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我们是谁？这是由我们投身的事业决定的。我们的身份是在我们拥抱的挑战中逐渐显露出来的。无论我们的收入多么微薄，能力多么有限，我们都能投身崇高的追求，并把由此收获的喝彩当作送给自己的礼物。令人心存感激的是，这世上有那么多值得解决的问题——发明会思考的机器，减少二氧化碳排放，克服种族之间的不和谐，战胜耐药性超级病菌，终止人口贩卖，在其他星球建立栖息地，等等。
我们内心深知人生苦短，不应该在无关紧要的问题上兜兜转转。我们明白，先哲们称赞“少有人走的路”是对的。解决新的问题，开辟新的道路——这本是我们生来要做的事。可悲的是，我们中有那么多人在怯懦无能、令人沮丧的组织中工作。如果你试着向上司建言，提出前所未有的大胆创意，那么你很可能遭到一连串的驳斥：“那根本不符合我们的战略。”“没有那份预算。”“法务绝对不会通过的。”“这不是我们的文化。”“不切实际！”“这个想法的问题太多了。”问题并不出在上司身上，他（她）和你一样无能为力。问题出在你的组织和其他大多数类似的组织身上，它们有着与生俱来的刻板、压抑和懦弱。
花点儿时间，在以下几方面给你所在的组织打打分：
除非你的组织规模很小，或者罕见地卓越，否则，它的得分恐怕要倒向天平的右侧。你会因此感觉深陷困境。你会失去勇气，悲叹道：“这可真是个史诗般的征程，可是我只希望能熬过这个季度。”
说得没错。可是，你有没有想过，我们的组织怎么会沦落得如此缺乏勇气、创造力和激情？同样重要的是，我们是怎样变得如此屈从于现实的？答案非常简单：因为它是我们熟识的一切。或多或少，每个组织都是不同的，也都有教条主义的成分，即使是世界一流的企业也未能幸免。
以英特尔公司为例。把1亿个晶体管装在1平方毫米的硅片上，这项工作需要成千上万非常聪明的人。英特尔在这一点上表现卓越。然而，作为一家企业，英特尔把一件本该极为简单的工作搞得一塌糊涂：为数十亿台移动设备供应芯片。这家公司没有预料到智能手机市场的爆发式增长。为了收复失地，英特尔花了10年的时间，投入了超过100亿美元的资金。最终，该公司在2016年承认失败，关闭了移动通信部门。其他科技巨头，如微软、IBM（国际商业机器公司）、惠普和戴尔同样在移动通信革命面前表现拙劣。怎么会这样？这些公司的研发投入动辄几十亿美元，拥有明星级的首席执行官，背靠全球顶尖的咨询公司，它们怎会认不清未来？
毫无疑问，组织在很多方面比个人强。如果你能到佛罗里达州弗里蒙特的特斯拉生产线上参观一次，你一定会惊奇不已。这所占地500万平方英尺
的厂房是该州最大的生产基地。数百个巨型机器人执行着复杂的、芭蕾舞般的动作，无人驾驶的小车装满了零件，在各个工作站之间穿梭，巨大的升降机在空中旋转着轿架，一个7层楼高的冲压机制造着车身板件，一群工人奔忙着，他们在确保整个生产线平稳运行。这一切组成了一首同步交响曲，透着单纯的美感。我们禁不住感叹，人竟然可以通过协同合作达到如此的成就。
组织能做到个人单打独斗不可能做到的事。没有人能凭一己之力组装出一辆汽车，发射一颗卫星，建成一套操作系统，培训出一名医生，盖好一座大楼，或者发起一项运动。
