序

中小企业绩效管理问题与解决

一、绩效管理概述

1.企业经营的本质

商业的本质是等价交换，它使交换的双方在交易中获得自己想要的价值。

而企业是商业发展到一定阶段的产物，它不同于福利性机构和公益机构，其本质目的是盈利和持续盈利。

盈利基于企业生存需求，持续盈利基于企业发展需求。

因此，企业经营的本质就是盈利和持续盈利，并在此基础上实现社会责任。

企业经营的公式：收入-成本=利润。

2.绩效管理的本质

企业的经营业绩又称经营绩效，对经营业绩的管理，就是绩效管理。

（1）绩效管理的本质之一：收入管理和成本管理

由于企业经营的核心要素是收入和成本，因此绩效管理的最终本质就是对企业的收入和成本进行管理。

（2）绩效管理的本质之二：结果管理和过程管理

经营结果的保证需要以必要的过程行为为支撑，没有有效的过程行为作为支撑，结果的达成将成为一纸空文。

因此，绩效管理不仅是简单的对经营管理目标进行管理，更重要的是对整个目标达成的过程进行有效的管理。

（3）绩效管理的本质之三：企业文化管理

企业文化分为四个层次：核心层、制度层、行为层、包装层。

核心层企业文化是企业为达成战略目标而分解、提炼出的企业核心价值观（即企业所有人员的核心行为准则）。

制度层企业文化是使企业核心价值观在实际执行中得到有效落实的制度流程体系。

行为层企业文化是企业内部所有人员对制度流程体系的执行。

包装层企业文化是企业内部针对企业核心价值观展现出的行为，通过视觉、听觉、感觉等形式进行的包装、展示、宣传。

一家企业的战略达成，就是其绩效的达成，对战略的管理，就是绩效管理。企业的核心价值观是支撑企业人员达成绩效的核心行为准则，有效的制度流程及实施是达成绩效的必要保障，因此绩效管理又可以被称为企业文化管理。

基于以上逻辑，从人力资源管理的角度看，绩效管理可以总结为三句话：选择正确的人，做正确的事，正确地做事。

3.绩效管理的三大阶段

（1）第一阶段：绩效考核阶段

该阶段主要是要明确绩效目标、确定考核标准和考核流程，使绩效管理的目标清晰、方向正确，并建立明确的衡量机制，确保绩效管理的公平性。

（2）第二阶段：绩效实施阶段

该阶段主要是对绩效目标的达成以及达成过程中碰到的实际问题和困难进行绩效实施过程的跟踪、反馈、改进等工作，建立相对明确的实施改进机制，确保绩效管理的有效性。

（3）第三阶段：绩效激励阶段

该阶段主要是将已经产生的绩效实施结果运用到人力资源管理的“选、育、用、留”各个方面，并对结果开展有针对性的正负激励、建立有效的激励机制、促进绩效目标的持续达成、确保绩效管理的持续性。

二、中小型企业在绩效管理上存在的普遍问题

据不完全统计，截至2018年4月，95.8%的中国企业是中小型企业，90.4%的中国中小型企业是民营企业。中小型民营企业是国家强盛之本，但中小型民营企业主的思维还大多停留在“土皇帝”式管理的阶段，还未真正认同职业化管理的理念。

1.就目前来看，中小型民营企业的绩效管理现状并不乐观，绝大多数中小型企业的绩效管理并未真正起到实际作用，具体表现如下。

（1）企业经营者对绩效管理理念的认识不足，片面地将绩效考核等同于绩效管理，以考代管，把员工放置在对立面，严重打击了员工的积极性，导致绩效管理变成负激励工具。

（2）企业经营者对绩效目标不明确，在进行战略目标分解时过于关注细节，常常陷入完美主义，导致“眉毛胡子一把抓”，重心不明、平均用力，使得绩效目标难以达成。

（3）企业经营者对人心、人性、需求、欲望的把握不透彻，忽略了人的能动性，绩效管理过于僵化，片面地将人当成机器，推行绩效管理时，严重损害员工的感受，使得绩效推行不了了之。

