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据统计，美国企业中高层空降兵“存活”超过两年的概率是32%，而在中国这个数字是11%。
“流程再造”是一项管理变革，推动变革需要领导力，不能获得管理层、部属、横向部门的支持不会成功。
空降兵融入团队是个挑战，立即优化供应商管理流程是一个更大的挑战。
领导使用空降兵推动变革，就是希望对方能够带来新思路，不受各种关系的干扰，不受各种利益的羁绊。有些空降兵功德圆满，而有些空降兵中途夭折，没能推动变革，甚至没能保住岗位。
作为空降兵，如何融入团队获得支持，如何推动变革项目获得成功，本案例有很多巧妙之处值得学习。
宫迅伟
本案例中的公司是一家动力、发电设备的集成商，发电站的EPC（engineering procurement construction，工程总承包）提供商。七八年前该公司只是一个贸易商，是美国某品牌在中国的四大代理商之一，虽是代理商，但营业额也做到了60多亿元人民币，船舶、石油钻井平台是其产品的主要应用领域。
在过往的几年间，船市极差，好在公司的高层有战略眼光，八年前公司就开始了转型之路，从一个纯粹的买进卖出的贸易商转型为方案提供商、设备集成商。
在贸易模式下，主设备都是从美国进口的，操作方式就是代理商在系统下单，不需要供应商开发、管理。为了满足客户的个性化要求，就需要购买专门的零部件，对美国提供的主设备进行再次设计，组装后集成为一个完整的产品再销售。过往贸易模式下，主设备是主要的产品，零部件采购额比较小。零部件购买的操作流程：设计部门肩负供应商开发、询价的职责，采购团队只承担行政的职能，负责下单、跟踪，不负责价格谈判、供应商筛选。根据当时的业务预测，由纯贸易商转为设备集成商后，零部件采购份额由5%变成60%，也就意味着10%的采购件降本将撬动6%的利润，这对目前的采购模式来说是极大的挑战，我就是在这个契机下担任了采购团队的负责人，着手推进专业化的采购管理。
接到这个任务后，我先对各主要相关部门做了简单的调研。调研完成后，压力非常大，如果干不好，我这个空降兵就要卷铺盖走人。每个部门都有不同的诉求：交付太慢了，商务谈判太难了，价格太高了。关键是每个问题后面还都有一个严重的后果，接不到单，交付太慢，客户款收不回来……问题的焦点都指向供应商。
这些问题，解决起来难吗？其实一点都不难，问题的难点是，在调研的过程中，还有另外一个我听得最多的声音：从技术的角度考量，只能选择这个品牌。所以难不难，不在于用什么方案解决，而是在于用什么方法才能让设计好的方案落实。
问题原因非常多，最突出的是以下两个。
（1）交付不及时。供应商太多，今天跟这家合作，明天跟那家合作，与供应商之间的默契并没有形成，加大了跟踪的工作量，万一跟踪不到位，就会发生问题。所以，供应商多，该淘汰谁，留下谁呢？
（2）指定供应商多。采购要求三家比价，技术人员提交过来的文件就直接是A家的技术品牌，找到技术人员，技术人员说：“我一做技术的，帮你把方案做出来，有的买就可以了，你还要求我三家比价？工作量太大了，我当然是和谁做得顺手，就找谁做方案了。”那我们该怎样选供应商呢？
归根到底，所有问题的解决方案是：需要一套完整的，可以执行、别人也愿意执行的供应商管理流程，把供应链的任督二脉打通，使整个流程真正流动起来。
至此，我们的供应商管理流程搭建，基本上有了思路。但是如前面讲的，提出方案不难，难的是怎样把方案落实下去。在实施的过程中肯定会有各种各样的冲突，那么冲突来了怎样解决呢？如果僵持不下，谁说了算呢？
在项目的组织规划中，很重要的一点就是获得高层支持。要把这个项目执行好，最重要的就是获得CPO（chief procurement officer，首席采购官）支持。同时，如前面的背景介绍中我提到的：