然而，即便达成了如此的成就，我们的组织也是不够活泼的、增量发展的、枯燥沉闷的。这些都是大型企业最致命的机能不足问题，这些问题的存在太普遍了，以至认定它们不可补救的人反而能得到众人的谅解。我们会告诉自己，脆弱和保守本来就是大型企业的本性，凡是希望反其道而行之的人都是幼稚无知的。这种悲观主义似乎是成立的，但我们无法对一个极为显著的事实视而不见。那就是作为人类，我们本身是充满韧性、善于创新、生气勃勃的。组织在这些方面不如身在其中的人，这个事实说明，从很多重要的方面来说，组织远远不够富有人性。而颇具讽刺意味的是，由人类一手创造的组织似乎缺少了那些恰恰使得我们成为无毛两足生物的特性，例如勇气、直觉、爱、游戏性和艺术性等等。如果说我们的组织缺乏人性，那是因为我们就是这样设计它的，无论是有心还是无意，都是我们让它缺乏人性的。说到底，每个机构都是为了最好地组织人、实现某一特定目标而做出的选择的集合。本书的基本假定是，大多数选择可以而且必须被重新审视。
我们不应该满足于专制和无趣的组织。遗产不是命运。曾几何时，世界上大部分地区都被暴君统治着，但是今天，数十亿人生活在自由之中。这种从独裁到民主的转变不是自然发生的，也不是由上层领导的。相反，这是一个由哲学家、抗议者和爱国者组成的庞大的联盟的工作，他们为自治的承诺所鼓舞。
在重新思考人性化组织的基础时，我们的决心和彻底性不能有半点儿逊色。我们必须像先哲那样发扬解放全人类的精神。要建立新型组织，为每个人创造发展壮大的机会，这是一项值得为之奋斗终生的事业。
如果你也认为人类值得拥有工作以外的更多收获，如果你也认为更具活力和创造力的机构能更好地为我们服务，那么，你可以做很多事情来推动世界前进。我们会看到很多足以取代现状的、引人入胜的、行之有效的全新选择。尽管难免要逢山开路、遇水搭桥，但这终究是由此岸到达彼岸的一条出路。毫无疑问，你如果能秉持正确的原则出发，学会像活动家那样思考，就能为身边的同伴做出决定性的贡献，让他们的生活变得更加丰富多彩，就能为你所在的组织带来取之不尽的良机，帮助它变得更加繁荣兴盛，尽管这个世界令人感到不安。
在着手解决问题时，我们还要提醒自己，当认为某个问题棘手难解时，人们就会共同谋求把它变成永久的难题。想想那些生活富足的城市居民，他们选择对无家可归者视而不见，而不是去收容所做义工。还有那些海滩上的游客，他们宁愿在遍地的塑料垃圾中蜿蜒穿行，也不愿弯腰拾起它们。在勇气和坚毅面前，无论多么令人生畏的难题，哪怕是天下最顽固的问题都会败下阵来。我们不能畏惧退缩，也不能转移视线。相反，我们必须面对这个早已明确的问题——因为缺乏人性，我们的组织早已无能为力。我们会在第1章的后半部分详细阐述这一事实，在第2章分析这个问题的根本原因，在第3章说明管理变革的必要性。并在随后的章节里为建立完全人性化和胜任的组织绘制蓝图。
我们生活在一个加速变革的世界里，未来不再是过去的简单延伸。变革是冷酷无情的，有时甚至是骇人的（想象一下，如果拉斯韦加斯的钢管舞娘换成了机器舞姬，那会是怎样一幅画面？是的，她们已经在这样做了）。欢迎来到动荡狂躁的剧变时代。
有人会说，自宇宙大爆炸以来，变革一直在加速。
从古至今，物质组织成更复杂的结构和系统的速度已经在不知不觉中逐渐加快。如今，140亿年过去了，变革的脚步已经达到超临界水平。我们可真够幸运的！
这种突然到来的加速来自计算能力和网络容量的突飞猛进和它带来的彻底改变。相较于20世纪80年代末个人计算机i486芯片的晶体管数目，最新一代苹果手机的晶体管数量几乎高出了6 000倍。2017年，全球互联网总流量达到每秒46 600吉字节，是1992年的近4 000万倍。
这一指数级增长开辟了令人眼花缭乱的新天地。借助计算生物学的力量，我们开始理解人类细胞复杂的生化过程。更强大的计算能力意味着能力彻底提高的机器。DRIVE AGX Pegasus双芯片系统是英伟达公司专为自动驾驶汽车而设计的，每秒运行高达320万亿次。
随着贷款成本的直线下降，全新的行业纷纷涌现，社交媒体就是一个突出的例子。强有力的网络帮助人们通过前所未有的方式协同合作。例如，宣布发现希格斯玻色子的那篇论文拥有5 000多位共同作者。