（4）人力资源管理者不理解企业主推行绩效的阶段性目标，主观地用自己的理解代替“一把手”的真实目的，导致绩效推行偏离初衷、落地不力。

（5）企业经营管理者往往忽略公司管理的基础现状，过于追求“高大上”的绩效管理效果，妄图“一步登天”，不遵循绩效推行的逻辑和步骤，导致绩效推行无果。

（6）企业经营管理者对绩效管理的理解不透彻，过于迷恋绩效工具，认为绩效工具是万能的，而忽略了绩效管理的本质是对经营结果负责，导致绩效推行偏离目标、无疾而终。

（7）企业经营管理者将绩效管理和日常管理割裂开来，片面推行绩效，使得绩效无法与实际工作相结合，导致绩效管理失败。

（8）企业经营管理者格局不足，对于已经产生的绩效结果无法按期兑现激励，导致员工对企业失去信任，使得绩效管理的有效性无法持续。

2.究其原因无外乎以下三类。

（1）第一类：考核机制异常

①考核目标不明确。为考核而考核，根本不与企业经营管理目标挂钩，导致考核分数高低与企业经营管理完全无关，考核没有任何实际意义。

②考核目标值不合理。不符合“猴子够香蕉原理”，目标值要么过高，所有人都无法达成，严重打击被考核者的积极性；要么设置过低，绝大部分人都能轻易达成，失去挑战性，缺乏考核价值。

③考核标准不明确。或是因为无凭无据、操作环节不公开、不透明，使得员工认为公司是暗箱操作，无法服众；或是因为领导一言堂，全凭个人喜好给出考核数据，打击了员工的积极性，甚至产生部分趋炎附势、见风使舵的小团体，不再关注真正的业绩贡献。

④考核结果不客观。或是因为考核结果由领导想当然地给出，难以服众；或是因为考核权重设置不合理，导致管理重点和实际考核重点不一致，使得考核结果与贡献的价值不匹配；或是因为计分原则不合理，导致考核分数分布要么过高，要么过低，展示出明显的“一刀切”结果，无法真正识别人员贡献的差距，打击了员工士气。

⑤考核规则不合理。规则设计者掉进了算法陷阱，过分计较分数上的细节得失，忽略了业绩价值中不可能被完全量化的隐性部分，考核又无法实现绝对公平，最终因小失大、方向偏离、考核失效。

（2）第二类：实施机制异常

①执行方案不合理。跟踪周期间隔过长，导致绩效行为监控不力，无法真正起到支撑效果；或是跟踪周期间隔过短，导致被考核部门被催过紧，产生逆反心理，影响工作态度；或是改进环节设置不当，导致未按照80/20原则对绩效异常人员进行重点跟进，改进投入产出比收益过低，效果缺失；或是缺少改进结果的督促保障措施，使得改进仅仅停留在表面，无法真正推行下去。

②数据收集不顺畅。数据收集流程不符合公司日常管理流程，导致需要额外增加许多工作量，使得数据收集不及时、不准确；或是数据收集流程设置不是由第三方而是由被考核者本人提供，被考核者又做裁判又做球员，出现数据造假、监守自盗的情况，使得数据的真实性缺失；或是由于日常管理缺失，基本的报表管理机制并未建立，大量数据缺失，为应付绩效管理而敷衍了事，导致数据的真实性和有效性缺失。

③人员执行不配合。因为前期沟通不彻底，使得人员的理解产生偏差，配合异常；或是因为本身流程设置有问题，导致额外增加了他人过多工作量，使得他人产生抗拒心理，不愿配合；或是因为员工本身较为懈怠，对绩效实施的意愿不足、内心抗拒、不愿配合；或是因为绩效实施触及部分人的根本利益，使得这部分人强烈抵制、不愿配合。

（3）第三类：激励机制异常

①人员赏罚不及时。因为管理者本身的态度或者能力缺失，导致赏罚的执行不及时；或是因为公司资源有限，导致赏罚的执行不及时；或是因为领导格局不足，不能及时遵守兑现承诺，使得赏罚的执行不及时。

②人员赏罚不合理。因为导向性错误使得赏罚错位；或是因为平均主义，导致赏罚不合理；或是因为管理者私心过重，撕毁兑现规则，导致赏罚不合理；或是因为管理者认知不足，随意践踏规则，导致赏罚不合理。