（1）过往都是技术人员选型时就顺便把供应商定好了。
（2）我是个空降兵，技术也不是我的专长，所以在这个项目里，一定要把技术短板规避掉，不然结局很可能就是出局，而且必须借助外力。
如图1所示，这是当时的组织架构图，每个业务部门自成一体。采购是一个公共的部门，支持每个业务部门，所以必须找一个中立的人。后来，我锁定了成套设计部门，这个部门和采购一样是一个公共的部门。在这个部门中，还真找到了一个技术大咖，他是原来的设计总经理，现在因为年事已高，70岁了，所以退居二线做顾问。
图1 公司之前的组织架构
我马上就跟总经理请示，需要这位技术大咖做我们项目的技术支持。这样我们项目的组织架构基本成型了，我作为项目经理负责项目规划、执行；技术大咖是我们的技术顾问，CPO是我们的高层支持，其他成员都是采购项目流程里的关键人员。
前面我们讲了很多概括性的问题，比如供应商多、供应商分散，那么供应商到底有多少呢？都有哪些呢？我们对供应商做了一个精准的数字化分析。
总计140个供应商，服务46个品类产品，有各种不同的类型。每类产品平均约有3家供应商，大家是不是感觉还可以？
让我们再看细分的数据。
首先看每个供应商的供货份额，图2中有长长的尾巴，后面这几十家供应商的份额小得都看不到颜色了。我们再看看前80%落在哪里？落在了23家供应商身上，说明供应商极度分散。
图2 不同供应商的供货份额
注：横轴供应商名称隐去。
我们再看一下，每类产品的供应商数，如图3所示，最多的有24家，大家看一下电缆，一个完全标准的产品，竟然有6家供应商。电缆是采购金额比较大的产品，基本上是今天找了A、B、C三家比较一下，选最低价，下一次又有人说，F家便宜，比一下，又选F家……毫无规则可言。
图3 不同品类的供应商数量
注：供应产品品类名称隐去。
综合以上我们对于供应商数据的初步量化分析以及结合其他部门的问题反馈，供应商管理体系搭建需要遵从以实际问题为出发点，坚持全面、具体、客观的原则， 形成四个步骤、三种评分标准、两个优先级、一套管理体系。
接下来我给大家详细地讲述我们是怎样设置这套体系，又是怎样使用这套体系的。
选、用、育、留，字面上比较好理解，这四个缺一不可，因为它们之间有相互关系。
选了不会用，不会好好经营关系，供应商迟早还是要走的。
只重视用，不重视选，会怎样呢？我们就会每天在各个火场奔波，但我们并不会成为像消防战士一样的英雄，还被认为无能。
为什么育也很重要？所谓的育就是要相互帮助，在一段关系里（包括我们的供需关系），总有一个跑得快，另一个跑得慢。跑得快的，适当帮帮那个跟不上步伐的——一拍两散不能解决所有问题，换供应商也不能解决所有问题。
做了这么多工作，就是希望能够和供应商建立长期稳定的合作关系，但经济在发展，事物在变化，供应商会一成不变吗？所以还是要定期评估一下，我们彼此还合适吗？再合作下去有风险吗？只有这样我们才能形成一个良性的闭环。
接下来我们分别看看怎样选、用、育、留。
“选”也有四要素，也就是如下四个问题必须理清楚。
权力分散化：谁主导、参与？权力、责任怎样分配？
评价标准化：用什么样的标准评判？标准怎样做到客观化？
流程透明化、结果公开化。这两个要素就是提醒大家，供应商是大家选出来的，采购承担采购的职责，技术承担技术的职责。不要供应商一出问题，就埋怨采购。
如图4所示，这是我们当时定的评价标准，评价标准里包含常规的对于供应商实力的评估，也包含对于供应商兴趣的评估。兴趣评估很重要，再好的供应商，如果对方对你没兴趣，对于你就不是好供应商。
供应商实力的评估根据公司的实际情况，按照制造商、贸易商、安装服务商制定了 三套标准 。
