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明确以上三个原则后，就要进行考核标准的设定，考核标准的设定要从以下五点出发（如图2-2所示）。
图2-2 考核标准的设定步骤
公司所处的阶段不同，要求不一样，考核标准也不一样，标准的设定要符合动态变化原则，要分清主次，以公司当下最关注的项目为考核点。
如果公司处于发展阶段，规模不大，最主要的任务是提升业绩或者完成最核心的几个任务，那么考核项目就不需要设置得很全面，比较适合使用KPI进行考核，设置3—5个关键指标。
如果公司处于成熟期，比较正规，流程也相对复杂，那么只设计几项关键指标，就会导致管理缺失，需要根据情况增加指标。
对于只有20人的小公司来说，考核项目就是日常工作，如果非要用KPI来设置考核，反而会导致公司的杂事、小事没人做。
明确了企业在不同发展阶段的考核要求，还要分清楚主次关系，明确重要考核项目。在某个考核阶段、考核周期内，公司最关注、部门最关注的项目就是主要的项目，其他都是次要的。
生产型企业旺季订单多、交期紧张，就可以以“产量达成率”为主要考核项目，“质量达成率”可以适当放松。淡季订单少、对质量要求高时，则可将“质量达成率”设定为主要考核项目。
互联网行业的成本相对低，主要任务是增加收入，就可以以“销售额达成率”为主要考核项目，控制成本的项目则不用过于关注。
成熟型企业，不缺订单，但不赚钱，成本费用高昂，此时可以将“成本控制”设定为主要考核项目。
时下有很多公司用KPI进行考核指标的设置，但在设置时要注意区分正向指标和负向指标。比如计划达成率、交期、销售额这些比较容易衡量的为正向指标，越多越好；而工伤、重大客诉、不良率、投诉率等则为负向指标，越少越好。
对于一些不容易提取的指标，可运用结果倒推的形式进行提取，比如团队配合、5S管理等就可以运用逆向思维进行倒推——假如团队配合没做好会出现什么不良情况？假如5S没做好会出现什么不良情况？设定指标时可以从“团队推诿现象的发生次数、5S未达标次数”的角度出发，规定出现一次扣多少分。
绩效考核的指标除了针对个人的指标，涉及管理人员的，还需要设置管理类指标。
假设同一个开发部门有4人，人员构成为部门领导1人、其他员工3人，同时有4个项目正在进行，每人各自负责1个项目，那么3名员工的个人考核指标就可以从项目进度的关键点中进行提取，而部门领导的考核指标则不仅要从其个人负责项目进度的关键点中提取，还要从4个项目整体上的进度关键点中进行提取，提取后取加权平均值，作为该部门领导的考核指标。
提炼出考核指标后，就要进行相应的目标值确定，设定目标值时要遵循以下两个原则。
15%是一个经验值，它与挑战的达成有很大的关系。
比如年度销售额的目标是500万元，但随着市场的变化和公司的发展，这个数值不可能一直不变，在没有充分的市场评估依据时，可以按照经验值，将增加15%后的数额确定为提升后的目标值。
挑战达成，此类标准是在评估过往数据的基础上，根据实际资源和能力情况设置挑战性目标。
目标值不宜定得太低，太容易达到的目标，会让员工失去奋斗的动力。目标值定得太高，则可能引发绝望而导致员工自我放弃，失去设置它的意义。太高或太低都会导致很多负面情绪产生，不利于绩效的推动。因此，目标值要以稍微努力一下就能达成为佳。
权重的确定与考核项目类似，要根据公司实际情况适当进行调整，根据不同岗位的职责重心，将当前阶段必须做的关键事项的权重设置得高一些，将次要事项的权重设置得低一些。
以采购岗为例，该岗位的职责要求包含：采购商品及时、适量、成本低，以及新供应商开发等内容。但实际工作中，物品采购的及时、便宜、质量好是更重要的事项，新供应商开发相对比较次要，此时就可以将采购商品的数量、及时率和成本控制率的权重设置得高一些，将新供应商开发的权重设置得低一些。
如果目标值的权重并不依据岗位价值来分，而是均分权重，就可能导致一个非常优秀的采购因为不擅长新供应商开发而在绩效上得低分，进而导致绩效考核不公平。
