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降价、降价、降价，多年的持续降价，采购降本已经陷入了严重的“内卷”危机，供应商苦不堪言，采购一筹莫展，领导频频施压，效果微乎其微。
很多公司尝试，如何把采购由成本中心转向利润中心。由于降本手段严重“内卷”，买卖双方博弈，光鲜降本数据的背后，是双方配合默契的“表演”。不“内卷”，真正做到降本，这个美好的愿望一直没能实现。
怎么办？向外拓展，打通供应链。本案例向全链路寻求降本机会，向全员、全流程、全方位挖掘全面降本空间。
宫迅伟
2020年是我从事采购行业的第10个年头，在采购行业的这些年里，我发现有四大问题：第一，采购一直未被“重视”，有人认为采购的职业生涯不会超过三年。第二，采购降本难度逐年增加。第三，小巷思维限制了我们的发展，我们一直盯着自己的那点采购量进行无限循环的折腾，未曾想过打破思维限制，寻找和产业链末端的市场融合发展的机会。第四，未曾全产业链集中采购，所以采购谈判的优势一直未凸显出来。针对以上四个问题，我认为我们是时候要进行全产业链的集中采购，使成本中心向利润中心转型，使采购部成为集团最受尊敬的部门之一。
初入采购行业时我心中有很多困惑，当时提到采购，很多人的第一印象是：“花钱的部门”“买的不如卖的精”。采购的职业生涯也被认定不会超过三年，采购部被认为是一个既敏感又边缘的部门。种种乱象，促使我不得不思考，也促使我产生要打碎旧的“采购人”形象，打破传统工作模式的想法。我要为自己代言，使采购部成为受尊敬的部门之一。
随着集团的发展，我公司农牧产业年采购额逐年增加（从2015年的1.5亿元增长至2019年的3.1亿元），同比资金节约率却在下降（从2015年的10%下降至2019年的3.10%）（见图1），这种境况强烈呼唤新模式创造新效益。
目前我公司北方区内部养殖的生猪在112.5万头左右，但整个区域使用我公司自产饲料和我公司技术服务的客户的生猪头数为298.5万头左右，也就是说我们的饲养规模只占到了区域全产业链规模的37.69%。
图1 公司年采购额及资金节约率
2020年最新数据显示，我们自己内部的物料采购额为3.8亿元，但是外部的采购额达到了10.1亿元。当我们内部降本已经杀成一片红海的时候，外部采购却是一片蓝海。为什么？因为外部客户是分散采购，还处于最原始的采购阶段，基于此我们要把握好这一片蓝海。
公司虽然年物料采购额接近4亿元，但是涉及的SKU（存货单位）数量达几万个，单个产品或者单类产品难以形成量的优势。此外，在采购谈判过程中，“店大欺客”的现象频发。全产业链采购后，SKU数量未增加，但采购额增加至14亿元，单个品类的规模优势凸显，议价空间增大，降本明显。
全产业链集中采购，成本中心向利润中心转型。首先要实现“买而优”，通过充分发挥传统采购的优势，拿到高性价比的物资，实现初次收益，然后集中全产业链配套优势，协同多部门的力量完成“卖也优”，实现二次收益。收益模型如图2所示。
图2 收益模型
组建跨区域选品团队，团队成员均为采购业务骨干能手。
梳理八大类物料，梳理完毕后根据采购额锁定物料小类：药品疫苗（占比51%）、低值易耗（0.3亿元，占比约8%）。
锁定物料小类后通过采购主管会议、战队PK、客户问卷调查、客户推荐的方式进行单品论证。
主要分为四种策略：
第一，“采”和“购”分家。我们把确定的SKU物料定价和供应商选择权，从各分公司收回，由统采团队集中谈判定价，合计下发统采文件136份，物料单价相比统采前平均下降26.5%。
第二，招标采购。2020年，我们一共组织招标89场，确定战略合作供应商46家，所有的招标SKU价格均低于当地经销商的拿货价。
第三，物料定制。我们与5家供应商签订了产品定制协议，定制后价格较定制前下降31%。
第四，产品专供。药品疫苗是我们一个重要的“买而优则卖”的组成部分，所以我们和知名的药厂进行了谈判，对戊二醛消毒药、头孢等长效药进行集团专供定价。专供后较专供前，药品单价下降了36.8%。
通过以上四个策略，我们最终确定了物料采购价格，实现了买而优。
原则是至少低于市场价15%，主要采用以下措施去支撑价格。
市场调查：包括线下经销商的走访、线上商城的对比。
技术人员反馈：包括物料质量反馈、物料使用满意度反馈。
其实，每个客户的厂都有我们的技术人员，我们可以通过技术人员，很清楚地知道他们原来的采购价格和物料需求量，以量来定价，物流费用为“0”。所有贸易物料由拉运我公司饲料的“顺风车”随饲料一起带至物料需求农场。
我们通过以上措施完成极具竞争力的销售定价，实现卖也优。
