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在人力资源管理的所有模块中，绩效模块是推行情况最不理想的模块之一：几乎每家公司都在谈绩效，却很少有能真正落地的。原因是大家在做绩效管理规划的时候容易陷入以下误区（如图1-1所示）。
图1-1 绩效管理规划的误区
市面上有非常多的绩效管理工具，如BSC、MBO、OKR、360°测评，等等。但是在不同的企业、不同的行业、不同规模的企业甚至不同的部门中，绩效管理的定位都是不一样的。在实际绩效管理过程中，没有任何一个工具可以适用于所有企业、所有行业、所有部门，甚至绩效推行的不同阶段。千万不要迷恋绩效工具，不管形式是什么样的，只要最终有效、合适就行。
切忌盲目追求“高大上”的工具，而忽略工具对于自己公司的适用性。
一个工具可能曾经在一定的时间、周期范围内，在某个特殊的场景，甚至某一类场景下，适合过某一类企业，因时、因人、因事、因地，被证明行之有效。但这种有效性是基于某些特定的场景，或者说某一类、某几类特定场景的。如果没有掌握工具的核心逻辑，不知道他人使用时的背景，贸然使用，很可能难以用好。
比如OKR在谷歌的推行很成功，是因为它和英特尔在某些地方很像，如果制造业公司使用OKR，效果就很难说了。
所以，并不是越“高大上”的工具越好用，不要盲目追求绩效考核工具的“高大上”，合适就行。
这里的“真善美”指的是片面追求考核的“大而全”，而不考虑公司的发展阶段。不管是初创型的企业、发展中的企业、成熟型的企业，还是衰退中的企业，都要做到面面俱到。为什么BSC在很多企业推行不下去？因为它实在是太完善了，对企业的推行要求和文化要求非常高，它需要企业具备足够的标准化水平，并且企业成员间的配合足够默契，甚至战略的分解足够清晰、足够明确，每一个细项都分解得很详细。
要根据公司的实际需要设置相应的考核指标，切忌盲目追求“大而全”。