这种计算与通信爆发的冲击波正在我们周围回荡：电子商务、共享经济、合成生物学、区块链、增强现实、机器学习、3D打印、物联网等等。一波冲击尚未消散，新的冲击便电闪雷鸣般划过天空，你方唱罢我登场。在未来的短短几年里，将会有2 000亿到1万亿件物品实现联网，它们中的大多数都带有传感器。
不妨想象这样一个世界，每一次状态的改变，包括每一次移动、流动、交易和扰动都会产生数据。地球终将拥有自己的知觉。
同处在这个巨型旋涡之中，无论对哪个组织而言，最重要的问题都是：我们是不是和周遭世界同样快速地变化着？对绝大多数组织来说，答案是否定的。
首席执行官们倾向于将这种适应性的缺乏归咎于人性。他们沉痛而缓慢地长叹一声：“人哪，终究是站在变革的对立面的。”和数不胜数的陈腐的管理主义一样，这同样是一句废话。想想你认识的人，在过去的3年里，他们中有多少人至少做过以下事情中的一项：
搬去新的城市
开始一份新工作
结束一段感情，或者开始一段新感情
学习一项课程
采用一种新的锻炼方法
开始一项新的爱好
减掉10磅
体重
重新装修房间
去一个新的度假目的地旅行
培养一段新的友情
也许你认识的每个人至少都完成了这些变化中的一项。实际上，人类是求变成瘾的。我们对新鲜事物有着贪得无厌的嗜好。所有变化叠加在一起，推动着我们的世界向前发展，它们都是我们的作为。我们就是动荡剧变的代言人。
组织与人不同。组织经常在面对变革时表现得很差劲。这也是在职者总是发现自己处于不利境地的原因。如今，我们会期待新来者击败“老家伙”。我们本能地知道，在一个快速变化的世界里，资源再也无法替代才智——即便最聪明的企业也是脆弱不堪的。
无论谷歌公司在搜索引擎方面取得了怎样一骑绝尘的领导地位，它依然错过了成为社交媒体领域先驱者的大好机会。等到谷歌发布Google+时，脸书早已建立了无法超越的领先地位。当苹果公司的iTunes（音乐软件）在提供流媒体内容方面进展缓慢时，它只能向新兴企业声田和网飞敞开大门。在线交友先驱者eHarmony在应对智能手机革命时表现迟缓，结果被Tinder（手机交友软件）迅速补位。
如果你认为未来在本质上是不可知的，那么你也许会认为，今日被大肆颂扬的离经叛道者不过是幸运罢了，他们不过是偶然猜对了未来。这个结论是错的，它错在两个方面。首先，未来并不像人们通常设想的那样隐晦。只要留心正在发生的变化——那些潜滋暗长的、日益加速的趋势，我们常常可以提前很长时间看到未来的样貌。
目前，美国的有线电视企业已经失去了视频内容分发的垄断地位，它们还在手忙脚乱地适应这个新的江湖。截至2019年底，4 000多万美国家庭关停了有线电视，转而选择新型线上服务。
同年，流媒体订阅用户数量首次超过有线电视用户数量。
这一转变是完全可以预见的。20世纪90年代初，美国电话电报公司（AT&T）的技术专家预测，视频流媒体服务将在2005年实现商用，他们的预测是完全准确的。YouTube视频正是在2005年上线的，苹果公司Apple TV的首次迭代发生在2006年，网飞公司在2007年上线了它的第一部电影。
其次，我们即使恰好发现了有利于未来的战略，也是运气好罢了。人们总是要解释清楚，为什么保守派的不幸总是如此不出所料。如果你连续几个小时观看一个人玩21点，他（她）一直在输钱，一把都没赢过，那么你也许不会觉得他（她）的赌运太差，你会认为他（她）是个不够格的赌客。
数据证明，制度惰性是一种痼疾，而且代价高昂。想想看：
· 1955年名列《财富》500强的企业，如今仅剩下11%
· 标准普尔500指数企业的平均寿命从20世纪50年代的60年下降到了现在的不到20年
