分形创新

突破认知瓶颈的方法论

分形理论

分形理论是由美籍数学家曼德布罗特提出的。1967年，他在美国《科学》杂志上发表了《英国的海岸线有多长》的论文。他认为，海岸线作为曲线，特征极为不规则并且不光滑，我们不能从形状与结构上区分“这部分海岸”和“那部分海岸”有什么本质的不同。这种不规则和复杂性，说明海岸线在形貌上比较相似，也就是说局部的形态和整体的形态相似。

分形理论中的两个核心为“自相似”和“迭代生成”。从互联网角度俯视今日头条旗下的APP产品矩阵，你会发现当中的相似性很大，其运营策略也是相通的，比如“皮皮虾”“内涵段子”“火山小视频”等。这些都是信息化社区，都是基于旧生态头条这个庞大的池子捞种子用户，拆分独立，再运营。分形方法论本质上也是一种系统方法，研究分形的现象需要从整体视角找到切入的最小单元，也与近几十年处理复杂性事物的分形和自组织、混沌理论有密切的关联。

自组织形态的演变需要有一个载体承接，比如最为常见的“一群对打球感兴趣的人”“一群对潮流文化感兴趣的人”，这些人就会因为某个“关键链接点”形成自组织文化。在整个自组织文化中，可能又会出现其他不同的兴趣点和共鸣点，然后这些点又可以进行演变，这就是分形。保留原来的不变，寻找新的方向，这一切其实拥有自相似性。

在分形的过程中，为什么说迭代就是遗传和变异呢？从成长的角度看，用外部变化和学习的知识作为反馈，然后用迭代的方式输入大脑，经过吸收，认知便会提升，通过多次的迭代，本质认知就会发生改变，延伸的下一代也会发生变化。你肯定听过这句话：“小步快跑，敢于试错，快速迭代。”我们站在互联网企业的立场上去看品牌增长，不难发现，在分形组织演变后，下一步最重要的是迭代生成。迭代生成为什么这么重要呢？快速的迭代生成，最大的优点是可以及时地得到用户的反馈，这样就能从运营角度快速地调整产品方向，避免在无用的功能上浪费精力和时间，减少风险。

真正的迭代必须是把“每一个迭代周期的成果”交给用户，而且每次的成功都是完整可用的，而不是“单点化的”。如果一个迭代周期结束后，被内部否定，最终没有推向市场，那么就不是真正的迭代生成。所以，新的分形要基于旧的组织之上，找到要分形的“产品”和“品牌”两者之间的“共通点”，这是第二增长的突破口，也是在有限度的情况下以不变求万变。

分形中的“最小作用原理”

在公司组织经营的过程中，我们经常需要思考一个问题，即组织中能不能“自分形”。随着业务的扩张，当企业规模足够大的时候，如果组织不能够分形，可能会出现组织膨胀的情况，大企业的人才盘点、轮岗就是为了减少这种情况的发生。同比品牌也是如此，尤其是TOC类公司（TOC类公司是指产品直接辐射消费者的公司），当市场规模用户足够多的时候，不能找到围绕用户分形的杠杆，那么，久而久之用户就会流失。

最小作用原理是基于企业“第一曲线”不变的情况下，以现有用户需求为导向不断升级“供给侧”，夯实主航道。当然也会有很多企业是因为“第一曲线”下滑了，才开始分形找“第二曲线”，相对来说，这种风险的概率就会更大。

所以，如果能够切中“用户痛点”，且用户还在使用旧的产品，那么这时候就可以围绕新需求展开场景的“分形”，然后从企业大组织中拆分一个小组织快速的迭代，这样就能减少很多成本。最小化单元可以减少人力的投入，减少团队各环节流程性的东西，使其效能最大化，快速的迭代跑通MVP，推向市场。就像今日头条孵化抖音。在企业中，分形创新的最小作用原理体现为独立拆分和内部孵化两种形式。

