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如今，一些商界最具传奇色彩的领袖，都开始向睿智导师寻求建议。例如，在大学宿舍创立戴尔公司的迈克尔·戴尔（Michael Dell）就聘请了很多资深顾问加入董事会，如特利丹（Teledyne）联合创始人乔治·科兹梅茨基（George Kozmetsky）和美利坚公司（AMR）前首席执行官唐·卡蒂（Don Carty）。无独有偶，脸书创始人马克·扎克伯格挖来一批行业元老出任董事会顾问，其中包括华盛顿邮报的唐纳德·格雷厄姆（Donald Graham）、Netflix创始人兼首席执行官里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）、PayPal联合创始人彼得·蒂尔（Peter Thiel）等。
导师角色，不同于创始人与投资者或风险资本家之间的关系。投资者投资一家公司，并不意味着他们也投资了公司年轻的创始人。事实上，新兴科技公司董事会中很少有比创始人的运营经验更为丰富的风险投资家。不仅如此，尽管许多年轻创始人可能会认为投资人犹如智慧之泉，但这仅限于策略和交易层面。其原因是，投资人往往更关注尽快实现投资回报最大化，而非投资创始人本身，亦无耐心去培养一位行业领袖。
当我对此展开深入研究，并已然成为一位每周工作60小时的业内人士时，我认识到，一个外部人士通常可以通过三种不同的角色来襄助企业领导者，尽管这些角色通常会交织在一起。首先，“顾问”提供某一领域的专业知识，协助制定一些非常具体的决策；其次，“培训师”协助培养战术领导技能；最后，在这三者中最为罕见的“导师”，则可以帮助企业领导者制定最佳决策，成为职场精英。通常，导师就像一面镜子，因为他（在理想情况下）与企业领导者存在近乎炼金术般的关系，可帮助企业领导者更好地认清自己。但是，从理论上讲，导师可以和受指导者同龄甚至更年轻。因此，我很快意识到，在这些词中，没有一个可以完美定义我与布莱恩的关系，而不经意间，我发现了“长者”这个更合适的词。
如果说导师是一面镜子，我认为长者则是一名编辑。长者也可能是顾问、培训师和导师，但长者的独特价值，在于他们能够真正进入对方的头脑。因为他们拥有丰富的经验，能从学生身上看到这些学生已能自己克服的困难（这样，长者只需引导学生而不必额外帮助），以及使学生与众不同的特质与挑战。长者很自然地就可以区分什么值得为之努力，而什么不值得。学生就像是长者再熟悉不过的一间仓库，只不过，为了满足学生自我认知需要，长者要帮他们重新做些调整罢了。
由于大多数长者的年龄较大，已是中年或以上，他们对积累的绝对重要性已有一定的了解，不论是朋友、婚姻、子女、工作，还是外部责任、物质财富的积累。因此，他们知道，伴随中年而至的幸福感的下降（参阅本书开头部分提到的幸福“U”形曲线）是无法通过积累更多责任来解决的，而只能靠优先排序和无情的摒弃。对于步入人生下半场的人们来说，简单就像一种宗教。这也是对商业中有效战略思维的一个很好的比喻。
具有讽刺意味的是，爱彼迎起步阶段的六大核心价值观之一，就是“简化”。然而，在2013年我加入时，爱彼迎的战略举措却是那么宽泛与无的放矢，公司内几乎无人能够从运营角度归纳出真正重要的东西。此外，作为全新“共享经济”模式的领军企业，我们大有机会拓展旅游以外的各种新业务，在这些业务领域构建在线市场。
这促使我带领爱彼迎的创始人和高管团队，在2013年火人节后不久，前往纽约，举行了一场为期三天的战略静思会。我们计划利用这三天会期，对2014年的23项潜在举措进行研究，但我们最后仅从中精选出四项进行深入研究。此外，我们还研究了我的著作《巅峰》中揭示的各项原则。当时，我尚未用“长者”这个词来形容我在爱彼迎扮演的角色。但我发现，出色的长者拥有与雕塑家一样的编辑技巧，好比米开朗基罗凿开一块岩石，将蕴藏其中的艺术品雕琢出来，而编辑的对象可以是一位年轻首席执行官的独特天赋，抑或是一家公司的独特价值观。
你会发现，在某种程度上，导师的职责就在于召唤出一个人潜藏于心的天才。一旦天才被解放，就需要维护、供养与成长，这就是长者的职责所在。导师是长者的有益补充。导师手持镜子，而长者则将这位天才塑造成其最根本的样子。和布莱恩沟通得越多，我就越发喜爱长者这个角色。哲学家阿图尔·叔本华（Arthur Schopenhauer）曾云：“能者达人所不达，智者达人所未见。”布莱恩就是那位塑造中的天才。
2014年年初，比尔·坎贝尔终于回了我的电话。但讽刺的是，当时我被困于一场爱彼迎会议，分身乏术。非常遗憾，在他于2016年去世之前，我们从未真正交流过。尽管当时我未能接听电话，比尔·坎贝尔始终是激励我听从使命召唤的榜样。对比尔言行的研究，让我明白了自己的使命，就是成为一名摩登长者，帮助布莱恩以及爱彼迎几十位年轻领导者最大限度地发挥他们的潜能，从而使公司对世界产生深远影响。