· 2010年至2019年，美国上市公司上报的重组成本为5 500亿美元，这是迟来的或拙劣的战略更新的代价
这一切证明了一个简单的事实：世界正在变得日益动荡，这个速度快过绝大多数公司适应能力的增长速度。
实际上，组织的变革趋势呈现出两种极端，要么乏善可陈，要么令人痛苦不堪。企业每天都在更新自己的产品，改善自己的流程，但是毫无惊喜可言。相比之下，战略转型往往带来动荡不安，就像偶尔会撼动治理不善的独裁政权的起义一样。大型企业想要废除陈腐有害的政策，唯一的办法就是更换最高领导者。
考虑到这些机制，落后的企业更有可能持续落后。1990年至今，通用汽车公司的国内市场份额一直在下跌，其中只有5年例外。
这家企业之所以仍然存在，完全得益于2008年金融危机之后美国政府的紧急援助。
可悲的是，衰老不堪的企业不可能被安乐死。恰恰相反，尽管处于半昏迷状态，这些企业依然赖在那里，关停工厂，扼杀品牌，限制研发，开除员工，并购毫无生气的竞争对手，通过游说获取监管机构的支持。这种“跑步机式企业”的数量之多，超出你的想象。
2020年1月，标准普尔500指数中共有454家上市至少10年的公司。其中124家未能在一年内带来高于过去10年的高水平回报。这份落后者名单包括伯克希尔-哈撒韦公司、可口可乐、康卡斯特、埃克森美孚、福特汽车、英特尔、默克公司、甲骨文公司、百事公司、宝洁公司、UPS快递、威瑞森电信、维亚康姆集团、沃尔玛和富国银行等等。2009年至2019年，这些企业和其他原地踏步的企业的累计回报为172%，处于中位水平——在我们的数据库里，其他老牌企业获得的收益率中位数为388%。前者甚至未能达到后者的一半。
当一家企业身陷泥淖时，股东并不是唯一的输家。变革缓慢的组织会拖累人才和资本，使之无法在别处得到更好的施展。这压低了整体经济的工资和回报水平。惫怠的组织还会拖慢走向未来的脚步。在特斯拉的刺激之下，如今所有大型汽车厂商都在筹划推出全系列电动汽车产品。
这是有利于环境的好事。但是，如果当时的在任者能够早几年开始这样的追求，岂不更好？何必等到新来者为他们上了一课，让他们感到切肤之痛才行动起来？
我们需要的是具有“进化优势”的组织——要具备与变革并驾齐驱、以变驭变的能力。
真正有韧性的组织应当：
从不把否定和拒绝当作挡箭牌
迅猛主动地迎接未来
主动求变
不断重新定义用户的期待
不满足于新机会的平均份额
不会遭受意料之外的业绩冲击
在吸引全球最有活力的人才方面具备优势
我特别喜欢《纽约客》的一幅漫画。漫画画的是两只恐龙，一只懒洋洋地靠在一块巨石上，另一只笔直地坐着，一边挥动它短粗的前肢一边说着：“我想说的是，我们现在就应该动手开发改变小行星轨道的技术。”和那些注定要灭绝的恐龙比起来，人类拥有体积更大的前额皮质，拥有食指以及（与其他四指）相对的拇指。我们足够聪明，能够预见未来；我们足够灵巧，能够主动应对未来。人类不是恐龙，我们的组织也不应该成为恐龙。
创新是发展的动力，首席执行官们都明白这一点。波士顿咨询公司的一项调查显示，79%的领导者把创新当作第一要务。他们明白，创新是应对落伍的唯一良药。但是，另一项由麦肯锡公司发起的调查显示，94%的高管对所在组织现有的创新业绩表示失望。
尽管如此，创新能力依然是人类这一物种的标志性特征。我们生来就具有创造能力——无论是为自家花园设计景观、写博客、自拍美图、创作一道新菜、开发一项应用程序，还是创办一家公司。最近一项针对美国千禧一代（年龄在30岁到39岁之间的美国人）的研究发现，55%的人利用在线视频训练自己的创造能力，相当数量的人在线上售卖自己制作的手工艺品。
数字技术实现了创意工具的大众化，并为创造者提供了全球受众。每天……
