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薪酬调整目的明确之后，要进行薪酬调整操作，主要从以下三个方面来分析（如图2-1所示）。
图2-1 调薪的主要依据
如果是为了留人，就要结合公司的实际情况来操作。
笔者在辅导一名学员时，听到她说：“公司今年准备做调薪，但是预算比较低，因为公司整体业绩不是很好，以往每年都调薪，这次如果不调就会引起人员的动荡，该怎么处理？”
此时就要搞清楚，公司应该给哪部分人调薪，如果调，调多少，幅度是多少。
对此笔者给了一个建议：“看你公司的需要，哪些岗位是当前必须要保留的，并且这些岗位在市面上不太好招聘。”
这里出现了一个概念：关键岗位。
什么是关键岗位？主要从以下衡量指标来说明：
第一，这个岗位对公司的业绩贡献非常关键。
第二，平时看岗位贡献度不高，一旦岗位不在或撤销了，对公司的损失和影响较大。比如，有些公司的检验岗位，有的时候觉得这些人也没有做什么事，但如果这个岗位撤销了，相应的客诉就都来了。
第三，这个岗位在市面上不太容易招到人。
第四，这个岗位的人员在短期内很难培训出来。
有些公司的财务经理岗位就比较难招聘：有些财务经理不仅仅要做财务经理的事情，还要做其他事情，并且知道老板的一些特殊事情。要培养这样的财务经理是很难的，因为他要跟老板有非常好的默契。财务经理在的时候，感觉每个月他好像没有什么贡献，不就是算算账吗？但如果有一天财务经理离职走了，公司的税收就会增加很多，公司的成本高了很多，公司的坏账也多了很多。
他在的时候你感觉不到，他离职了你突然感觉这个岗位非常重要，而且这个岗位的人既难培养，又难招聘，这种岗位对企业来讲就是关键岗位。
关键岗位不是固定的，不同公司的关键岗位不同，公司在不同阶段的关键岗位也不同。
当资源有限的时候，要结合公司的实际情况，梳理出公司的关键岗位，优先满足公司对关键岗位的需求。
业绩不错的人也许对自己的薪资还算满意，没有太大的要求，如果调薪，加少了没有什么感觉，不加薪也能够接受。
而有另外一些人，业绩比不错的人差那么一点点，业绩中等，但这些人也是不可或缺的，而且对调薪的需求很强烈，这时如果给他们没有调多少薪，没有达到这些人的心理平衡点，如果他们受不了离职了，之后你的招聘工作压力也会很大，公司也会受影响。
所以调薪要从公司的实际需要出发，确定哪些人需要调整。当资源有限的时候，就要对调薪需求非常强烈且岗位不可或缺的人做调薪。
市场行情涉及具体的调薪幅度。当员工将薪酬与外部进行对比时，可以将市场行情作为调整的依据。准备做薪酬调整的时候，要注意调薪不要高于市场行情或应与市场行情一致。
有些员工会将自己的薪酬与外部市场对比，这时就可以将市场行情作为调整薪酬的依据：如果市面上某个岗位的薪酬是12000元，当前该员工的薪酬是10000元，那么此次调薪的上浮最高不要超过2000元。当然，如果该员工的态度非常坚决，公司又想挽留，在实际操作中也可以调高一点。
市场行情摸清楚后，就要考虑心理平衡。
曾有HR问道：在工作中，老板觉得某员工最近的工作量减少了，所以之前的8000元给高了，现在想要降薪，但是员工会觉得现在的8000元匹配目前的工作量是刚好的，老板却觉得现在的工作量只值5000元，所以面对这种情况，HR要为裁员做什么准备呢？
这时其实只需要调和员工和老板之间的心理平衡，而不一定要裁员，寻求两者之间的心理平衡：员工既能留下工作，老板也能开心地继续用他。
以上就是薪酬调整的依据，而在调薪设置时还要考虑另外几个要素，并从这几个方面出发调整。