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谷歌将上述统计调查的结果分享给全体员工，并在全球范围内推行据此制定的人才培养教程。 他们不会针对不同国家的员工调整教程内容，也没有“这些教程只适用于大团队，小团队做不到”等偏见。
事实上，我曾在日本、印度、澳大利亚和中国等国做过谷歌管理者培训讲师，教材里就包括氧气计划和亚里士多德计划的相关内容。我一般会用两天的时间，向来自各国的管理者传授与“用情商营造安全感”“培养同理心与同情心”以及“培养成长型思维”（详见第4章）等相关的教练、反馈方法和团队决策方法等课程。
遍及全球的所有谷歌员工（当然也包括拉里·佩奇和谢尔盖·布林）都要遵照依据统计数据得出的这份教程工作，我认为 这也是谷歌成功的关键因素之一 。
除了面向管理者的培训， 谷歌还有很多可以提升团队安全感的机制 。
一对一面谈（1 on 1）就是其中之一。管理者每周都必须与成员进行1小时的一对一面谈，为员工提供教练。如果一对一面谈做得不好，即便团队业绩再出众，管理者也很难获得高度评价。谷歌的评价标准自然也是全球通用的，而且不论是技术团队、销售团队还是会计团队，标准都完全相同。
正如前言提到的，有些日本企业的人力负责人听到这里，常会质疑这些做法是不是都是只有在谷歌才能实现。其实，我们只要摒除成见去想一想就能知道，安全感是所有人最基本的需求，绝对不是只有谷歌才能实现的目标。
“在我们团队里工作总是很开心。每个人都特别好，都值得尊重和信赖。如果我遇到了困难，他们一定会出手相助。我们的领导也很有魅力，他总是引导我思考，关照我，培养我。我们的工作都有明确的目的和计划，只要用自己的方式完成工作，就能得到认可，也能拿到奖金。我们今后还有更长远的目标。”
不论身处何种企业，员工都会乐于在这种有安全感的团队工作。
日本企业有一种酒局文化。酒馆里常能看到很多上班族在开心地交谈，有时候我觉得这也是彼此增强安全感的一种方式。总之，同事之间应该推心置腹地聊一聊，“你想做些什么工作”“你想实现哪些目标”，像这样一起探讨人生，了解彼此价值观的互动非常重要。
不过慎重起见，我要补充说明的一点是，如果对方不喜欢参加酒局的话，一定不要勉强人家，尤其最近有很多年轻人似乎不太喜欢这种沟通方式，尽管我倒是很愿意聚餐结束后再找一家店边喝边聊。