· 有超过70万小时的新内容被上传到YouTube视频上
· 有300万个博客在WordPress（博客系统）上被创建
· 有9 500万张新照片被发布到Instagram（照片墙）上
· 谷歌应用商店会增加1 300个新应用，它原本已经有300多万种应用了
· 类似Kickstarter、Wefunder、Indiegogo和Crowdcube的众筹网站会发布数千个新项目
科技创新同样突飞猛进。1985年以来，美国专利及商标局授予的专利数量以每年400%的增速迅猛飙升。我们的世界从不缺乏创造力。既然如此，为什么成立已久的大型组织在改变游戏规则的创新方面会表现得如此糟糕？
《快公司》杂志的编辑们每年都会发布一份全球最具创新力的企业榜单。最近一期的前15名是：
1．美团点评
2．Grab（东南亚网约车和送餐平台公司）
3．NBA（美国男子篮球职业联赛）
4．华特·迪士尼
5．Stitch Fix（个性化定制时尚电商）
6．Sweet Green（沙拉店）
7．Apeel Sciences（食物保鲜公司）
8．Square（美国移动支付公司）
9．Oatly（瑞典燕麦奶公司）
10．Twitch（实时流媒体视频平台）
11．美国塔吉特公司
12．Shopify（加拿大电子商务软件开发商）
13．AnchorFree（软件开发公司）
14．Peloton（美国互动健身平台）
15．阿里巴巴
值得注意的是，除了两家公司，其他的历史都没有超过30年，其中2/3的公司从创办之日起就是数字型企业。历史悠久的实体企业似乎注定会失败。然而，事实证明，许多被冠以“最具创新力”的企业是被高估的，是不长久的。2012年，当吉尔特公司登上《快公司》的全球最具创新力企业榜单时，这家线上零售企业当时的估值高达10亿美元。不幸的是，事实证明，这家公司围绕高端时尚单品的“闪购”商业模式只是昙花一现。在几轮精简之后，2016年，吉尔特公司被哈德逊湾公司以2.5亿美元收购。15个月后，哈德逊湾折损了收购价值的一半。还有很多名噪一时的创新企业也经历过类似的大滑坡，包括Zynga（社交游戏公司）、高朋、太阳能公司和GoPro（美国运动相机厂商）等等。开发出杀手级的商业模式是非常困难的，而商业模式的再开发难上加难，能持续创新的企业更是凤毛麟角。
苹果公司和亚马逊公司可以作为反证说明这一规律。尽管体量巨大，但这两家公司曾多次创造出足以定义品类的产品和服务，例如iPhone智能手机和iPad平板电脑，再如Kindle电子阅读器和Echo智能音箱，等等。它们还开创了全新的商业模式，例如苹果公司的应用商店和亚马逊公司的云计算服务平台等等。苹果和亚马逊连续13年同时出现在波士顿咨询公司全球最具创新力企业榜单上，每一次苹果公司都高居榜首，这实属罕见。由此可见，大型组织是有可能做到不断创新的——但大多数都做不到，如果创新仅仅依靠像乔布斯和贝索斯这样的创意天才才能存在，也许大多数组织永远都不可能做到创新。
很多企业希望克服与生俱来的渐进主义思想，纷纷成立了专门的创新“孵化器”和“加速器”。据估计，全球共有580家创意实验室，仅仅两年前，这一数字还是300家。无论它们受到怎样的热捧，几乎都没有证据可以证明，这些创新前哨带来过可观的回报。请几位创意红人在加速器的房间里悠游，并不等于拥有不断重塑核心业务的深层次能力。
并购也是弥补创新乏力的常用策略。不幸的是，就像打烊时还不肯离开酒吧的孤客一样，长期落后的企业常常沦为过度狂热、饥不择食的追求者。为了转型成为IT（互联网技术）服务重镇，惠普公司——曾经的创新巨擘——从2008年到2016年斥资370多亿美元，专门用于并购，其中多笔交易最终竹篮打水一场空。在撰写本书时，惠普企业集团的市值已经不足其疯狂并购支出的一半。
