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供应链创新，是当下的热词。降本还有哪些新玩法？转变合作模式就是玩法之一。创新供应链管理，是这个案例带给我们的启发。
自制改成外购，外购改成自制，改变供应链的顺序，一二级供应商位置互换，这些都是创新。这种变化，或许就能够改变买卖双方力量对比，或许就能降低成本、缩短交期、改善质量，这种创新非常值得尝试。
宫迅伟
我所在的上海柏楚是一家高新技术企业，主要从事激光切割控制系统的开发与销售。案例所涉及的产品名称为放大器，这款产品是我司的核心配件，对于产品的质量稳定性要求非常高，并且这款产品使用的胶水配方为国外技术，替代难度比较大，采购每年都会进行谈判降本，但是谈判带来的降本非常有限。本案例主要围绕灌胶加工工序实现降本。
如图1所示，这款产品原本的加工过程是PCBA加工（委外供应商Y）及简易组装（委外供应商Y）→较难加工的二次组装（柏楚）→半成品功能测试（柏楚）→灌胶加工（供应商S）→成品功能测试（柏楚），中间环节非常多，产品生产周期很长。
图1 公司产品实现过程图
长期以来，我司主要依赖供应商S提供灌胶服务，并且胶水也是他们生产的，短时间内无法对胶水进行替换。所以他们给的报价一直是黑箱报价，从不提供成本分解报价。我们通过与其他胶水厂商对比，发现他们的报价确实过高。为了寻找降本突破点，我们进行实地的考核与测算，进一步分析了成本构成，仔细核算材料成本、工时费、设备折旧费、厂房租金、电费等，然后通过一系列成本测算，得出此产品的合理售价应为16元，但供应商S给我们的售价是28元，并且不愿意做出让步。他们的理由是操作都是工程师在做，工时成本很高，公司有利润考核，无法降本。即便如此，通过对比，我们确定供应商S有43%的降本空间。为了把这43%的成本节约下来，我们接下来的工作就是要寻找降本突破点，制订降本方案。
在项目的推进过程中，我们主要使用了波特五力分析模型（见图2）及5M1E分析模型。
图2 波特五力分析模型
我们借助波特五力模型对自身的谈判力进行了分析，得出的结论是，现有供应市场即产品的打胶服务，上游供应商包括胶水（原料）及设备，这些资源之前都掌握在供应商S手中，并且新替代品的性能都达不到质量要求（我们验证过一些国产品牌），且之前也未引入潜在进入者，所以我们相对供应商S的议价能力很弱。为了提高议价能力和对成本的控制能力，我们需要分析从哪些地方采取措施容易破局，改变被动局面。因替代品之前做过验证，质量不符合要求，所以暂时无法引入新替代品，原材料无法在短时间内进行替代。但如果自己购买设备，并且引入潜在进入者将能打破局势，提高价格的控制能力。
针对设备的购买方式，我们分析了三种思路和方案，并对每一种方案的优劣势进行了分析和对比（见表1）。
表1 方案分析对比表
方案一：采购其他类似参数的国产设备。
优势：价格便宜。
劣势：胶水与设备可能存在匹配性及质量的不确定性问题。
方案二：直接从原厂采购与供应商S同品牌、同参数的设备。
优势：质量相对确定。
劣势：出现质量问题时，设备商与胶水商可能会扯皮，有服务风险。
方案三：通过供应商S采购与他们同品牌、同参数的设备，因为供应商S也代理经销这款设备。
优势：胶水商和设备商统一渠道，避免后续扯皮的可能，服务更有保证。
劣势：在三个方案中设备购买成本最高。
对比方案一和方案二，选择方案三在质量和服务上均能得到保障，唯一的不足是需要付出稍高一点的设备购买成本，但综合考虑多付出的成本可以得到更好的质量和服务，因此最终选择了方案三，也就是通过供应商S采购与他们同品牌、同参数的设备。