三、中小企业绩效管理问题解决方案

上述各类问题应如何破解？

1.以终为始，科学实施绩效规划

（1）明确绩效管理的三类核心目的

第一类：开源节流。顾名思义，这类目的直指企业经营核心，即增加收入、降低成本，这是绩效管理的最高目的。

第二类：人才选拔。这类目的是在企业实际经营过程中由于阶段管理的需要，从对事的监控转移到对人的识别选拔，目的是保障企业的长期经营发展，通过绩效管理的方式，选拔能够帮助企业长期生存和发展的合适人才。

第三类：文化建立。目的是企业更长远的发展，即从人治过渡到法治，再进化到文治，用文化凝聚人心、促进企业绩效的持续达成。

（2）选择不同企业阶段的绩效管理重点

企业发展阶段分为四大阶段：生存期、发展期、成熟期、衰退期。不同企业发展阶段的绩效管理重点分别如下。

生存期的绩效管理重点是解决企业的订单问题、最基本的任务完成问题，此阶段的核心目标是使企业能够“吃饱穿暖”。

发展期的绩效管理重点是解决企业的发展问题，完成市场占领和人才供给，此阶段的核心目标是使企业能够快速扩张。

成熟期的绩效管理重点是解决企业的持续发展问题，完成市场稳固和人才升级，此阶段的核心目标是使企业能够长盛不衰。

衰退期的绩效管理重点是解决企业的二次激活问题，完成转型升级、凤凰涅槃，此阶段的核心目标是使企业能够“枯木逢春”。

（3）绩效管理的三大配套机制

①考核机制确定的操作依据

根据企业的发展阶段确定公司战略目标，依据战略目标明确实际考核导向。结合企业实际现状，盘点目标与现状之间的差距，确定符合SMART原则的各阶段考核目标，并依据公司的资金、人员、资源、管理基础、管理流程情况，设置相应合理的考核规则。最终确保考核目标的科学性、考核权重的合理性、计分原则的实用性，从而真正实现考核机制的相对公平。

②实施机制确定的操作依据

盘点企业管理基础实际、盘点企业发展现状、盘点企业人员现状，并结合上述信息确定合理的绩效实施改进执行方案，确保绩效结果和日常管理的有机结合，并不断督促管理者对绩效过程不断跟踪、反馈和改进，最终帮助团队达成绩效目标，从而真正使绩效管理有效。

③激励机制确定的操作依据

盘点企业实际物质资源、盘点企业核心文化要求、盘点企业人员现状，尤其要从人心、人性、需求、欲望角度出发，根据马斯洛需求原理建立起与之相匹配的物质激励、荣誉激励和精神激励体系，将绩效结果以正负激励的方式，及时有效地运用到企业管理中，兑现绩效激励，对全员产生持续激励、形成绩效文化、达成长期绩效目标，从而真正实现绩效管理的持续性。

（4）绩效管理规划的六大步骤

①明确激励目的

企业当下需要达到什么直接目的，就以什么目的作为绩效激励的阶段性方向。

②盘点权限资源

绩效推行者需要先根据组织和个人的权限资源进行详细盘点梳理，才能确定具体的绩效推动方式。

③选择推动方式

根据个人及组织的实际权限资源确定推动方式是从上至下、从下至上，还是上下结合。

④选择试点单位

根据公司当下最紧急重要问题点以及人员的配合度综合评估，选出合适的绩效试点推行单位。

⑤确定切入项目

根据见效速度、效益比以及推行者的擅长点综合评估，选出合适的切入项目，单点突破。

⑥输出绩效规划

根据上述五点，输出与之相配套的绩效管理三大机制和具体规划。

任何改革都是有风险的，推行前也需要充分评估推行风险，最佳方式是先小范围试行，小步快跑、充分试错，将异常控制在可控范围之内。待初见成效后，再提炼、总结经验，循序渐进地全面推行。

