序言

如果以下情况发生在工作中，你会有何感想？

如果它们在工作中变成现实，那该多好！我想这甚至会好到让你不敢相信自己是在工作。令人遗憾的是，对绝大多数员工来说，这一切很难成真。通常的大中型企业使员工幼儿化，强调刻板的遵从，打压创业精神。这些企业把人们塞进狭隘的职务角色中，妨害个人成长，把人当成毫无生气的资源来对待。

因此，和组织中的人相比，组织常常缺乏活力、韧性和创造力。其罪魁祸首是官僚主义和它的专制主义权力结构，令人窒息的条条框框和有毒的职场政治。也许有些人认为，官僚主义早已日薄西山，就像有线电话、燃料汽车和一次性塑料制品一样。他们把“官僚主义”和“马力”归为同一类陈旧的表达方式，认为它们同样属于一个早已远去的时代。从很多方面来说，情况确实如此。但是，令人遗憾的是，官僚主义依然广泛存在于我们的生活中。实际上，我们会在第3章中看到，官僚主义是在不断发展的，而不是日渐衰落的。我们认为，这一事实与人们对全球生产力下降的担忧不无关联。官僚主义抬头的现象被视为生活水准下降、经济机会减少的凶兆。

官僚主义式的组织是陈陈相因的、增量发展的、令人意志消沉的。在官僚组织中，发起变革的力量牢牢控制在少数几位高层领导者手里。这些高高在上的人一旦沦为否定、傲慢或恋旧的奴仆，组织就会陷入衰退。实际上，领导者常常是这样的。这也是官僚组织的深层变革通常姗姗来迟或者引发“痉挛”反应的原因。官僚组织同样畏惧创新。它们天生畏惧风险，不会给勇于挑战现状的人们任何激励。在官僚组织中，特立独行属于高风险行为。最糟糕的是，官僚主义是摧人心智的。如果员工被剥夺了实际的影响能力，他们只能与自己的工作离心离德。企业在创新经济中成功的一切先决条件——例如主观能动性、创造力和勇气——都会在工作中消失不见。

谢天谢地，官僚主义并非人类组织规模化活动的唯一选择。放眼全球，一群为数不多但一直在增长的后官僚主义先驱者正在通过他们的行动证明，我们既可以捕获官僚主义的种种益处，例如可控性、一致性和协同性等，又能扬弃官僚主义的种种弊病，例如缺乏弹性、庸碌无为和冷漠无情等等。相较于那些处于传统管理方式之下的同行，先驱企业往往更加积极主动，善于创新，盈利能力更强。本书会介绍很多这样的企业。

这些企业的建立，或者在某些情况下的重建都有一个目标——最大化人类的贡献。它启发了我们创作《组织的未来》一书，它与控制成癖的官僚主义形成鲜明对比。二者的目标无疑都是重要的。但是，在多数组织中，用于确保顺从的努力常常是用于提高人的影响力的努力的许多倍。对组织而言，这种总量失衡的情况极为危险。它会拖累经济发展，令组织陷入道德困境。

官僚主义的害处在大型企业里尤其突出。随着企业的发展壮大，科层数量逐渐增加，员工队伍不断扩大，工作规则激增，合规成本与日俱增。企业一旦达到某一复杂性的临界点——根据我们的经验，当员工数量达到200至300人时，官僚主义的增长速度就会超过组织本身的成长速度。这就是为什么大型企业官僚程度会高于小型企业，为什么大型企业背负着管理规模不经济的重担。

大型企业如果能做到不那么控制一切，其规模与“官僚主义僵化”之间的联系就会变得不那么令人忧心。尽管人们都在谈论零工经济，但为大型企业工作的美国劳动力的比例比以往任何时候都要高。1987年，28.8%的美国员工在员工超过5 000人的企业工作。2017年，这一比例是33.8%。如今，在大型企业（员工人数超过1万）就业的员工人数已经超过了在小型企业（人数小于等于50）就业的员工人数。