独立拆分的特点便是“轻运营”，通常是小组作战模式，产品、运营、技术、市场等环节，几个人的小队伍就可以全部搞定。这也像每一个大企业都有一个创新部门一样，专门做“创新业务”。当一个创新业务跑几个月没有成果时便舍弃，然后再跑另一个业务，如果跑通后，可以拆分为子公司运作，单独融资。比如，韩都衣舍的“小阿米巴模式”，一个项目小组围绕一个创新业务，只有固定50~100万元的市场预算，烧完没有达到预期，直接放弃，这样主线业务也不会有什么损失。

内部孵化的模式多半是，当发现运营或者市场有一个新奇的点后，向领导反映，也顺利地通过，但是在执行的过程中发现一个人无法身兼数职，浪费了很多时间。比如一个产品经理，原来手头还有主线业务的产品在做，这个时候还要做创新的产品，那么他的思维就会分叉，同时不一定能做好，最后可能错过了市场的最佳投入期。当然这只是针对小企业来说的一种手段，如果有更高的前瞻视野，也可以从战略角度下手，让自孵化变为投资，这类玩家经常用户体量规模比较大。如果你认真研究美团，就会发现这是一个典型的案例。美团从团购角逐胜出后，主营业务是“团购+到店”，它为了夯实主线业务，做了很多创新。前期的电影票、外卖、旅游成功后，又做了很多大众生活消费的创新。

分形创新本质上玩的是一个边界游戏，分为“有限的游戏”和“无限的游戏”。有限，顾名思义就是在“内部玩”，内部玩的本质还是围绕存量，从存量中的小部分切开市场。无限的游戏则是“外部玩”，和规则玩，探索改变自己本身。对此，美团创始人王兴说：“太多高管只会关注业务的边界、业务的规模，而不关注自己的核心是什么。”

只要“核心清晰”，明确到底服务的是什么样的用户，就可以尝试开展各种各样的业务。归根结底，你会发现，不管是外部的投资，还是内部的分形创新，企业寻找增长曲线时都是在围绕用户去做创新。

“分形”的本质是“进化”

达尔文进化论认为，万物的发展是基于复杂序列当中的自然关系，从一小批有机体带着几个可以随机变异的基因不断地结合、繁衍、创造。这个过程就是人类演化论，人们基于简单规则的反馈，然后不断地去做变异、选择、隔离、然后进化，也就是说人与人的结合繁衍下一代，两个人DNA的结合引起基因的突变，基因的突变形成了一个孩子大脑的基础“认知配置”。

那么对于普通人来说，后天就没有机会了吗？当然不是。父母的学习状况、学历教育、后天的努力、生活条件等对下一代都有很大的影响，但最重要的是看你是否有成长性思维，因为人生的每一天其实都是分形。

如果自己的性格固定，那么自己的行为方式大致也就确定了，自己的人生其实也就非常相似，一天其实就是一年的缩影，具有自相似性。反过来说，自己希望一年有进步、一生有所收获，那么你就需要把当下每天的时间用好，自己每一天的生活工作学习状态，其实就是一年的分形。生活虽然多变，人生也比较复杂，但一切复杂的原理其实都源于简单，利用分形创新理论，自己只要做好每一天，就会有更好的一年。

有时候，底层学科也能反映出商业方面的行为。比如，高中的生物理论中有这样几个关键的字眼：碱基突变、化学因素、诱变外因、生物因素。碱基突变就好像公司派一批优秀的人员去学习优秀的理念，回来后渗透落实到各部门的岗位中，从而对结果或者某些环节进行改良。

一切组织的雏形都是由“几名初创者”决定的，在公司初创阶段，资源和生存空间都非常有限，一切东西可能都会被打乱。比如为了生存，可能选择“阶段性人才”；比如为了效率提升，管理者可能选择更多“执行的人”，而这一切都在不断地稀释“最初的理念”。当业务发展到足够规模化、生存稳定的时候，最应该加速迭代的就是公司文化。这一切的过程，就像是变异和进化。

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