总而言之，绩效管理达到绩效激励阶段便达到了最高阶段，之后只需要解决以下六点即可。

·激励什么？

·激励谁、谁激励？

·怎么激励？

·怎么分配？

·兑现之后效果怎么样？

·有了效果如何持续？

2.因地制宜，建立有效的考核机制

（1）不同绩效管理工具的对比

此处列举几种常见的绩效管理工具。

①工作计划法。这种工具简单粗放，以日常工作任务完成率为管理依据。优点是推行难度低、见效快、调整快、统计方便；缺点是容易使人迷失工作重点。不适合工作繁多的企业，多用于初创型企业或者绩效管理基础薄弱的企业。

②KPI。KPI以工作中的关键业绩指标为管理依据。优点是推行难度相对低、见效快、调整快，统计相对方便；缺点是存在管理缺失风险，容易使企业管理僵化，忽略了软性因素。不适合管理很成熟的企业，多用于处于快速发展阶段、工作重心不明确的企业或者绩效管理基础薄弱的企业。

③MBO。这是英特尔公司的目标管理工具，它以公司目标为导向，分解出详细的关键行为支撑，并以此为管理依据。优点是目标明确、结果导向、便于绩效的衡量；缺点是对操作者的专业能力要求较高，对公司管理基础的要求相对较高，且容易使非重要行为指标过度发散，导致管理方向出错。不适用于处于快速发展期的传统行业，多用于初创型企业和成熟企业，或者项目型行业企业。

④OKR。可以理解为“谷歌版”的MBO，与MBO的相似度在90%以上。

⑤360°。国际上的全面评价管理工具，以全方位人员的评价为管理依据。优点是全方位评估相对全面、操作难度低、统计方便；缺点是因评价人本身态度和能力的问题可能导致评价结果不准确、绩效全面失真。不适合中国绝大部分企业（国情决定中国人多喜欢做老好人，或公报私仇，有失公允），多见于外企。

⑥BSC。即平衡计分卡，是目前市面上最健全、最完善的绩效管理工具，以财务、顾客、内部流程和学习创新四个维度为综合管理依据。优点是完全从战略规划角度和战术执行角度充分解读企业经营管理的全过程，非常完善；缺点是对管理基础的要求很高，且整个平衡计分卡的设计要求设计者对管理阶段重心的把控非常精准，并能随时根据实际情况适时调整，对操作者的专业水平要求很高。不适合初创型和处于发展期的企业，适合处于成熟期和衰退期的、管理机制健全的企业。

⑦积分制。平衡计分卡的变相版本。

⑧阿米巴。这是一种自负盈亏的经营管理模式，以利润为最终管理依据。优点是真正实现了多劳多得、全员经营，能充分调动员工的积极性；缺点是核算机制相对复杂，且计算机制对公平性的影响很大，稍有不慎就会严重打击员工的积极性。不适合财务核算模式复杂的企业，适合门店式和事业部制，或财务核算模式相对简单的企业。

（2）八步建立考核机制

第一，考核标准的公平设计。考核标准的设计需要以终为始：企业需要什么便考核什么。考核标准是动态变化的，不同时期、不同部门、不同岗位、不同地区、不同情况下考核的指标、目标值、权重、计分原则、上下限设置、数据来源等要素都需要因时、因事、因士而异，切不可“一刀切”。设计考核标准时要采用逆向思维，即在标准设立完成后，反问指标的合理性和明确性。