安于现状的人会告诉你，官僚主义是复杂性带来的必然结果。然而，我们的研究证明，情况并非如此。先驱企业的事例告诉我们，建立既庞大又迅捷，既富有纪律又善于赋能，既高效又富有创业精神，既大胆自信又明智审慎的组织是可以做到的。

如果你对此心存疑惑，请先看个简短的例子，它说明当秉持“人高于官僚体制”这一理念时，组织会带来怎样的不同。“人高于官僚体制”是博组客公司的座右铭。它是一家荷兰家庭健康护理服务提供商。这家企业拥有1.1万名护士和4 000名家庭护工，他们被分为1 200多个自我管理团队。每个医护团队包括12名护理员，负责某一特定区域。区域内的居民通常为1万人左右。这些小型团队负责发现客户，租赁办公场所，招募新的团队成员，管理预算，安排人员的排班调度，实现更具雄心的工作目标，持续提升工作品质和护理效率，等等。

在绝大多数组织里，这些职责是由分区经理或大区经理承担的。在博组客，它们被分配到各个本地团队成员的身上。每个团队有一位“管家兼出纳”、一位“绩效监督员”、一位“规划者”、一位“开拓者”和一位“导师”。团队还包括一部分兼职人员，主要由护士充当，她们每天大多数时间都与患者打交道。

为了支持这样一个超级赋能的团队，博组客为每位员工提供有关全体决策、积极倾听、冲突消解和同侪互助等方面的培训。这些团队通过一个名为Welink的社交平台紧密联系。护士们可以在那里提出问题，发布工作中的小窍门。博组客没有自上而下地强制规定家庭护理工作规程，而是鼓励各个团队在实际工作中发现机会，有效提高技术水平，通过集体智慧实现操作实践的最优化。在整个博组客公司，每个团队的详细绩效指标都是公开可见的。这种透明度带来了强有力的激励，有利于推动同侪学习和工作的持续改进。

博组客公司的行政管理人员包括52名区域及总部导师，50位后台员工（主要集中在信息技术，即IT部门）和两名高级总裁，包括公司的创始人霍斯·德·布洛克在内。这足够称得上“精益”二字：一家1.5万人的企业，只有两名直线经理和一个刚刚超过100人的管理团队。

博组客为每个业绩领域设立了基准点（详见图0-1）。和竞争对手相比，这家公司的极度精益并不是自上而下的战略带来的结果，也不是刻板执行运营规则或者大量数据支持下的某种算法的结果。它是新型组织模式带来的结果。这种组织模式赋权并培育每位员工，激励他们成为问题解决者和有商业头脑的决策者。

博组客先后5次被评为荷兰年度雇主，对一家成立于2006年的企业来说，这是个相当不错的成绩，但它并不是唯一一家懂得如何驾驭平凡人的天赋和才能的企业。我们会在后文看到更多这样的例子。

那么，为什么没有更多的企业跟进学习？在本质上，这是一种对人类努力的盘剥，可是为什么现有企业会心甘情愿地、不必要地给自己增加负担？直白点儿说，这是因为拆毁官僚主义意味着打破传统的权力结构。我们可能早已注意到，有权力的人通常是不甘心交出权柄的，他们会想方设法维系自身的权力。这形成一种严重的障碍。如果不能改革权力的金字塔，建立以人为本的组织就无从谈起。

首席执行官们通常不会挑起解决官僚体制政治难题的重担，而是会通过寻求市场支配地位和监管优势地位来抵消成本。2015年至2019年，全球范围的并购价值高达20万亿美元，约等于纽约证券交易所上市企业的总市值。根据经济学家古斯塔沃·格鲁利翁、叶连娜·拉尔金和罗尼·迈凯利的估算，1972年至2014年，美国有75%以上的行业变得更集中了。

当创造性颠覆的风暴横扫一家大型企业，船体开始进水时，首席执行官的第一反应并不是抛弃压在舱底的官僚主义，而是忙不迭地跳到另一艘巨轮上去——那艘巨轮也在下沉。这样的情况太常见了。

