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随着VUCA时代的到来，企业进入供应链平权阶段，供应链成为企业的核心竞争力。而采购作为供应链上游资源的管理者，对企业降本增效、敏捷协同影响巨大。当企业认识到采购管理的重要价值，向采购要利润、要供应优势时，采购变革已经开启。数智化既是采购变革的强有力支持，也是推动企业业务模式、商业模式变革的力量。采购人员须看清趋势，尽早做好职业升级与转型的准备。
企业外部竞争加剧、利润率微薄，倒逼企业重视采购的作用与价值：生产型企业60%以上的钱是经采购部门花出的，采购省下的都是净利润。采购成本每降低1%，企业的利润率将增长5%~10%。采购往往又是企业管理最粗放的部门，存在着很大的提升空间与降本潜力。同时采购还是企业与供应商资源之间的桥梁与纽带，对供应链的效率与质量影响巨大。
那么什么是采购呢？采购是以各种方法优选并获取外部资源，以满足企业经营与战略需要的一种商业行为。根据采购的定义可知，要想做好采购，首先必须对外部资源进行界定，即确定采购管理的范围，这也是上采购数字化系统必须考虑的，即明确采购数字化体系需要覆盖哪些部分。
按购买的物资是否交付给客户，采购可以分为直接采购与间接采购。直接采购即BOM（物资清单，指组成产品的原料与零部件）采购或成品采购（如电商），其采购的物资最后交付给客户。间接采购获得的最终物资不交付给客户，这种采购是为了支持企业运作而进行的物资或服务采购。直接采购的界定比较清晰，而间接采购的范围在不同企业中有可能不相同。直接采购与间接采购的组合可以分成以下四个阶段。
第一阶段，采购只负责生产物资BOM采购，其他物资由各职能部门自行采购，目的是保障产品质量。
第二阶段采购负责生产物资与MRO（维护、修理、运营）的采购，目的也是保障生产进度。第一和第二阶段的采购均面向生产，故称为小采购。此时大量的采购业务未被企业统管起来，由需求单位自行购买、自行验收，这就会导致缺乏监督、易出现腐败等问题，也因缺乏专业采购手段，所以价格过高。所以企业应在合适的时机，将采购范围扩大到第三阶段——全品类覆盖。
第三阶段的采购称为大采购。全品类覆盖，即从企业总支出中扣除付给员工的薪资（给内部员工的）、税收（给国家的），剩下的支出项都应属于采购的范围，包括基建采购、IT采购、行政采购、市场采购（包括业务拓展）、公关采购、服务采购等，诸如食堂、绿化、培训等都是采购管理的范围。在第三阶段，采购部门为了科学管理，需要对采购具体品类进行定义，分类建立相应的采购管理策略，这也是上采购数字化系统前必须准备的策略方案。
下表所示为某大型互联网公司的采购分类。
第四阶段是更高级别的采购形式，除全品类采购外，还有意识地从供应商处获得技能或其他价值，从而构建品牌、产品或供应链竞争优势。在这个阶段，可能不花钱就会获得企业发展所需的资源。如整合供应商的专业能力，早期邀请有专业能力的供应商参与研发，这样可以帮助企业在市场竞争中获得竞争优势；整合供应商管理能力，与企业形成很强的互补性；整合供应商的渠道、设备、员工，通过共享避免重复建设，甚至通过供应商的行业情报、价格信息帮助企业快速成长。这时需要用数字化系统和供应商进行连接，不断进行资源共享、管理共建、价值挖掘、信息集成，未来这方面的采购会是一座巨大的金矿。
采购4个阶段的汇总说明如下表所示。
随着规模发展壮大与竞争不断加剧，企业对采购价值的要求形成了4个层级。
（1）目标是保证供应。 此时的企业处于初创期，面临供应资源不足、缺乏有效管理的困境，所以企业最关心的就是按时到货，以保障生产。
（2）目标是获得最优价格。 在资源供应得到基本满足后，企业会发现自己有些物资买贵了，花了冤枉钱。为赢得竞争优势，此时企业需要和竞争对手比价格，确保自己以最优价格拿到物资。
（3）目标是总成本最优。 过分追求最低价格可能引发质量下降、供应商关系恶化等诸多问题，最终可能导致总成本上升。在这个层次下，企业从全生命周期管理的角度对总成本进行分析优化，从而真正降低成本。这让企业从成本管控中心升级为利润中心，进而可以采用多种方法实现降本增效。
