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上一节我们列举了四类核心目的，你会发现不管是什么类型的企业，搭建薪酬体系的目的都可以归入以上四类。
摸清楚搭建薪酬体系的根本原因和目的之后，在搭建薪酬体系的时候才能够有的放矢。真正搭建薪酬体系时，还要从以下三个方面来考量（如图1-2所示）。
图1-2 搭建薪酬体系时要考虑的三个维度
从公司当下的发展战略和生存上考量，现在需要什么样的人、要吸引哪些人、激励哪些人、留下哪些人、淘汰哪些人。
当公司发展到某一个阶段时，可能会存在某些问题，这时就要重新梳理公司的薪酬体系，并结合公司需要，划定竞争岗位的高分位，确定哪些岗位是当前比较急缺的，哪些岗位准备淘汰出去。这时，就要结合市场行情，确定大的薪酬范围。
例如，将某岗位设定为具备有竞争力的薪资，设置在80分位。这时就要调查清楚，此岗位80分位的薪酬基数是多少、70分位、50分位的薪酬基数是多少。市场行情取决于市场劳动力供求的关系，也就是这个岗位在这个区域或全国范围的市场行情如何，要把这些薪酬行情调查清楚。
当公司准备留人或裁人，准备引进特殊的人，准备激励部分人时，首先需要摸清楚市场行情，然后就要考量“花钱的人”和“领钱的人”的心理平衡。“花钱的人”就是公司老板，“领钱的人”就是公司所有员工。
薪酬的本质是买卖关系和等价交换，即个人出卖自己的时间、智力、体力、精力等给公司，来换取相应的报酬。
如果员工认为自己一个月付出的努力值2万元，而老板觉得只值1万元，这时就会产生冲突和矛盾：老板永远觉得员工工资高，而员工永远觉得自己工资低，这是一种买卖关系的博弈。
在实际操作过程中要把握这种平衡。一方面要让老板心理平衡，觉得出这个钱是值得的，或者要让老板产生“员工做了这么多事情，与自己付出的报酬相比赚了”的感觉；另一方面要从员工的角度出发，让员工觉得付出和获得的报酬是对等的，至少是在心理承受范围内的。
对于自己的薪酬，员工可能会不断在心里进行各种对比（如图1-3所示）。
图1-3 员工个人内心的心理平衡
第一，与自己过往的薪酬对比。
如果现在的薪酬比以前低，那员工肯定不能接受，或者说现在的薪酬最差也要跟以前一样，比以前多是最好的。所以，人一般都会跟自己以前比——现在的薪酬不能比以前少。
第二，与本部门同事对比。
当与自己以前的薪酬对比完，觉得心理还算相对平衡时，就会开始将自己的薪酬与同部门的同事比。不管是新入职、调整还是升职的员工，都会与自己本部门的同事进行对比。
第三，与本公司里的同岗位或类似岗位的同事对比。
当与本部门同事薪酬对比完时，又会开始将自己的薪酬与公司同岗位同事进行比较，如果自己的薪酬与同岗位同事的薪酬差不多，才会达到心理平衡。
第四，与本公司其他岗位同事对比。
当与公司同岗位同事对比完后，就会想和公司其他岗位的同事对比。如经理岗位月薪1万元，但是公司内部的工程师月薪2万元，这时，心理不平衡就会逐渐出现。
第五，与本地区同行的同岗位对比。
当员工觉得自己在公司内的整体薪酬还不错、处于中上游，但某天在微信群里沟通，得知同样是人事经理，自己月薪为1万元，其他公司的人事经理月薪为1.5万元时，瞬间就觉得自己的公司太low了，又产生心理不平衡。
第六，与大区域同行里的同岗位对比。
与本地区同行对比之后，又会开始和大区的同行开始对比。假设是在苏州，就会和省内的南京、无锡对比，或者和同属华东区域的杭州、上海对比。
第七，与熟人，即自己的家人同学对比。
当他和上面的这些人都对比完了、心理平衡后，又会开始和自己的亲戚、同学、邻居、朋友对比，因为这些熟人之间关系比较近、来往较多，在逢年过节的时候，这个话题一定逃脱不掉。
第八，与本地区其他行业人对比。
第九，与全国所有行业人对比。
一般来说，上述9个维度的排序越靠前，对心理的影响程度越大。设置薪酬时，应优先考量员工的过往薪酬，再考量同岗位同事，然后才是其他维度。提前了解每个人的心理平衡点，在设置薪酬体系的时候才知道该怎样做。
设定薪酬的时候，要在内部制造出差距，而且要引导员工不要总是把目光放在外面，如果总是拿自己的薪酬与别人相比，那这样的比较永无止境。当公司的薪酬在市面上有竞争力，但员工在公司内部薪酬不高时，就要引导其将目光放在外面。