首席执行官们常常许诺提高运营效率，以此证明大举并购行为的正当性。研究表明，并购的真正益处并不在于规模经济的实现，更多在于寡头优势的形成。 一项由扬·德·洛克尔、扬·埃克豪特和加布里尔·昂格尔联合开展的关于美国经济的全面研究发现，在过去的几十年里，价格加成（Markups）急剧攀升，该指标衡量的是公司层面的市场价格与边际成本之间的差值，反映的是市场的力量。1980年，平均的企业加价为边际成本的21%。到了2016年，平均加价达到61%。这一趋势不仅出现在美国，还出现在其他发达经济体中。

规模的增大还能提高企业的政治权力。一家市值1 000亿美元的公司会开展与之匹配的游说活动，无论是在华盛顿特区、布鲁塞尔，还是在其他权力中心，其势力和影响之大，足以令体量只有它1/10的企业望洋兴叹。近年来，最著名的巨额游说案例包括美国汽车厂商阻击特斯拉开设自营门店的行动，制药行业通过游说取得了美国政府不打压药品价格的承诺，以及美国医院抵制政府提出的更高医保价格透明度的要求，等等。

尽管首席执行官们对政府的监管抱怨不断，但波士顿大学詹姆斯·贝森最近的一项研究显示，特定行业的监管政策会带来行业利润的上涨，二者之间存在强有力的关联性。 贝森通过计算指出，近年来，来自监管层面的寻租行为增加了2万亿美元的企业估值，每年有4 000亿美元从消费者手中转移到企业。首席执行官们禁不住想，明明可以通过政治权力操控比赛，获得有利于自己的结果，为什么还要上场比赛，搞得自己满身尘土？

许多企业发现，与其为一个庞大帝国去官僚化，不如再做上一笔交易或者聘请更多的说客，这样要简单得多。但是，对消费者和公众来说，这是不折不扣的坏消息。随便一位经济学家都可以告诉你，过高的市场权力会压抑投资，扼杀创新，减少就业机会，加剧收入不公平。

假如充满进取力量的年轻初创企业能让这些垄断寡头为自己的行为负起责任来，那当然再好不过了，这样的例子也发生过。但是，总体而言，创业群体的影响力实在有限。截至本书写作时，全球共有433家“独角兽”企业，也就是依靠创投资金支持的、市值达到或超过10亿美元的企业。尽管这些企业获得了大量的关注，但它们只在各自所在国家的经济中占据相对较小的比例。2020年初，美国独角兽企业的总市值为6 500亿美元。这个数字看上去也许足够惊人，但是它当时只占标准普尔500指数企业总市值的区区2%。虽然像硅谷这样的创业飞地非常重要，但是，更重要的是，我们要找到办法，让创业精神的星星之火在每个组织里燃成燎原之势。

看上去领导者尚未得出这样的结论。实际上，他们是在打赌，赌市场力量和政治力量的优势地位将消解官僚主义造成的拖累和它的种种弊端。实际上，单纯地依赖不断并购来无限扩展企业的权力，这种做法充满了风险。美国白宫经济顾问委员会早已呼吁“对滥用市场权力做出强有力的回应”。 法律学者埃里克·波斯纳和格伦·韦尔认为，美国“一些大型企业……需要被拆分”，而且“监管者需要对技术垄断企业采取更强硬的措施，阻止这些企业强行吞并竞争对手”。 高盛集团是无数场企业联姻的证婚人。就连高盛也曾提出，愈演愈烈的企业集中化趋势如果继续下去，就意味着“资本主义效能的问题会变得更宽泛”。 可以确信的是，如果连高盛都在质疑企业合并是不是太过火了，那么，它一定是太过火了。

忍无可忍的不仅仅是专家，普通民众同样如此。一份皮尤研究中心2019年的民意测验显示，82%的美国人明言，大型企业在国民经济中的权力和影响力过于集中。曾经“大即是美”的判断让人越来越难以接受。随着公众情绪开始转向不利的一面，政府也开始更积极地挑战垄断势力，首席执行官们亟须找到盈利和发展的新途径。而他们最好的选择就是，全心全意地创造新的组织环境，摆脱官僚主义的桎梏，帮助人们更好地完成工作。