（4）目标是与供应链伙伴共同创造价值、实现多赢。 采购部门管理着企业最重要的外部资源——合作伙伴，通过采购部门可充分发挥供应链伙伴的专业优势，这样在实现高效协同的同时可以创造更多价值，进而实现多赢。这个阶段可以打造可持续发展的生态系统，奠定企业未来的竞争优势。
采购部门要根据市场竞争策略，制定相应的采购策略，充分挖掘采购价值，支撑企业获得竞争优势。下面以竞争最为激烈的国内某通信企业为例，对上述4个层级进行详细分析。
2007年该企业生产的产品采用的是贴牌模式，干的是苦力活，毛利低，处于红海竞争环境。那时的市场以供应链成本为王，采购应对策略为成本导向，频繁更换供方，保供应。
2011年该企业制定了新的战略——通过技术领先优势进入蓝海市场。那时的市场要求供应链产品上市要快，他们将采购策略调整为阳光采购、价值采购，对供方分层分级管理，技术选型主流汇聚。
2012年老产品上量，新产品上市，市场要求供应链交付快、技术领先，该企业的采购策略升级为早期介入、联合开发、品类管理、战略合作。
2013年至2017年，产销量继续攀高，单机销量达到千万台，该企业市场策略转为双品牌齐头并进，人无我有、人有我优，要求供应链交付柔性、持续降本，采购策略转为深度协同、洞察产业链、管理二级供应商。
2019年遭遇国外打压，2020年又逢疫情，该企业市场策略是“活着是硬道理，发展中求生存”，所以出售了子品牌。采购策略调整为国产化推进，协助供应商提升能力，管控质量，合理布局国内外资源网络，构建健康供应链生态圈，做好风险预警与管控。
下页图所示为该企业采购策略的调整汇总示意。
该企业创始人说：“打造一条打不烂、拖不垮的钢铁供应链，才是在市场上屹立不倒的制胜密码！”而采购策略的及时调整、采购价值的实现，都离不开数字化采购系统的支撑。
如何构建有竞争力的采购管理体系？首先要对采购管理架构进行梳理。简单来说，采购管理指依据公司战略与目标，对采购业务进行策划、控制、改进。具体而言，包括制定采购战略，确定部门目标；依据战略目标，梳理并优化业务流程；根据业务流程设置组织架构；根据组织架构建立专业采购团队；最后用信息技术、工具对上述过程进行固化，并在实践中不断优化改进。整个过程的示意如下图所示。
依据企业采购管理成熟度的不同，可以将企业采购管理升级路线分为4个阶段，我们可以形象地称之为采购4.0体系，如下页图所示。关于采购4.0体系，如果读者需要详细了解，可参见《采购4.0》一书。
采购1.0模式主要应用于企业采购原始阶段，这个阶段供应商数量少，采购部门人少活多，经常出现断供问题，采购部门的核心任务是保证供应，采购管理主要依靠人。
采购2.0模式是建立以管控为主、阳光化采购为特征的法治型采购。这个阶段的工作重点放在建章立制、集中采购、招标采购、采与购分离、电子采购等方面，企业开始重视信息化建设，如下图所示。
央企的采购管理在国资委的推动下，通过方向引导、案例推荐、考核设计、全面推进等措施，目前已基本完成集团集中采购、招标采购体系的构建工作，电商化采购平台的建设也有较大进展。这不仅推动了央企、国企的采购管理升级，也起到了巨大的社会示范作用，带动了上下游企业的采购管理发展。
采购3.0模式下，推行战略采购，以跨部门协同为特色，持续降本。其抓手是品类管理、供应商规划、标通化、VE/VA（价值工程与价值分析）、团队行动学习等，如下图所示。
采购3.0实施路径图
采购4.0模式则进入价值采购阶段，这个阶段强化供应链协作，以创造价值、可持续发展为目标，其抓手为供应链规划、协同、辅导支持，以及物流/信息流优化、供应商参与、采购组织升级、持续创新等。
采购4.0实施路径图
为更容易让读者理解，下面通过发展阶段、采购系统、需求驱动、关键主体与关键行为这5个要素对4个采购阶段进行汇总与对比，如下表所示。
从采购2.0开始，企业的每次采购管理升级，都要求有数字化系统的数据支持、决策支持与运营优化。