设备方案选择好后，下一步制订整个项目的导入计划，而导入过程需考虑场地、人力是否具备，并且需要得到研发部、品质部、管理层的支持和认可。
首先需要考虑的是设备场地及人力储备，由于受到我司场地限制，因此我们无法在本公司进行灌胶加工，经过多方讨论，最后我们委托与我们合作密切的供应商Y来承接此项加工业务，设备也放置于供应商Y处使用。
起初品质部和研发部对于这个项目导入是存疑的，因为供应商S目前提供的服务质量稳定，如果更换灌胶加工供应商至供应商Y，质量将存在风险。为了得到品质部同事和研发部同事的支持，保证整个导入过程的考虑更全面，我们引用了5M1E分析模型（见表2），从人、机、料、法、环、测六个维度进行分析，用品质的思维来说服品质部同事。
表2 5M1E分析表
人：灌胶加工，谁来操作，人员培训是否到位？
机：使用什么设备操作？仍然使用与供应商S同参数的设备？
料：仍然使用之前的胶水配方。
法：标准作业流程、设备调试、点检、测试等由供应商S进行技术移交。
环：操作车间的环境是否符合温湿度要求？
测：导入过程要经过打样、小批量、中试等关键节点的控制。
通过以上5M1E的运用，我们把影响质量的风险因素均考虑在内，并且与供应商S签订了《技术转移协议》，打消了品质部同事的顾虑，从而得到了品质部的认可和支持。
团队支持中，除了研发部负责项目的测试、验证，品质部负责对技术转移过程中关键控制点进行把关外，管理层的关注和支持也很重要。我们将投入产出比展示给管理层，设备总价是20万元，大约半年就可以收回投资。尽管初始投入很高，但因为我司非常注重质量，所以管理层还是不太放心导入，担心有质量风险。
基于我们在前期做过的充分调研，如果导入整个项目，我们成功的把握是很大的，因此我们将“人、机、料、法、环、测的分析”展示给管理层看，并且立下“军令状”，如果导入不成功，直接扣除采购部相应的年底绩效奖金。经过多方沟通，我们得到了管理层的关注和支持，并且专门立项进行此降本项目的开展与推进。
整个项目，我们使用了三个非常实用的工具。
第一个是成本分析模型。利用成本分析模型，推算出“黑箱子”里可能的成本构成，发现可降本空间，进而采取相应措施，最终实现降本。
第二个是波特五力模型。利用波特五力模型，分析如何提升议价能力与控制能力，寻找突破点。
第三个是5M1E思维工具。使用5M1E，更全面分析问题，从六个维度“人、机、料、法、环、测”考虑导入过程中所涉及的各个因素的影响。
整个项目在小批量导入过程中还是遇到了一些小问题，也均已克服，现已成功进入量产。在项目过程中，我们面临的最大的外部挑战就是：灌胶加工移走之后，供应商S将面临业务转移、销售额减少等客观事实。在技术转移过程中，供应商S如何毫无保留地进行加工技术的移交？我们如何避免因技术转移不完整，导致整个项目的失败？针对这些可能产生的风险，我们必须在前期想办法进行规避。
最后，通过深入了解和坦诚地沟通，我们有效地说服了供应商S，把他们原有的人力资源配备局限的灌胶业务成功转出（通过了解，他们公司主营业务为胶水销售，生产加工并不是主营业务，操作人力也比较有限，在未来也不会在加工业务上进行投入）。为了更好地保障技术转移，我们还和供应商S签订了《技术转移协议》，确保转移过程中设备调试、人员培训、技术辅导等的良好运作，并且约定供应商S给予我司长期的技术服务与指导工作。
我们整个项目的主要贡献有：
第一，通过半包模式、合作渠道的转换，实现直接降本50%。
第二，减少了往返的物流时间，交货周期缩短了2~3天。