更关键的是，对官僚主义宣战的原因不仅仅存在于社会层面，还存在于政治和经济层面。近年来，政策制定者和政治家不断表达对日益增长的收入不公的情况的担忧。1979年至2016年，美国收入最高的1/5人群的薪酬增加了27%，而收入最低的1/5人群的薪酬下降了1%（如图0-2所示）。

造成这种差异的因素有很多，包括来自低工资国家的竞争、大型企业越来越倾向于合同工、工会力量的式微，以及技术对就业的替代效应，等等。这些力量给中低收入的工作岗位带来下行压力，这一压力被指责为美国铁锈地带民粹主义抬头的罪魁祸首。不仅如此，它甚至被认为是社会主义的吸引力在Z世代选民中日益增长的原因。他们担心自己永远无法像父母那样过上富足的生活。劳动力市场的两极分化将进一步腐蚀社会凝聚力和政治和睦，这一危险已经暴露无遗。

此外，还有对机器人技术和人工智能的恐惧，人们担心这些技术有一天终将取代大量的中低端工作岗位。布鲁金斯学会2019年的一项报告估计，美国有1/4的工作岗位极易受到自动化的影响，处于中度风险的岗位比例达到36%。 另一项覆盖32个经合组织（OECD）成员国的研究认为，有3亿个工作岗位正处于自动化威胁之下。作为特斯拉公司和太空探索技术公司的创始人，埃隆·马斯克早已告诫人类要做好准备，因为未来“机器人什么都比我们做得更好”。 这些可怕的预测，加上更多类似的预测，让一种针对机器人收税、保证每位公民享有固定收入的想法得到极大的传播。

愈发普遍的工资停滞或工资下降问题带来一连串的政策方案，包括在公司董事会中强制安排工人代表，部门级别的劳资集体谈判，零工经济工作者更好的福利待遇，针对人力资本投资的赋税减免，更多地重视中等教育阶段的科学和数学学科教育，等等。

尽管这些想法不无价值，但它们无一切中要害，相反，它们是毫无根据的有害假设，因为它们认为，大量的工作岗位不仅天生就是低技能的，而且是不可改变的。通常情况下，如果一项工作不需要大学教育或高级培训，它就会被视为低技能工作。因为这些工作岗位只需要极为有限的专业技能，所以，这些岗位的工资通常都比较低。最近的一项研究表明，美国劳动力的44%，也就是5 300万人，正在从事低薪工作。 这是事实，但是经济学家和政策制定者一旦认定这个事实是无法改变的，他们就会犯错。

我们的观点无法与传统观点苟同。我们认为，造成某个工作岗位低技能情况的原因并不在于工作的自身属性，也不在于它需要的学历，而在于从事该工作的人有没有机会提高自己的能力以解决新的问题。如果有人问我们从后官僚主义先驱身上学到的最重要的经验是什么，那就是原本被视为低技能工作岗位的员工的技能可以得到大幅提升——比如操作叉车，把行李运上飞机，或者从事农产品包装，等等。雇主如果能做到以下几个方面，就有可能在工作中点石成金——把毫无前途的劳动变成技能不断进步的工作：

先驱企业的工资都是高于平均水平的，这并不是因为它们更慷慨，而是因为它们的员工创造出了非比寻常的价值。这些企业深信，只要给予“普通”员工学习、成长和贡献的机会，他们就会做出不平凡的成绩。随着时间的流逝，这种信念造就了一支知识渊博、创造力无穷、以用户为中心的员工队伍。后官僚主义反叛者的经验证明了一个简单至极的道理：只要让组织充满自我管理的“小微创业者”，我们就根本不需要畏惧未来，更不需要为竞争担忧。

官僚主义者错误地假定，作为商品的工作岗位就应该由同样作为商品的人来填充。让人倍感遗憾的是，这种偏见似乎具有一种自我验证的能力。人们如果得不到发挥想象力的机会，就很少有创造力。而没有创造力又证明普通员工有一点儿呆傻。