揭秘创新奥义的书籍如汗牛充栋，可是大型组织似乎依然无力释放其员工的创造力。有些管理专家断言，大型企业注定无法做出改变游戏规则的创新，这是它们的基因决定的。他们就像19世纪的怀疑论者一样，那些人曾经断言，人类永远无法飞上天空。我们能理解他们的悲观，但是我们抱有更多的希望。此时此刻，全球有100万人正在学习飞行。只要我们志存高远，我们的组织没有理由做不到一飞冲天。
毫无疑问，生活中总会有种事物能点燃你的热情，吸引你，为你带来百倍的力量。它也许是你的家人、你的信仰、社会事业、运动团队或爱好。当然，当人们误入歧途或者腐化堕落时，激情也许会表现出黑暗的一面。幸好人类的大多数激情都是积极向上的。
在健康的激情的推动下，我们会感受到奋斗和喜悦的奇妙融合。令人却步的阻碍变成了引人入胜的谜题，为我们戴上微小的胜利和成就的徽章。当工作令人深深着迷时，我们才会活力满满。可悲的是，多数人的工作是枯燥无味的。
盖洛普2018年的一项研究发现，如果把敬业定义为“积极地参与工作，热情地投入工作”，只有不到1/3的美国员工是完全投入工作的。53%的员工“不够投入”，还有13%的员工“恶意服从”，他们实际是在“消极怠工”。
从全球范围看，情况变得更糟糕，完全敬业的员工比例只有15%，67%的人不够投入，18%的人消极怠工。
为什么这如此重要？我们来看看工作能力的层次结构，有点儿像马斯洛的需求层次理论（如图1-1所示）。
图1-1 工作能力层次结构
金字塔的最底层是服从。每个组织都依赖于员工服从基本规范的能力，包括安全、财务纪律和客户服务等多方面的基本要求。它的上一层是勤勉。组织需要员工主动积极地工作，并对工作的结果负责。第三层是专业知识。为了高效完成工作，团队成员需要掌握必备的技能。虽然这些能力——服从、勤勉和专业技能——是必不可少的，但它们很少能创造高价值。为了在创新经济中取胜，组织需要更多的其他能力。组织需要具备主观能动性的人——积极主动、有主见、不等不靠的人，他们不会坐等指令，也不会被岗位职责捆住手脚。同样关键的还有创造力。组织需要人们有能力重构问题，并带来新的解决方案。最后一项——也是最顶端的一项——是勇气，它指的是人们为了某种值得追求的事业做出自己最大的努力，甘冒风险。
这几项更高层次的能力都是激情的产物。到底是什么在启发和激励着我们，当投身其中时，我们就会产生这些能力？为了获得这些能力，我们需要也值得成为最好的自己。主观能动性、创造力和勇气是无法通过强制命令获得的。它们是一种天赋。每个员工都要想清楚：“要不要把这些天赋用在工作上？”盖洛普的数据表明，很多人的答案是“不要”，有些人的答案是“绝对不”。
如果没有创新优势，公司就不可能拥有进化优势。同样的道理，如果没有激励优势，创新优势就不可能被建立起来。如果我们的目标是建立自我更新的组织，大踏步地走向未来，勇敢地搏击风浪，那么，归根结底，一切都取决于人们积极主动、充满热情、乐在其中的工作投入度。
工作积极性的驱动因素广为人知。从道格拉斯·麦格雷戈的《企业的人事》，到丹尼尔·平克的《驱动力》，这个60年来的准则从未改变：使命、自治、共同掌权和成长的机会。不幸的是，在这漫长的60年里，人们的工作投入度同样没有改变。仿佛每一代人都重新发现了一次人类投入的关键要素，但是每一代人都没有为此做过什么。
也许你会说，不投入是不可避免的。毕竟很多工作并没有那么吸引人。我们每天都会遇到不喜欢自己所从事的工作的人，也许是售货员、服务中心的客服代表、快餐厨师、快递小哥、园丁或酒店保洁员等等。我们很难指望他们对自己的工作充满激情，对吗？真的不对。皮尤研究中心的一项调查指出，89%的员工对日常工作感到“非常满意”或者“比较满意”。
