是问题依然还在，且经常会发现问题是无解的，得不出培训需求。
例：HR发现员工不按照操作规程操作导致工伤，也不去分析根本原因，就得出“需要组织全员安全操作规程和安全意识培训”的结论，但是类似的培训早已进行过很多次，工伤依然屡屡发生。
其根本原因可能不是简单的安全操作规程和意识的问题，可能是该规程本身就存在不合理的地方，也可能是公司其他制度导致员工不得不去钻漏洞，因此可能是制度本身就存在问题，而不是简单的培训需求。
这类伪需求产生的根源在于培训管理者似乎觉得培训是万能的，并且不喜欢对问题进行深度分析，或者想分析，却缺乏相应的问题分析能力，导致其无法找到问题的根本原因，最终导致需求无效。
即无论是领导提出的需求，还是业务部门提出的需求，培训管理者全部言听计从，根本不去分辨真伪、分析需求是否科学。
这类伪需求产生的根源在于培训管理者害怕权威，出于自保，不愿意认真分析研究需求的有效性和合理性，导致需求无效。
即发现个案问题后扩大影响和放大事态，但没有真正对问题进行详细的调查了解，仅仅凭借个别人的反馈，或者老板提出的某句话、某个现象，就提出一系列“轰轰烈烈”的培训需求。
这类伪需求产生的根源在于培训管理者害怕权威，出于自保（高层要求），或者对工作缺乏专业“死磕”的精神，或者自身也是这种以偏概全、放大问题的思维模式，最终表现为不愿意针对具体问题客观分析，导致需求无效。