两个优先级 ，一个就是“制造商＞贸易商＞代理商”，另一个就是“先技术，后商务，最后价格”。
这样就形成了 一套完整的选用体系 。接下来，我们用这套体系对140个供应商进行了评分：其中有13家不合格，也就是需要淘汰的供应商。那怎样淘汰这些供应商呢？直接停掉会不会引起风波？会给后续工作带来怎样的风险呢？
图4 供应商评价标准
我们按照供应商的合作意向和物料的重要性做了一个矩阵（见图5），以判断其停用风险。
图5 基于合作意向和物料重要性的供应商策略
首先，我们看一下落在边缘与盘剥区域的供应商，它们与我们公司合作的意向不强，兴趣不大。而一般物料中落在核心和发展区域的供应商，虽然它们很有兴趣，但是我们的采购量很小。虽然我们从这些供应商采购的量比较小，但是对这些供应商的日常管理同样会耗费我们很多精力，所以对于这类供应商，重点就是怎样将它们合理地优化掉，将它们与其他供应商合并是我们通常用的一种优化手段。
重点关注的是采购量大，又很有合作意向的供应商，这类供应商中综合评分不高的，就是需要我们重点关注的。
其次，我们看一下落在核心区域的这一家战略物料供应商，它是一个大品牌的贸易商，资质、服务各方面都比较弱，而我们的业务模式需要全球服务，显然这是不合适的，所以我们就和该贸易商的品牌商进行战略洽谈。品牌商的合作意愿很强，也给出了非常好的商务条件，但如果按照流程直接公布、直接切换，肯定要遭到各种质疑。尤其是我们本身就是一家代理商，然后我们说不能从代理商处采购，必须从生产厂采购，从情感上很多人就不能接受。所以主动提前沟通很重要，做到主动，沟通就成功了一半。我们肯定了这家供应商过往的贡献，同时也说明了此供应商的售后服务现状与我们公司目前业务发展不符合的点，最后提出了关键一点：过多的供应商会提高我们采购管理的难度，希望通过合并到生产厂来提高我们的管理效率，另外，这也需要技术、项目部门的大力支持。基本上这样一沟通就愉悦地达成了一致。
最后，再看看杠杆物料区的这几家供应商。它们有共性，就是价格、交付都不错，但公司规模小，生产管控差，有潜在的质量风险。问题是我们的项目周期较长，产品交付后，一般一年以后才开始调试，目前根本没有质量数据反馈出来，所以会有不少反对的声音。
有人就借机强行推供应商，当时我们就定了一条规矩，使用此类供应商必须得到CPO的批准，CPO是我们最后一道防线。也有人跳出来，说是客户指定的。如果非有客户指定，通知客户出具免责清单。诸如此类的问题一个个通过流程被击破。
在这个环节里，我们的技术顾问也起了很大的作用，陪着我们跑了很多厂家，新供应商也因而迅速开发完成。尤其是我们的一个散热器产品，过往我们的管路经常出现泄漏，技术顾问推荐我们使用化工行业上用的无缝冷拔管代替以前的焊管，使得我们整个开发试验时间缩短了一个月。
通过这个环节，我们优化掉了13个供应商，算是阶段性的小胜利。
在育的环节，我们重点做了两件事：①优化交付期；②标准化设计。
在所有产品里，我们的瓶颈是海外进口产品，如图6所示，我们对从印度尼西亚进口的产品进行的优化使交付期缩短了11天。估算每年因为交期缩短，及时收款所节约的资金价值约70多万元。
图6 供应商交付周期的优化思路
（1）标准化设计。
这是我们的一个典型产品，我们是项目制，每个项目上都有特殊化的需求，但是还是有共性。此项工作我们主要从以下三方面来减少差异。
首先，针对工况，以前是一个工况一个产品，现在是尽可能地合并；其次，针对供应商，以前不同的供应商设计不同，现在在设计早期参与，制定公司标准，供应商按照标准制作；最后，锁定配套元器件的品牌。标准化设计的优势还是非常明显的。
（2）标准化结果。
标准化后价格有优势了，供应商在材料（套料）、设计、生产效率方面都进步了，我们可以批量谈价格。