工作投入度不够，重点不在于人们在上班时做了什么，而在于他们是怎样被管理的。根据盖洛普的研究，70%的员工投入度偏差可以归因于上司的态度和行为的差异。
例如，那些感觉自己能够知无不言地向上司提出任何类型的问题的员工，会比无法做到这一点的员工更投入地工作。你也许会说：“稍等一下，如果有2/3的员工不敬业，那是不是说他们的上司很糟糕？”也许是，但这里的重点在于：管理者不会比自己的员工更投入。盖洛普的研究证明，51%的美国管理人员在工作中不够投入，14%的人消极怠工。
换句话说，你的老板可能和你一样三心二意。我的老天爷！沿着组织架构拾级而上，一路遇到的也许都是混球。当然，也许不是。
我们的组织缺乏人性，如果这是深层痼疾的表征，与某位经理或某个组织毫无关系，那该当如何？难道这听起来不可能发生吗？如果地球上的每个组织都在遭受同样的折磨——惰怠、渐进主义、情感失范，也许原因正是这些普遍存在的、潜在的发病机理。乳腺癌易感基因的突变会加大女性罹患乳腺癌的风险，无论她们生活在中国还是法国。高碳水化合物饮食会加大人们罹患糖尿病的风险，无论他们生活在墨西哥还是澳大利亚。
按照这一逻辑，我们不禁要问，组织之间的相似性体现在哪些方面？索尼公司、西班牙电话公司、联合国儿童基金会（UNICEF）、甲骨文公司、大众汽车、汇丰银行、英国国家卫生服务局、加州大学、力拓集团、家乐福、西门子、辉瑞公司和数以百万计不太知名的其他组织，它们存在哪些共同特征？
答案是，它们都是官僚主义的堡垒。它们遵循的是同样的官僚主义蓝图：
建有正规的层级结构
职务高低决定权力大小
自上而下的权威
大领导任命小领导
战略和预算由顶层决定
核心团队制定政策，确保落实
严格界定各项工作规则
通过监督、规章制度和奖惩实现控制
由管理者委派工作、评估业绩
人们为了晋升而竞争
薪酬与职位挂钩
这些组织特性似乎无伤大雅，但是，我们会看到，正是这种看似寻常的官僚主义场景包藏着制度失能的祸根。我们的组织之所以缺乏人性，是因为它们本来就是如此设计的。20世纪初，德国社会学先驱马克斯·韦伯写道：“纯粹个人的、非理性的、与情绪有关的因素是无法纳入计算的，越是成功地消灭这些因素，越是去人性化，官僚主义就会发展得越完美。”
当时和现在一样，官僚主义的目标都是把人变成可以半编程化的工作机器。
“官僚制”一词是法国政府官员德古尔内（Jean-Claude Marie Vincent de Gournay）在18世纪早期创造的。它的含义是“桌子的规则”，这一标签并不是用来恭维人的。德古尔内认为，法国庞大臃肿的行政管理机构是对企业精神的威胁。（法国的一句谚语说得好，万变不离其宗。）一个世纪之后，1837年，英国哲学家穆勒把官僚主义描述为一张僵化的巨网。
180年过去了，穆勒的这一描述依然恰如其分。既然如此，我们为什么没有奋起反抗呢？我们为什么任由组织如此蹂躏自己呢？简单地说，那是因为我们没有更好的选择，或者我们自以为不存在更好的选择。
与之前专制、混乱失序的组织相比，后来出现的官僚主义堪称天赐之福。在官僚主义出现之前的组织中，领导者任性善变，决策全凭主观臆测；计划无章可循，工作反复无常；监管参差不齐，工薪脱节，员工流失率通常每年超过300%。是官僚主义改变了这一切，带来了生产率的急剧增长。
1890年至2016年，单位劳动时间创造的价值在美国增加了13倍，在德国增加了16倍，在英国增加了8倍。这一繁荣局面当然离不开其他因素的作用，例如资本积累、教育普及、科学发明等。但是，最主要的推动力量来自官僚主义管理方式的发展，包括工作流程优化、生产规划、差异报表、绩效薪酬和资本预算等等。