关注自动化对就业影响的研究者经常会犯同样的错误。举例来说，在详细研究了美国劳工统计局（BLS）编撰的702个职业的工作任务描述之后，牛津大学的研究者卡尔·弗雷和迈克尔·奥斯本估计：足有47%的美国工作岗位处于自动化的高度威胁之下。 这一结论丝毫不令人惊讶，这是因为，根据我们对BLS数据的分析，70%的美国雇员的工作根本不需要或者只需要少许独创性。这一事实与从事这些工作的人的想象力毫无关系，它更多地说明了官僚主义模式是如何在工作场所剥夺人的主观能动性和创造力的。

弗雷和奥斯本有一点是正确的。他们指出，面对自动化的冲击，那些涉及“复杂的认知和操作任务、创造性智力任务以及社会智能任务”的岗位具有较强的韧性。尽管如此，认为一国经济中的绝大多数工作岗位只能极为有限地容纳那些把人和机器区分开来的独特的人类能力的假定，仍然是一种思维上的错误。同样执迷不悟的还有，认为这些能力仅仅局限于很小一类人群的看法。想象一下，我们能在YouTube视频或者广阔的博客空间看到怎样无边无际的人类创造力。这是因为如今的创造者天生就比自己的前辈更有才华吗？当然不是。真正发生变化的是，在新的数字工具和平台的帮助下，几十亿普通人终于有机会培养自己蛰伏已久的创造力。每一位员工如果在工作中都能获得类似的权力和工具，何愁不能创造出毫不逊色的壮观景象？

真正迟钝愚笨的是被官僚主义坚硬外壳层层包裹的组织，而不是身在其中的人。这并非臆想，而是鲜活的经验之谈。十余年前，本书的作者之一曾在美国中西部的一家制造企业领导一个大型培训项目。在为期一年的培训里，共有3 000多名员工学会了如何像商业创新者那样思考问题，他们大多数是作为工会会员的蓝领工人。这次培训激发了几千条足以改变游戏规则的创意。其中一条算不上标新立异，却足以令人难忘：一位工作多年的装配线工人的创意最终为企业带来了数百万美元的回报。在漫长的工作生涯中，这位装配女工第一次有机会对大局做出思考。当机会到来时，她抓住了。令人遗憾的是，许许多多的员工并没有这样的机会。他们并没有被视为发明者或创造者，他们仅仅被视为“肉件”——一种昂贵的、机器的替代品，而且无法升级。

本书的一大初衷是绘制一幅新的蓝图，帮助人们把每份平常的工作变成更好的工作。我们反对工作的去技能化，提倡想方设法地提升员工的技能。我们反对低价值工作的外包，提倡努力提升每个工作岗位的创造性内容。我们反对中层工作岗位终将全球化和自动化的假设，提倡工作环境的重新设计，以激发每个普通人的天赋。需要我们完成的常规工作是有限的，而值得我们去解决、亟待我们去解决的问题是无限的。从这一有利角度来看，自动化对就业构成的威胁主要取决于我们是否继续把员工当作机器看待。

向以人为本转变绝非易事。2019年，盖洛普“好工作的模样”调查显示，只有不到1/3的美国员工非常同意这个说法：“我每天都有机会做我最擅长的事。”不到1/4的人表示，他们的工作要求他们具备创新能力，只有1/5的人觉得自己的意见在工作中很重要。 从这些数据中我们不难推断出，许多组织更多是在浪费人的能力，而不是在运用它们。

要矫正这种令人惋惜的现实，我们面对的不仅是现实障碍、思想障碍，还有政治障碍。在从事咨询工作的过程中，我们多次与这些障碍正面交锋，我们遍体的伤疤足以证明这一点。但我们依旧心存希望，这并不是因为我们太过天真，而是因为我们学到了足够的教训。官僚主义不是什么宇宙常数。我们的组织非要如此笨拙、压抑和麻木不仁并不是上天注定的。官僚主义是人发明的，如今要不要发明更好的东西来取代它，这同样取决于我们。

