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工作分析，顾名思义，是对工作进行分析，从人力资源管理实践的角度讲，是采用科学的方法，对岗位承担的全部工作进行全面调查与研究的过程。
图2-1 工作分析的用途
定岗定编，对每一个岗位进行分析，得出具体的工作时间标准，计算该岗位的实际工作饱和度，用以指导公司的人力配置。
工作改善，分析具体的工作流程和工作时间标准，根据方法研究和时间研究的原理，清晰衡量出某个人在岗位上的整体工作效率是否达标；如果不达标，则可以分析其工作的每一个细项，一一比对，细究原因。
绩效管理，绩效考核的指标来源于工作岗位的责任。好的工作分析可以帮助公司进行基于工作流程、工作时间、作业方式、作业工具等的绩效考核。
培训开发，基于岗位完成工作所需要的专业知识和专业技能，可以画出本岗位的实际学习地图、得出上岗培训需求，以及培训需要达到什么目标等。
招聘配置，通过工作分析，可以得到招聘的数量需求、目前用人部门各岗位的工作饱和度、招聘的质量需求、目前用人部门各岗位实际需要掌握的必备知识技能、招聘的交期需求、人员是否可以灵活配置等。
价值评估，岗位的贡献度、难度、市场价值、岗位待遇等，都可以通过工作分析得出。
做工作分析时，可以先从HR部门自己开始。业务部门最反感HR的一点就是：“HR总是对我们部门的事情指手画脚，自己部门的事却做得不怎么样。”
“HR部门自己都看不准人、招不来合适的人，还经常要求其他部门主管面试要准。HR部门自己的绩效管理都不到位，结果却总是抱怨其他部门不配合。HR部门自己制定的员工手册不遵守，被执勤人员抓住后各种开后门，却要求其他部门人员必须遵守。HR部门自己的离职率居高不下，解决不了，却还埋怨其他部门的离职率高。HR部门自己的人员能力迟迟提不上来，公司安排培训，自己却计算是不是占用了我的时间，还指责其他部门主管培训工作没做好、不配合。”等这些是常见的业务部门对HR部门的诟病。
为了彻底扭转HR部门在其他部门眼中的形象，做工作时需要先做好自己部门的工作，再要求其他部门，这样才有可能化解其他部门对HR部门的埋怨和不服气。