公司物料采购团队通过变革，分为“采、购、销”三支内部小团队，其中销售团队是走向利润中心的执行团队。采购内部的“销售团队”全面协同公司派驻客户的技术服务团队完成协同销售工作，同时公司SVC（senior vice chairman，资深副理事长）签发了销售绩效考核方案，充分激励协同销售人员。
通过公司客户饲料使用量倒推出其养殖量，通过其养殖量倒推出其物料使用量，根据物料使用量最终锁定“金牌客户”“银牌客户”及“铜牌客户”，针对不同的客户制定不同的价格及服务策略。
通过确定SKU、采购价格、销售价格、销售服务团队、客户，实现了成本中心初次收益和利润中心二次收益。具体实际收益如下。
如图3所示，2020年公司的资金节约率同比有非常大的提升，从2019年的3.10%提升到了2020年的7.59%。
图3 公司资金节约率
全产业链集中采购后剔除非优质供应商236家，整合无效及重复物料SKU 26316个，优化掉采购人员4人。公司物料采购整体成本较同行业降低27%，直接降本1.0625亿元。其中，药品疫苗年采购额1.6亿元，采购价格较同行业降低46.3%，全年降低成本0.74亿元。
全产业链集中采购打通了养殖客户需求的最后一公里。公司不仅提供优质的饲料，同时提供高性价比的物料，从而实现了从饲料、猪苗、种猪到物料一条龙服务，契合了公司发展战略。高性价比的物料也吸引饲料新客户购买公司饲料。2020年高性价比物料带来的新客户增长率为6.6%。
以存栏10万头肥猪农场所用药品B为例，假如通过测算得出此客户应采购10万瓶B药品，但是实际采购了4万瓶。针对这种情况，我们首先拜访客户，了解原因，确认哪个环节出了问题，是价格问题还是服务问题；其次重新梳理采购流程，谈判定价，定品质，定服务；最后通过销售复盘实现从4万瓶到10万瓶的销售增长。
截至2020年12月1日，采购部贸易总额约9700万元，贸易毛利润约2231万元，利润中心初具规模。采购部不仅能花钱，还能挣钱；不仅是成本中心，还是利润中心。
全产业链集中采购是创造规模优势、降本增效的绝佳策略，同时跨部门、跨公司协同是更大的挑战，它需要全产业链、全供应链成员的群策群力、高效执行。未来采购的路在何方？当一个企业采购在“小巷思维”中对成本降无可降的时候，转变思维，延伸产业链，把手伸得更长一些，从成本中心到利润中心转型也许是一条康庄大道。
最后我们用实际行动为采购人“正名”：采购是花钱的“成本中心”，更是挣钱的“利润中心”；买而优则卖，买得“精”才可以卖得“精”；采购是个“肥缺”，“肥”在专业买手，“肥”在利润中心，“肥”在高绩效工作；采购头上写着两个字，不是“回扣”，而是“专业”。随着采购4.0钟声的敲响，采购部在公司的重要性也正在发生变化，已经逐步从幕后走向台前，加油吧，采购人！
这是一个“整合资源规模优势，实现带量集中采购、平台运营模式”的经典案例。
第一，组建专业化选品团队。 结构化细分为八个品类，跨区域组建了采购品类专家队伍，采、购分离，专业人干专业事。
第二，发挥集中规模优势。 招标89场，整合供应商236家，整合SKU 26316个，确定战略合作供应商46家，招标采购，简单直接。
第三，源头采购，掌控核心优质资源。 通过物料定制，药品疫苗等产品专供，既降低了采购成本，又掌控了上游“独有”资源，形成“排他”优势，为销售定价创造了利润空间。
针对案例中“由成本中心向利润中心转型”，结合中信戴卡的供应链管理实践经验，对该案例进行深入分析，建议如下。
（1）利用头部企业的领导地位和规模优势，搭建细分领域的垂直工业电商平台，赋能整个产业链、供应链，形成“局部生态”，将供应链进一步数字化转型升级。
（2）吸引更多的上下游优质资源，入驻平台，丰富各品类SKU，实现更透明、更充分的“自由市场”竞争，优胜劣汰，逐步优选供应资源。
（3）对标“京东盈利模式”，产品线涵盖“自营+第三方”，业务线延伸至在线交易平台、第三方仓储与物流配送，以及养殖户供应链金融等。
以上，待时机成熟，可考虑独立分拆，将采购部门“进化”为供应链管理公司，既可以为母公司创造销售收入，贡献直接利润，又可以把控核心优质资源，对比竞争对手，在整个产业链、供应链环节形成比较优势，创造价值。
采购专业化，未来可期。
黄金
中信戴卡股份有限公司采购部部长
本案例很有实践参考意义。这个案例有两个核心，一是集中采购，二是利润中心。
作者通过分析四个问题，找出目前所面临的难题和解决问题的出路。一是采购不被重视，二是降本越来越困难，三是外采处于蓝海的有利位置，四是集中采购将是破局之关键所在。
采购部门要想从被动的花钱部门变成主动的利润中心，实现华丽转身，就必须用成绩来说话。通过五大步骤开展集中采购，采取组建团队、梳理目标、整合上下游资源、招标、定制洽谈等一系列举措，发挥采购的专业性，用专业创造价值。