对采购来说，工作效率提高了，询价次数减少了，议价次数减少了。据我们粗略统计，询价次数减少了60%。
销售的报价效率提高了，原来七天才能出报价，现在两天就可以报价了。
供应商交货周期也缩短了，标准化后，交货期长的一些元器件可以提前备货了。
服务水平方面，零件标准化，供应商提前备货，售后速度大大提高。售后速度提高的话，我们在调试期间的无效等待时间就缩短了，降低了售后成本。
供应商管理流程的最后一个环节就是“留”，主要原则就是优胜劣汰，相互成就。经济形势在变，公司的经营情况也在不断变化，我们的管理还是要形成闭环，定期评估，淘汰掉不合适的，引入更优秀的供应商。但是这里我们更强调“相互成就”，根据市场的变化，不断调整最适合双方的点，努力做到：你愿卖，我愿买。
这就是我们一整套的完整供应商管理体系的建立与实施过程，我们建立了四个步骤、三种评分标准、两个优先级，对我们的供应商做了评估、整合、优胜劣汰，并进行了标准化设计、交期优化，解决了以前供应商多、分散、难于管理的问题，比如谈判困难，价格不好比导致价格高，指定供应商多等一系列疑难杂症。
截至2019年，使用这套体系后我们与20家国际知名供应商建立战略合作关系，协助公司两个新业务的市场开拓，此业务模式也被复制到我们新收购的兄弟公司。
最后关于这个项目的成功实施，我总结三点经验。
（1）规划：规划在前，实施在后，只有提前规划，才能预测后面可能碰到的阻碍，并有准备地化解。
（2）沟通：观点要犀利，态度要温和。
（3）借力：他山之石，可以攻玉，我们要听取他人的意见。在案例中，技术顾问的协助，成功地弥补了我的技术短板；通过对供应商的评估，我可以更中立地给出专业意见，避免了很多不必要的纷争。
采购空降兵如何带领团队做好供应管理和重塑采购价值，我的心得是抓住速赢、大赢和多赢的机会。
速赢： 空降兵大多会遇到来自各方面的压力和阻碍，要做事必须要得到管理层支持，支持的前提是信任。可是你刚来，凭什么得到管理层的信任呢？诀窍在于把握机会创造速赢。你在一些项目上取得好的结果，或者在一些具体的麻烦上解决问题，体现出专业度和态度，信任就会在速赢中逐步建立起来。
大赢： 对于现有体系的改动，包括供应商结构、制度流程、人员安排等，要谋定而后动。也就是案例中所说的“规划在前，实施在后”。我曾经有过两次跨品类甚至跨行业的“空降”经历，深有体会的一点就是要抱着学习的心态去观察和理解现有的体系和做法，在这个阶段要多些亲力亲为。现有的体系能稳定运作往往经过了磨合和沉淀，现有的人员也有他们的经验和专长。花几个月（甚至更久）去深入理解和了解现有体系和人员，知道“坑”在哪里，再把你的知识经验、认知和创新放进去做改革，更容易成功。
多赢： 供应商管理流程的建立和实施也是需要顺势而为的。这个“势”就是新的供应管理理念和供应链数字化。我目前工作中就充分利用SRM（supplier relationship management，供应商关系管理）系统助攻流程优化。采购系统上线绝不是简单地多了一个IT工具，它背后必然是有流程的再造和重塑，以及采购理念的迭代更新。比如，现在数字化趋势下供应链上下游端到端的共生体系，它决定了流程和系统必须链路更短，信息更透明。案例中提到的“选、用、育、留”都可以通过SRM系统设置标准化的模板和工作流来连接采购、供应商和内部利益相关者。这使得寻源和供应商管理的过程不但信息传递更高效，而且规则更透明，责权更清晰。而采购运营也将从以前的守门员模式和保姆模式向平台模式转变。
林颖
上海家化联合股份有限公司间接采购高级采购经理
从案例中，我们看到的更多的是遇到问题的思维方法及解决问题的能力。