无论官僚主义如何去人性化，正如韦伯指出的，它“在各个方面强于其他所有（组织）形式，无论是精确性、稳定性，还是纪律的严整和可靠性”。
全球10亿人拥有汽车、40亿人拥有手机，当我们需要旅行时，每天超过10万次的商业航班可供我们选择。当我们进行买卖时，覆盖全球的金融系统每分钟可以处理100多万笔交易。这一切都要归功于大型官僚主义组织。不管官僚主义有什么缺点，它已经在人类发明的万神殿中占据了一席之地。
然而，和其他的进步工具——火器、化石燃料、内燃机、大规模农业、抗生素、塑料和社交媒体——一样，官僚主义也带来了不菲的代价。它增加了我们的购买力，却使我们的灵魂变得枯萎。
这并不是个别管理者的过错，而是整个管理制度的问题。它牺牲多数人的利益，赋予少数人权力；它鼓励整齐划一，打压奇思妙想；它把活生生的人强塞到狭隘的岗位职责里，剥夺人的主观能动性，把人仅仅视为资源。
和所有技术一样，官僚主义也是时代的产物。自19世纪诞生之日起，官僚主义的面貌发生了很大的变化。如今的员工不再目不识丁，他们的技能更加娴熟；如今的竞争优势来自创新，而不仅仅是规模；如今的沟通是即时性的，而不是迂回曲折的；如今的变革速度一日千里，不再是原来极度缓慢的模样。尽管如此，管理的基础依然深深植根于官僚主义。这一点必须改变。
在最近几十年里，我们在运营模式和商业模式上看到了颠覆性的创新。Ocado是英国领先的家庭日用品送货上门服务公司，在这家公司的仓库里，几十台机器人在一个巨大的顶部开放的网格中穿梭，挑选出人们订购的商品，送到负责打包的人的手上。这真是不同凡响。YouTube视频、网飞和亚马逊尊享视频服务真正为观看者提供了无限的点播选择。对只能记住六七个地面电视频道的人来说，这真的是彻头彻尾的大变化。
失能问题正在荼毒我们的组织，只有对官僚主义的管理模式做出同样彻底的重构才能解决这个问题。想要构建拥有无限韧性、非凡创造力和洋溢激情的组织，需要全新的方法去动员和协调人类的能力。我们必须想象出一种全新的管理模式，它与官僚主义模式有着本质的区别，就像视频通话和固定电话的区别，或者支付宝和一沓钞票的区别一样。
我们要把人放在组织的核心地位，而不是以组织结构、流程或方法为中心。旧的管理模式追求管控的最大化，以此提高组织效率，我们要摒弃这种模式，追求人的贡献的最大化，以此提高影响力。我们要用人本主义取代官僚主义。我们会通过本书的大部分篇幅探讨两种模式之间的不同，但它们本质上的区别是这样的：在官僚主义模式中，人是工具，组织雇用人来制造产品或服务；在人本主义的模式中，组织成为工具，它是人们用来改善自己和为之服务的人们的生活的工具（如图1-2所示）。官僚主义的核心问题是：“如何让人更好地服务于组织？”而人本主义的核心问题是：“哪种类型的组织能够激发人，值得人全情投入？”我们会看到，这种视角的转变会带来至深至远的启示。
图1-2 官僚主义vs人本主义
为了摆脱旧模式，我们必须精确理解官僚主义是如何让我们的组织失能的，必须正视官僚主义弊病带来的代价。我们必须向管理先驱虚心学习，向那些已经展现出后官僚主义实践可行性与价值的进步组织学习。我们必须拥抱新的、人本主义的原则，把它们有效落实到自己的组织中。我们必须摒弃官僚主义的心智模式，重新思考对“领导力”和“变革管理”的核心假设。我们会在接下来的章节中解决这个问题和其他若干问题。
我们在此明确指出：要坚决摒弃官僚主义。我们再也承受不起它致命的副作用了。官僚主义是人类最根深蒂固的社会技术，想要根除它谈何容易！但是没关系。我们来到世间，就是为了创造有意义的事业，为人类建功立德。试问，有什么事业是比最终创造出完全人性化的组织更能让人流芳百世的呢？