集中采购更大的优势是集中集团所有需求，由于需求量的上升，采购金额也会上升。这对整合供应商资源、优化供应链、降成本也很有吸引力。降本就变得容易了一点。
供应链降本，是降低总持有成本的重要手段。在供应链运营过程中，我们可以以帮助供应商提升业务额的方式，换取供应商在成本方面的支持。适度地让供应商在他们的供应链中有议价空间，在生产工艺中投入资源优化制造成本，从而达成我们的降本目标。
从本案例中还可以看出，要实现利润中心的目标需要逐年循序渐进。第一年采购部贸易总额约9700万元，贸易毛利润约2231万元，坚持两三年，势必会逐年递增。同样，集中采购省下的每一分钱均为公司的净利润，进而优化了成本管控组织方式、管理模式。采购用成绩将成本中心转变为利润中心，终将获得大家的认可和尊重！
高玉娜
深圳市杰普特光电股份有限公司供应链总监
联合采购、集中采购、中央采购，虽然目的各异，但具体操作手法万变不离其宗，无非集量降本、创造效益。联合与集中的对象有二：一为“人”，二为“物”（事），即要联合谁，集中哪些事或物，以下就从这两个维度来思考这个课题。
首先，联合谁？
联合谁是一个可大可小的课题，这个案例给采购人提供了一个更广的思路，一般是由小而大、由内而外，即：
（1）企业内部。
（2）事业部内部。
（3）集团内部。
（4）供货商体系。
（5）客户。
从采购人的角度思考，大多会从自身企业内部逐步延伸到整个集团甚至整个供货商体系的方向整合，这个案例提供了更广的思路，往后扩展到客户的方向进行统购。
我认为采购组织创造的利益可以从以下几个方面来谈。
（1）降本：联购的初衷，集量以致创效。
（2）保供：对于关键材料通过集购可以保证集团所有大小成员公平地取得资源。
（3）保质：保证整个体系获取的资源的质量稳定受控。
（4）保价：对供货商执行统购，直接掌控供货商原料购入价格，可以起到成本保价作用。
（5）强化关系：对上游供货商与下游客户执行统购，提供服务、强化关系、创造依赖，使关系更紧密。
其次，集中哪些事或物？
要先知道钱花到哪里去。从各基地的采购内容来收集整理，再从不同的维度来分析采购内容的共性，识别出共同的特性与分类，依据不同类别讨论不同的采购策略与供货商政策。
与本案例类似，我曾经为几个不同的单位服务，参与或主导不同形式与管理深度的联合采购，主要是在集团内部集中采购，其思路如图4、图5所示，重点是集团内的联合采购，目的是降本。
图4 采购策略制定
图5 采购分类别管理
比较特别的是在汽车厂执行的联购，主要可分为两类：
一是大宗物料。钢板、塑料粒子除自用外，同时向前辐射到供货商，有统议统签、直接参与交易和统议分签、不介入交易等不同做法，最终产出的零件再按价购回，使最终价格受控。
二是MRO（maintenance、repair ＆ operation，维护、维修、运行）、泛用设备。这些与产品直接成本无关，但可以协助参与者改善管理成本，故除集团内部外，亦向供货商体系与经销商保修厂4S店推广，包括工厂常用的劳保用品、手工具、油品、开关、阀门，4S店的纸杯、纸巾、咖啡，甚至每年调查叉车需求、进行叉车统购，除协助降本以外更存在互助与分享的精神。
杨昌惇
汽车内饰集团公司采购总监
本案例作者从“全产业链集中采购，成本中心向利润中心转型”的角度，向广大读者阐述“采购如何实现功能和角色转换”，案例给了我很大的启发，主要体现在以下几个方面。
（1）选题契合采购人的关注点。
由成本导向型向利润导向型转变，是当前采购职能升级的一个重要思考方向。本案例企业从自身的问题点出发，把采购部门如何“由成本中心向利润中心转型”的途径展示给大家，而这种转型又是通过“全产业链集中采购”来实现的，前后呼应、因果相融，具有很强的实操性和可借鉴意义。
（2）方法有实际的指导意义。
案例不单单是提出一个空泛的主题。任何一名采购都非常清楚转型的重要性，那如何来实现这种转型呢？从什么地方突破呢？案例作者所在的公司选择通过“全产业链集中采购”来实现，同时作者又从“如何实现全产业链集中采购”来进一步剖析，让广大读者一目了然、茅塞顿开，具有很强的启发意义，极易让广大采购同行产生共鸣。
（3）效果振奋人心。
通过确定SKU、采购价格、销售价格、销售团队、客户，案例作者所在的公司实现了成本中心初次收益和利润中心二次收益的双收益，这点难能可贵，而且也是难度极大的，尤其是在外部形势极其严峻的情况下实现的，这说明通过集中采购实现成本中心向利润中心转型是有效的、可操作的，也是广大采购同行可以效仿的。
彭祥陵
中饮巴比食品股份有限公司采购管理中心采购执行总监