第4节
绩效管理规划的六大步骤

绩效管理规划指的是对方向的确定，接下来，我们就了解一下在实施之前需要做好哪些准备工作。

要做好绩效管理规划，需要遵循以下六个步骤（如图1-5所示）。

一、明确激励目的

先确定激励的目的，即是为了正激励、负激励还是正负激励，同时，目的是盈利、开源节流，还是人才的选拔、建立人才的评判标准，或建立某种文化氛围。

笔者曾经供职的企业之前做绩效的目的并不是增加收入或降低成本，最核心的目的是两个：推行的第一年是人才选拔，推行的第二年，核心目的就不是人才选拔了，而是营造“狼性”氛围，推行末位淘汰制。通过绩效的不断鞭策、不断激励、定期淘汰、定期评比，督促公司所有人前进成长。

二、盘点权限资源

明确目的后，就要盘点权限和资源，确定在权限范围内能够给予的激励。

沿用前例，权限和资源的盘点结果不是特别乐观：第一，当时笔者只是一个名义上的主管，实际上就是专员，对外连主管都不算；第二，公司内部其他部门的员工都非常强势，对推行绩效不屑一顾，有的部门负责人认为绩效是部门“内务”，不愿意人力资源部门“干涉”；第三，笔者人微言轻，唯一能给予笔者支撑的就是自己部门的领导，但他也只有奖励权，没有惩罚权，而且奖励权很小。

以上都是劣势。

但是在盘点的时候笔者也发现了几点优势：第一，虽然能申请到的奖励微乎其微，但是如果做好激励设置，这一点奖励也能发挥大作用；第二，笔者当时的工作相对比较自由，可以去各部门“串门”，领导也比较支持，并没有在绩效推行的初期给予笔者很大的压力，否则以笔者当时的权限，是很难推行下去的。

三、选择推动方式

盘点完资源之后，就要开始思考并选择推动方式了。如果推行绩效的主导人比较强势，在公司又有话语权，员工的执行力很强，就可以选择自上而下的方式，即从高层到中层，再到基层的方式推动绩效，这种方式的效率最高，但难度也最大。

当形势不容乐观、推行绩效的权限和资源都不充足、HR在公司的地位不稳固、公司的执行力还不够强的时候，就可以选择自下而上的方式，放低姿态，在基层小范围内进行试点，成功后再层层向上推进。

绩效管理不是HR部门一个部门的事情。如果真的想把绩效管理做好，光靠HR一个部门是难以成功的，因此需要寻找“同盟军”。

在选择推动方式时，先不要触碰中层和高层的利益。同时，在推行绩效管理的时候，一定要充分了解对方心里在想什么、可能触碰到对方的什么利益，是物质利益、荣誉利益，还是精神利益。

先不要在中层和高层推行绩效，而要以基层为切入点，先考核基层、管理基层、激励基层。

当绩效推行在公司有了一定氛围，或者做出了一定规模之后，再上下结合地推行。如果已经在高层和基层中顺利推行，只剩下中层，此时就可以上下结合地推行了。

推动方式的选择取决于公司实际氛围。一般情况下，在刚推行绩效的时候，建议采取自下而上的方式，不要在推行绩效的初期就自上而下地推行或全员推行，那样很可能会快速碰壁。

四、选定试点单位

在明确了目的、盘点完资源权限、确定了推动方式之后，就要选择配合的人、选择试点单位。为什么要选择试点单位？绩效管理机制涉及公司的所有人、涉及公司的方方面面、涉及几乎公司的所有人的利益，所以一定要慎重。

任何理论机制没有经过真正的实践检验都难以确保一定不会出现问题。因此，进行绩效管理的机制推动是一个很严谨的过程。推动绩效管理时可以把它做成一个项目——绩效管理的项目。

一旦选择好试点单位，就要私下推行。绩效政策只需与试点部门的负责人沟通，或者和部门核心员工私下沟通，不需要召开大会，最多召开小会，向自己部门的领导进行汇报。

五、确定切入项目

此处把确定切入项目放在了第五步，但有的时候，可能会把它放在第三步，即放在盘点权限资源以后、选择推动方式之前。

比如考核目的、激励目的是增加收入的，就只能以销售为切入项目，此时这一项就直接放在最前面，不能放在后面。

放在后面的前提是：目的不仅仅是收入，还有人才的优胜劣汰，或者建立氛围等相对比较难以量化、难以衡量的目的，老板的要求很多且不是很明确、不知道该怎么选择，只有在这种时候，才在这个阶段确定切入的项目。

为什么在绩效管理规划中先选人、选方式，然后再确定项目？因为所有的事都是人做的，如果没有部门给予配合，你就很可能需要承担失败的风险。

比如盘点后如果发现只有采购部门的负责人愿意配合你，你选择一个增加收入的项目进行切入就不太合适。

因此，这个时候要“因人设事”，假如选择的是采购部门，那么就要在老板关注的事情当中选择与采购相关的、采购部门负责人比较关注的、最好也是采购部门员工关注的项目进行切入。

切入点的选择至关重要，在实操过程中很容易失败。比如前面工作一切顺利，但是选错了项目，导致无人配合；或者选中的试点单位虽然很配合，可是由于项目选错了，导致目标不能达成，整个项目激励失败。

确定切入项目时，还需要考虑试点单位的人员水平。

如果你选择的部门的整体管理和人员能力水平较差，在开始推行绩效时就不要选择高难度的项目，而且前期要营造氛围，要以正激励为主，先树立信心，后期再选择你真正关心的项目。

笔者曾供职的一家公司，某高科技制造行业工厂，人员数量不多，笔者过去之后发现公司存在诸多问题，其中很致命的两条是，第一，员工流失率居高不下；第二，员工人均劳动效率极低。

后来分析得出主因：现有薪酬绩效采用加班费制，干好干坏在待遇上相差不大，于是大家都去挣加班费，而不是提升效率。当时公司正好在谈一个大项目，如果谈下来，将是我们一年的营业收入，所以老板非常关注这件事，亟须做绩效管理。

于是笔者先把不利的情况摸清，然后和这些部门的人员私下沟通，听听他们的抱怨和痛点。果然，不管是员工也好，主管也罢，对这种情况都或多或少有所不满，觉得缺乏激励。最后，笔者通过引导性的交流和部门主管达成了两点共识，并对其中一个车间进行了先行调整。

六、输出绩效规划

前五个步骤明确后，才算“谋定”，可以“后动”了，即输出整个绩效规划，也就是三套机制的具体推行方法（如图1-6所示）。

绩效规划的核心是以终为始，也就是想要激励什么就做什么。所以要先明确激励什么，之后确定激励谁、谁激励。明确了之后再开始确定具体通过什么方式进行激励，接下来再设计分配方式。分配结果兑现之后，要确认是否达到了激励效果，如果激励有效果，就要考虑如何让效果持续、形成标准、运用到其他项目上了；如果没有达到效果，就要反思为什么没有达到效果，然后进行调整。