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除了氧气计划之外，2012年谷歌还针对团队管理实施了另一项调查分析，即“亚里士多德计划（Project Aristotle）”，该计划的目的是研究高效率团队具有哪些特征。
此项调查以115个工程师团队和65个销售团队为对象， 对高效率团队和效率较低的团队加以比较，从多个方面分析了二者之间的差异 。
具体的方法包括对团队成员实施性格测试，进行包括男女比例等问题在内的多样性调查，直接采访团队管理者等。
此外，项目还从团体动力学（决定成员行为特征的各种法则和因素）、技能组合（即成员的知识技术）和情商等方面也做了分析调查。
调查过程中，团队成员会被问到各种问题，如“当你不赞成某件事时，你所在的团队氛围能允许你提出反对意见吗？”“在遇到瓶颈（阻碍）时，你能顺利取得突破吗？”“你认为自己是一名值得信赖的员工吗？”“你对其他人有兴趣吗？”等。
通过亚里士多德计划，谷歌发现了哪些提高团队效率的必要条件呢？在介绍结论之前，我先简要地归纳一下我自己对团队和效率的理解。
说起公司里的团队，大家会联想到什么？可能有人会把团队看作一个家庭，不过 在我看来，工作中的团队更像一个运动团队 。
在家庭里，即使孩子不想去上学，母亲也仍然是爱他的。但运动团队不同，谁都不想要在训练和比赛中偷懒的人，也不需要因骨折而无法上场的人。公司的团队亦是如此，没有人愿意要偷懒或者无能的人。从这个角度来看，工作团队与运动团队非常相似。
按照谷歌的定义，团队不单纯是员工一起工作的集体，而是拥有目的性和战略性、能够长期保持共同行动的集体。
在团队中，成员们需要共同规划，一起解决问题，定期回顾和反省自己的工作情况。与家庭相比，更像是一个运动团队。
接下来我再总结一下如何评价团队的效率。
谷歌讨论这个问题时一般使用“有效性（Effectiveness）”这个词 ， 而不是效率，不过二者本质上都是指业绩。
讨论业绩时，我们必须明确一个前提：业绩最终是指“高层经营者的评价”。 团队管理者在工作中往往很容易忽略这个视角。
实际上，很多管理者没有意识到经营者是如何评价自己的，他们只关心位于自己上一级的领导，即直属上司的评价。
管理者不能只是从个人层面出发，去揣摩上司如何看待自己的团队，而是必须与直属上司一起，思考公司的高层经营者是如何评价这个团队的。
总而言之，评价一个团队的效率，要看它是否取得了高层经营者期望的业绩。 例如最通俗易懂的指标就是销售部门的业绩要看每个季度的销售额、销售量目标的完成情况等。
下面介绍高效率团队的特征，主要包括以下5项：
① 团队成员拥有“安全感”（Psychological Safety）
② 成员认为团队具有“可靠性”（Dependability）
③ 团队“结构清晰”（Structure Clarity）
④ 团队的工作“有意义”（Meaning）
⑤ 成员认为团队的工作能对社会带来“影响”（Impact）
以上5项团队管理的核心要素，便是亚里士多德计划得出的结论。
其中②“可靠性”和③“结构清晰”可能不太好理解，这里所说的“可靠性”指成员相信自己所在团队能在规定时间内取得优异业绩，“结构清晰”则是指团队内部分工明确，有清晰的目标和实现目标所需的计划。
在这5项特征当中，最重要的是①“安全感”。
所谓安全感，简单地说，就是指团队中的每个成员都能在工作中毫无顾虑地保持自己风格的状态。在工作中保持自己的风格即能做到认知自我、展示自我和表达自我。 也就是说，能放心说真话的团队才是拥有安全感的团队。这是后面其他4项特征的基础。
反过来说，没有安全感，成员就无法信任团队，那么即便拥有明确的目标、计划和分工，成员也无法看到工作的意义，更不会去思考自己的工作对社会的影响。
成员无法在团队工作中保持自己的风格，就得不到其他成员的信赖，他自己也不敢信赖其他成员，会导致整个团队缺少信赖关系。
比如，假设有两名成员分担同一项工作，在彼此不够信任的情况下，即使一个人表示“好的，我来负责这个部分”，另一个人也很容易出于微妙的心理状态产生“那家伙会不会搞一些暗箱操作啊？”“他该不会给我使绊子吧？”等主观臆测。由这样的成员组成团队，效率自然不会高。
相反，如果团队拥有足够的安全感，成员之间就会彼此信赖、相互尊重，每名成员的工作规划和分工也会十分明晰。
在这种情况下，成员更容易看到工作的意义，他们可以互相勉励，如“大家一起做出更好的成绩”“大干一场”“去做有意义的事”等，也给社会带来正面影响。这样的团队才能成为高效率团队。
前面介绍，氧气计划发现了能提升团队业绩的管理者的8项特质。简单来说，具备这些特质的优秀管理者才能提高被亚里士多德计划证实具有重要意义的团队安全感。
也就是说，上述两项计划表明， 创造合适的环境，让每一名成员放下顾虑，按照自己的风格工作，并能认知自我、展示自我和表达自我，就是管理者最重要的职责 。