我们的首要任务是为根除官僚主义确立无懈可击的证据，这是本书第一部分“为人本主义辩护”的主要内容。读者可以在第1章了解到，为什么绝大多数企业最大的负累不是笨拙的运营模式，也不是失效的商业模式，而是僵硬的管理模式。也许我们的组织过去负担得起官僚主义的成本，但如今的情况早已不同以往。在第2章里，读者可以近距离审视官僚主义的各项特征——层级化、专门化、形式化和程式化——是如何损害适应性、创新性和工作积极性的。读者还会在这一章初步认识一些“异端”组织，了解它们是如何挑战官僚主义常规的。第3章会为读者展示如何计算组织自身的官僚主义隐性成本——这是投身全面管理变革至关重要的一步。

从诊断到行动，你必须相信有一种替代方案，它足以取现状而代之。也就是说，以人为本的组织并不是一种乌托邦式的空想。在本书的第二部分“实践中的人本主义”里，我们会走进两家鼓舞人心的企业，它们成功地驾驭了人本主义的力量。第4章是对世界上最具创新力的钢铁公司——纽柯的近距离观察。读者可以了解纽柯极致精益的管理模式是如何解放创造力、鼓励每位员工像公司的主人一样思考和行动的。接下来，我们会在第5章走进全球家电企业海尔。海尔也许是全球运行方式最为创新的企业，我们会揭开它的面纱。在过去的几十年里，海尔始终致力于实现员工与顾客之间的“零距离”。为了做到这一点，海尔把5.6万人的企业划分为4 000个小微，一线员工到首席执行官只隔着两个层级。这种结构更接近一种网络，而不是层级制度。海尔因此提出了一种既足够惊人又现实可行的模式，大规模实现了创业精神。

本书的第三部分名为“人本主义原则”，它介绍了人本主义的7项核心主旨：自主性、市场、英才机制、社群、开放性、试验和矛盾。我们会在第6章提到，管理的再造不仅需要新的工具和方法，更离不开全新的原则。从第7章到第13章，我们会提供详细的案例，逐个说明如何实施上述原则，最终让我们的组织变得更有韧性、创造力和胆识。

很多人会对此心存疑虑——仅凭一种新思想的提出是不可能清除官僚主义的。官僚主义是世界上最普遍的社会技术，它为人所熟知，壁垒森严，固若金汤。想要取得胜利，就必须绕开旧有的权力结构，鼓励那些变革的支持者发起多种大胆冒险的组织试验。这就是我们在第四部分“通向人本主义之路”中要解决的问题。在第14章里，读者会走近米其林公司的劳资关系经理贝特朗·巴拉兰，了解他是如何通过催化自下而上的努力，极大地赋能一线员工的。巴拉兰的故事会帮助读者深入洞察，如何运用演进的方式实现革命性的目标。第15章提出了逐步深入的教程，帮助读者在自己所在的团队里把工作开展起来。我们会详细说明如何去除官僚式的思维方式，如何让同事加入你的队伍，如何把自己的团队变成大胆管理创新的实验室。最后，本书的第16章会说明如何实现规模化。我们会着重介绍管理黑客和激进分子的经验，介绍如何组织全公司范围的活动，让每个人参与到重塑管理的事业中来。我们还会论证，实现人本主义离不开通向大规模变革的新路径。有了这种路径作为保障，变革将愈演愈烈，而不是愈摊愈薄。

本书既是一部重启变革的作品，也是一本战术指南，其目的是把人的精神从官僚主义的镣铐中解放出来，这必将为个人、组织、经济和社会带来深远的益处。希望我们的论述具有足够的说服力。本书还会为现行管理模式的背离者带来实用的策略，帮助他们与非凡的“海盗”组织开展合作，发现机会，更好地推进人本主义。这些“海盗”组织教会我们，只要拥有勇气、悲悯之心和逆向思维，不管职位或头衔是什么，每个人都能改变一个大型组织。因此，如果你 准备 建立一个更符合人性、面向未来的组织，我们邀请你一同出发。从这里出发，现在就出发！ fTQJj3I/9r16oDRFHkM9pPsUcDCYbkL4DneyP66QnrqEb668QECxVe8HqltH1VDz