第二，指标提取的两种思维。

标准思维提取方式：永远关注经营管理的六大关键要素，即工作交期、工作质量、工作成本、工作效率、工作士气、工作安全，根据每一项工作的这六个要素提取考核指标。

导向思维提取方式：摒弃部门和岗位的传统概念，全员关注企业管理重点，要什么指标就考核什么指标，力出一孔。

第三，指标筛选的三大步骤。①根据考核目的确定指标项目。②根据管理重心确定主次关系。③根据假设条件逆向盘点指标对考核目的和管理重心的影响，作出最终取舍。

第四，目标确定的两类标准。

挑战达成：此类标准是在评估过往数据的基础上，根据实际资源和能力情况设置挑战性目标。

经验评估：此类标准是在原有基础上，依据业界经验数据，设定每阶段递增15%。

第五，权重设计的两个技巧。

第一个重点是企业或者部门的阶段性管控重点按顺序排名，越重要的权重越高，反之则越低。

第二个重点是部门或者岗位的工作职责重点按顺序排名，越重要的权重越高，反之则越低。

第六，计分规则设计的四个原则。

区间分布合理原则：指的是要确保全员分数各区间分布的比例合理、符合公司的经营管理要求。

分数差距适中原则：指的是要确保全员分数的差距符合公司的经营管理要求。

公司极限控制原则：指的是要能预估到在公司实际情况下的分数上限，并设置规则、有效控制。

个人极限预计原则：指的是要能预估到在个人实际情况中的分数上限，并设置规则、有效控制。

第七，数据来源的三个选择。

上下游单位统计：根据业务和运营管理流程，由数据的上下游单位提供考核数据，确保考核的公平性。

系统统计：根据公司系统工具收集数据，使得数据及时准确，确保考核的公平性。

日常工作统计：从公司管理日常报表中收集统计数据，使得数据及时有效，确保考核的公平。

第八，模拟结果的逆向评估。当考核机制确定后，需要代入前期数据反向测算，模拟发现问题，检查是否存在考核分数“一刀切”的问题、是否存在考核分数“大锅饭”的问题、是否存在考核分数优劣颠倒的问题。

3.灵活变通，切实推行实施机制

（1）绩效目标分解之道

目标分解需要以对人力、物力、精力、财力、资力五个方面的综合现状盘点为前提，遵循对目标有效分解、对人员充分授权、对内部求同存异、对全员信息互通、对目标结果为王的操作原则，确定包含实施目的、实施内容、实施人员、实施场合、实施周期、实施方式、实施程度的详细执行方案和细则。

在选人环节中，需要从品性、意愿、个性、潜力、能力几个方面综合评估，选择合适的实施人员。

（2）绩效执行的跟进之法

自上而下地检查绩效进度，自下而上地汇报绩效进度，上下结合地盘点绩效进度，自前而后地聚焦“死磕”进度，自后而前地查漏补缺，前后结合、天衣无缝地横向跟进执行。

把握住每月的关键数据核查、每周工作总结分析、每日工作日报收集、每时重大异常监控的重要时机，并对绩效执行状况进行详细跟进。

（3）绩效异常协调之术

针对绩效实施过程中的问题进行有效分类，问题主要包括以下四类。

该不该。此类问题属于权责不分明，是流程不明确的问题，调整流程和明确权责即可。

知不知。此类问题属于信息不通畅的问题，有效宣导、传达信息即可。

想不想。此类问题属于工作意愿的问题，通过奖惩机制改善即可。

会不会。此类问题属于工作能力的问题，通过培训机制改善即可。

4.照章办事，严格兑现分配机制

由于不同员工的价值认知、思维模式和行为习惯不同，根据马斯洛需求理论，分配机制需要站在被激励对象的角度换位思考，这种机制必须符合有针对性、有层次感、有满足感三个核心原则，否则激励便是主观臆测，违反了人心、人性、需求、欲望的基本原理。

（1）选择合适的人员

根据职务、岗位、行为和资质确定激励的目标和范围，同时根据公司实际确定激励的目标比例。

（2）选择合适的时机

小型激励要起到“及时雨”的作用，激励的兑现周期越短越好、越早越好，最好是马上激励。中型激励要起到让人有荣誉感的作用，激励的兑现周期一般以月和季为主，需要适当酝酿，给人以期待。大型激励要起到仪式感的作用，激励的兑现周期一般以期和年为主，需要厚积薄发，给人以惊喜。

（3）选择适中的额度

激励的额度需要结合公司资源、部门资源和员工需要综合评估，争取“好钢用在刀刃上”。一般而言，激励分为三大类，即物质激励、荣誉激励、精神激励。

随着社会经济的发展，在以“90后”“95后”员工为主的扁平化组织架构企业中，所有员工都需要物质、荣誉、精神激励。

（4）选择适当的场合

根据需要激励的对象、时机、资源以及想达到的最终激励效果，合理选择激励的场合。包含公开场合和私下场合、整体场合和局部场合、线上和线下、内部和外部、正式场合和非正式场合。

总之，绩效管理机制的有效建立离不开绩效考核、绩效实施、绩效激励三大机制的有机结合，三者缺一不可。