第三，供应商Y的合作范围扩大，合作意愿提高，供应商S也更多地关注胶水业务，业务往来更加顺畅，运营效率得到了大大提升。
最后，对于这个项目的展望，灌胶加工在供应商Y处已实现批量进行，后续我们还会持续培养供应商的能力，将测试环节及组装环节移交至供应商Y，从而大幅度缩短产品的生产加工周期，进一步降低总成本。
除此之外，后续我们还要持续思考一些问题：加工、测试外包后的产品保密问题如何解决？是否需要进行技术加密？会不会慢慢对新供应商Y产生过度的依赖，对于成本再次失去控制力？需不需要开发新的备选供应商？供应商Y掌握了加工方法，是否允许用我们的设备承接其他客户的业务？产能、技术是否有风险？成本怎么分摊……这些都需要持续思考和改善。
以上就是整个项目实施过程中我们所遇到的挑战、运用的工具，以及项目贡献和后续的展望与反思。经过项目的转移，通过转变合作模式，我们从被动黑箱、成本无法控制、没有谈判力，到现在拥有了完整的成本模型，自有了关键设备，同时也掌握了灌胶技术，让降本成为事实和成果。
除了达成降本目标，本项目真正的、最重要的收获是：我们自己掌握了技术，完全把握了控制权，最终实现了供应链多方的共赢，化被动为主动！
阅读完关于“转变合作模式、实现共赢”的案例，我个人有切身的体会：转变思路，改变和供应商的合作方式，真的可以实现共赢。
曾经为了保障我们生产现场手拉葫芦维护保养的正规化，我将现有合作的没有厂家保养授权的作业者介绍给了品牌厂家，三方达成合作协议，既让我们保养作业有了正规化保障，又帮助作业者拓宽了业务，帮助其成长，还一定程度上达到了降低成本的目的，可以说是实现了共赢。
所以随着社会的发展，信息透明化，一味砍价砍价再砍价已经落入俗套了。要做更加高级或者更加高尚的采购，需要我们转变观念，将一味地砍价变为帮助供应商降低成本，帮助供应商提高其竞争力，将供应链变为共赢链。供应商的成本降低了，其合理的利润有了保障，降低供应价格也就顺理成章了。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索……
另外，关于此案例有个小疑问：
既然已经跟供应商S达成了合作，买了机器，签了技术转让合同，为何不继续将打胶作业放在供应商S那里，而要放在供应商Y那里呢？我有以后过度依赖供应商Y方面的担心。
周玲玲
艾杰旭显示玻璃（深圳）有限公司采购主任
这个案例向我们展示了，能力专业化和知识结构化转化为有效生产力的成果。作者在采购过程中使用了成本分析模型、波特五力分析模型及5M1E管理工具，向我们展现了她的专业性，不仅达到了降本的目标，还通过合作模式的改变掌握了采购的主动权。
在这个案例当中，这样的结果是非常好的，但如果时间及投入上不允许的话，可以从以下几个方面去努力。
（1）把潜在供应商直接邀请到谈判桌上来，供应商S听到我们有这样的潜在供应商，跟现场看到，达到的效果还是有差距的。
（2）采用框架入围的方式，制订综合评定的方案，划分不同的份额，至少正式引进一家供应商，即四选二进入我们的正式交付流程，将选型文件正式发放给这四家单位。
（3）如果以上两项都做了，供应商S的报价仍然坚挺，那么就需要付诸正式的交付行动了，但考虑到非供应商S的供应有风险，可以先少量试行。
在做这样的方案实施时，建议对外的信息发布全部以采购部门为主，此项要得到公司领导层的正式授权，所有别的部门在与各供应商对接上，均需要采购部门到场。
以上为我对《创新合作模式，实现供需双赢》案例中的关于合同签署提的一点建议。
朱浩维
浙江华通云数据科技有限公司商务部经理