权重设置的来源有二：第一，公司在本阶段内关注的重要项目的权重应设置得较高；第二，在成熟企业中，体现岗位价值和个人价值的项目的权重应设置得较高。
在计分的设定上要把握两点，即注意区间分布和差距适中，不能让绩效管理成为平均主义，即所有人的分数算下来都一样。
例如：公司员工可分为A/B/C/D四类，在确定每一类有多少人、分别应该计多少分时，需要用逆向思维推算、用积分标准对应，每加一项增加多少分、每少一项减少多少分。要确保各个分数段的区间分布合理、能拉开差距。
考虑公司极限，不能将分数无限加高，要设置最高分数。
考虑个人极限，确定每个人最多可以获得的分数。
例如，每月新员工入职培训成功，一个人加多少分——这看似没有上限，但实际上，一个人的精力有限，一个月内的入职人数也是有限的。
下面通过案例进行详细解读。
表2-1 文案专员月绩效考核表
续表
定量指标：以结果衡量，分别从网站销量达成率和网站点击率出发，确保结果的达成。网站销量达成率是最终的结果，是主要项目，权重设置为40%；网站点击率是确保销量达成的途径，与销量的结果相比相对次要，权重设置为30%。这两点都是该岗位的价值体现，其中一个是另一个的过程。
定性指标：从两个日常工作，即策划撰写完成的及时率和文案一次通过率入手。及时完成策划撰写和文案质量的目的是帮助提高网站的销量和点击率，也是保证点击率目标达成的方法。用逆向思维倒推，岗位存在的目标是让网站销量达标，销量达标需要点击率的保证，点击率的保证需要文案质量，文案质量的前提是撰写完成及时率达标，这就是从过程一步步验证结果。
目标值：目标值要根据公司实际情况设定，它代表公司的实际水平。无法确定目标值的可以参考行业标准（如代工业的利润率为5%—8%），但最可靠的是依据公司的历史数据，结合15%的原则进行分析。在基于历史数据对现状进行盘点后，找出现存的问题，对于从哪些方面可以做出改善、有多少改善空间，在确定目标值时就大概已经知道了，并给出改善对策，得出做好这几项工作可以将目标值提升到百分之多少。
· 考核流程
·· 确定绩效方案
根据公司发展对员工的要求和期望，七职等（含）以上员工由员工发展主导，会同各部门主管和员工共同商定工作绩效指标并衡量标准与权重，经公司领导裁决最终确定。七职等以下员工由部门主管主导，会同员工、员工发展部门共同商定工作绩效指标并衡量标准与权重，经公司领导裁决最终确定。绩效指标主要包括以下几方面的内容。
·· 定量指标：岗位核心任务指标，即KPI。
·· 定性指标：学习成长、创新改善、遵守公司价值行为准则。
··· 副科长及以上所有员工须包含团队协作（即跨部门评比）一项。
··· 副科长及以上干部须包含部属培养一项。
·· 否定性指标：员工绩效考核时该项不达标，则当月所有项目绩效积分清零；具体项目包括当月请假时间超过10天、当月被记过（含）以上处分。
·· 绩效积分的基础分满分为100分，等级比例值A∶B∶C∶D =3∶3∶3∶1。
·· 绩效积分的权重分配：根据岗位的不同性质，定量指标的权重为70%—80%，定性指标的权重为20%—30%。
· 对应的绩效方案如下
第一，根据公司的目标采取定量+定性的考核方式。
第二，定量指标为岗位的核心任务指标，即KPI。
第三，定性指标为学习成长、创新改善、遵守公司价值行为准则等。
第四，同时确定管理人员必须要考核的干部培养和跨部门评比（团队协作）两项。
第五，除了常规的考核指标外，还包括否定性指标，否定性指标是“高压线”，坚决不能触碰，触碰者绩效考核分数为0。
第六，积分的基础满分为100分，设置相应的等级比例值为3∶3∶3∶1，此处涉及淘汰机制和强制性分配，必须有10%的垫底。
第七，定量指标的权重最低不能低于70%，定性指标的权重应设为20%—30%。
第八，注意管理岗定量指标的权重要比普通岗位低，而定性指标的权重更高。
在执行中，要保证绩效的落地，只有方案还不够，方案中还需要包括每项的落地条款，因此还需要实施改进机制。