“磨刀不误砍柴工”，体现在进入一个新的公司、新的环境时，杨瑞霞并没有立即着手干，而是先对各部门进行调研。通过调研发现问题，认识到自身的短板，然后分析发现服务部门太多、各自为政，以及供应商既多又分散（最多的一个品类有24家供应商），从中解析出四个步骤、三种评分标准、两个优先级、一套管理体系——“4321”模式的流程设计，最后贯彻实施。案例告知我们做事先解析规划再执行落地，诚然，实施过程是充满曲折的，可对于采购人来说，能够建立一整套完整的、可实施的供应商管理体系，帮助公司解决各类疑难杂症，提高效率、易于管理、降低成本，那么所有的艰辛都是值得的！
杨瑞霞在调研之后寻找了一位退居二线的技术大咖来做技术顾问，并寻求CPO高层的支持，这种“借力”的方式值得我们学习，在日常工作中遇到推进缓慢及推进不动的事情时，应第一时间寻求领导层的支持，以领导层的“令箭”来快速推动事情的进程。
肜红合
苏州匠百味食品有限公司采购经理
对于空降兵如何快速建立与实施供应商管理流程，从本人的实际工作出发分享两点心得。
第一，供应商管理。 建议空降兵在供应商管理时可以考虑召开供应商大会。一方面给供应商传达我们公司的期待，另一方面肯定优秀供应商的贡献，也听听它们的声音和建议，双向沟通。
供应商大会上可以做很多事情。
（1）介绍公司发展历程、愿景（增强供应商对我们的兴趣和信心）。
（2）介绍采购工作开展全流程、品质要求、送货要求等（合作全流程梳理，更顺畅）。
（3）颁奖、发言等（供应商感觉被重视、被需要、被期待，调动其积极性）。
第二，产品管理。 案例中的空降兵在整改之前对公司的产品进行了详细的数据分析，从生产型企业的角度，建议在分析现有产品的基础上对采购品进行品类管理。
（1）在库品：长期库存品，生产直接相关的采购品，价格固定，一年核实一次价格。
（2）单价品：不用长期在库，每月定期购买三次以上，价格固定，半年核实一次价格。
（3）单次购买品：偶尔购买，没有规律的采购品。
所有的产品都可以分为这三类，并用编号进行管控，这样的话就可以对所有采购品针对其重要性、采购金额等进行全盘的把控，而且还可以提高采购工作效率。
周玲玲
艾杰旭显示玻璃（深圳）有限公司采购主任
“空降兵”要存活，须同时满足最少如下三个条件：领导“力挺”、“容人”之心、能力“过硬”。
显然，杨瑞霞在整个项目中，一直都将这三点有意识地体现着。
领导“力挺”：她请到了“CPO”为自己站台，并请总经理协助请出技术大咖作为项目技术顾问，解决了自己的短板。
“容人”之心：她在项目的策划、实施中没有对现有人员进行过多的调整，虽没有过多地说明，但在这里能看到（其他成员都是采购流程里的关键人员）。
能力“过硬”：她在整个项目的规划、执行过程中，不仅体现了与人的相处之道，将各方干系人的权责、职责明确，各方人际关系处理得当，得到了大家的大力支持，同时，也将自己供应链的专业优势完全地展现出来，如供应情况的分类，供应商的选、用、育、留，产品的标准化等，最终取得了成功。
后续的大规模复制，如果能针对供应商明确分类标准及评分标准，将评分进行数字化导入，打分的参与面就可能更为宽泛。目前一般会有技术、品质、交付、响应、成本等部门参与，针对不同的公司性质，考核的分摊比差异化明显，考核的频次也存在差异化。
最后，流程再造的大项目需要打破原来的舒适圈，去接受新的改变，这需要很多人的大力支持与付出。希望大家的努力能在项目成果上得到更多的展示，在整个项目结项时，应及时给予大家肯定，如贡献评级，可以是精神层面的，也可以是物质层面的，当然如果是双层面的就更佳了。项目的成功复制，能让贡献大、能力强的人有所提升。如此，杨瑞霞的个人魅力将更放光芒，一声吆喝，大家都跟着拼命干。
彭山霞
深圳市兆兴博拓科技股份有限公司采购经理