什么是创新？宫迅伟老师讲过，创新是“与过去不一样，与对手不一样”。
在这个案例中，与过去不一样，就是把以往的灌胶加工供应商S转换为供应商Y，转换的理由是供应商S的价格远高于成本。与对手不一样，体现为两点：一是转换了供应商，但得从原供应商处采购设备和胶水；二是承接灌胶加工的供应商Y是已经承接了公司很多业务的既有供应商。
创新，是在没有办法的状况下寻找出路，把看似不可能的事情变成可能。灌胶加工原本是供应商S利润比较丰厚的业务，现在要转给供应商Y。实际上就是供应商S被淘汰了，供应商S的业务量要大幅缩水。一般认为供应商S肯定会对案例公司（柏楚）心有怨言，甚至心生敌意。然而，案例公司（柏楚）虽然不用供应商S进行灌胶加工，但要经由它采购灌胶加工的设备，从他处采购难以替代的胶水，而且还要供应商S转移技术，调试设备，培训人员，提供技术辅导，这个简直就是“神操作”，割了别人的肉，还要让别人帮忙，个中的难度和风险可想而知。
难度，是如何让供应商S放弃利润丰厚的业务，继续提供其他服务。作者的解决办法是“没求，寻找求；有求，放大求”，案例公司（柏楚）发现了供应商S想要放弃“加工业务”专注“胶水销售”的需求；并为供应商S在“生产加工”方面的技术积淀找到了继续发挥价值的途径。
风险，是转换供应商带来的危害不确定。这需要说服自己，让自己下定决心（还立了军令状）；说服内部管理层、品质部，让他们同意；说服研发部、采购部、品质部的同事，争取他们的支持。大概是专业的力量发挥了作用：搞清了成本结构，会使用分析工具，具有不错的谈判能力。
不过，这一转换也带来了新的风险，即对供应商Y的依赖过大，这应该是接下来要尽快着力解决的问题。
邓恒进
管理科学与工程专业博士、南通大学经济与管理学院副教授
学习了王霞的案例，感同身受，多年的采购与供应管理实践让我深深地体会到，供应管理实践都是变革。案例中供应链模式的转换，正是供应链管理的微创新、小变革达成了供应链双赢的目标。
首先，变革必须考虑人的因素。领导的支持是变革成功的关键，变革同样需要团队的协作，需要各利益相关者的协同。通过采购人的协同力，搞定人的因素，变革就成功了一半。
其次，运用合适的工具和方法。案例中运用五力模型找准定位，运用成本分析找到利益点，运用5M1E推动变革顺利实施。
最后，供应链变革要有收益。当然供应管理实践不能仅仅收获经验教训，案例双赢的结果——降本50%，交期缩短2~3天，也是对变革者的褒奖。
总之，案例的顺利实施诠释了供应管理实践之变革，为了赢得领导支持，立下“军令状”，压上年终奖，既表明了变革者的决心，也看到了变革的压力。
对于在2012年推动采购招标管理工作中遇到的阻力，我至今记忆犹新。总裁办公会中，每个事业部总经理“需要协调的事项”都是招标，理由是：招标影响了品质，影响了交付等。
当时作为招标变革的推动者，我们是“虚心接受，坚决不改，持续推动”。总裁也迫于压力，提请审计部，对招标工作进行审计。经过一个月对制度、实际操作、招标结果的审计，给出了客观的结论：没有因为招标影响质量和交付，同时这也推动了我们的招标工作。
在随后的工作中，招标采购也被确定为一项长期采购策略。同样我们也在采购与供应管理实践中，结合招标的变革推动，建立了公司的标准成本核算体系，让招标在合理成本的基础上进行有效的竞争，合理控制采购成本，保证公司在竞争中的成本优势。
任何供应管理实践都不是一蹴而就的，案例给出了很好的实践借鉴。采购同行通过学习，可以把案例展现的工具、方法结合自身需要在管理实践中运用，提升自己的管理能力，展现采购人的价值！
赵平
九阳股份供应链审计总监