第1节
数智化采购实施的8个步骤

我们总结了数智化采购实施必然要经过的8个步骤，按照这8个步骤落地数智化，可提升项目的成功率。其中前4个步骤的目的是帮我们站在未来角度看现在，站在高维洞察机会；后4个步骤是向深做，用专业保障方案实施的效果。

第1步　制定数智化采购的战略与目标。

经历疫情大考后，很多企业已将数智化上升为决定企业未来的一项战略。如何利用数智化采购实现企业降本增效、敏捷响应，获得竞争优势？企业需要制定清晰的数智化采购战略与目标。一方面，数智化采购的战略要与企业战略、供应链战略相对接并形成支撑。另一方面，企业的数智化采购规划要为实现采购管理绩效保驾护航。也就是说，数智化采购要上接战略、下接绩效。

某企业依据企业战略、企业对采购绩效的要求，围绕数字化转型战略，突出合规降本和有序交付，在与相关部门充分协商讨论的前提下，不仅确定了“十四五”期间的发展规划，还对数智化采购的总体目标、年度目标进行了量化分解。这种做法值得借鉴。

2021年，重点目标为平台数字化升级、制度体系细化完善、仓储智能化试点推进、物资主数据清理工作启动。

2022年，探索采购数据建模，建立智能预警体系，接入×家电商平台，建立50+战略供方库，着力构建数字化团队。

2023年，将人工智能应用于招投标，建立招采在线监督管理系统，建立采购人员胜任素质评估体系，实现更高水平的供方关系管理。

2024年，掌控供应链优质资源，形成可复制、可推广的模式，推动平台社会化和产业化。

2025年，基于区域、行业提供“平台+生态”智慧供应链整体解决方案。

第2步　盘点企业信息化现状与最佳实践之间的差距。

明确了战略规划与目标之后，要对企业信息化现状做盘点。企业数字化要想打通信息孤岛，就要对目前的信息化系统分布、端到端的流程、信息化集成程度、已实现的功能、缺失的功能进行盘点，并绘制出企业信息化现状图。

盘点内部现状后，就要向外看，包括行业的竞争对手在数字化建设上取得了哪些进展，有哪些是值得我们学习与借鉴的，行业之外有哪些最佳实践，我们与最佳实践相比还有哪些差距，等等。这个阶段要对业界里的标杆企业进行走访与考察，听取标杆企业的心得、经验与教训，找到我们与最佳实践之间的差距。

第3步　洞察外部趋势变化。

洞察外部趋势变化，顺势布局，这是企业推行数智化采购最容易忽视的步骤。缺失了“洞察外部趋势变化”这一环节，容易造成系统刚上线就过时等问题，还要重复投入。现在不少所谓的“二期工程”“技改工程”均是缺乏洞察的返工之作。所以数智化采购规划要立足当下，洞察未来，适当超前，要为趋势发展留有余地。比如说，由于外部环境多变，未来一定要加强供应链上下游之间的协同，充分考虑绿色供应链与碳排放的趋势，加强企业内部的信息化与互联网、物联网的融合度，要充分理解企业对数智化的关注点会向外部、商业、数据、运营、用户体验转变，要充分认识到移动端的应用会反超PC端的趋势。

第4步　了解前沿技术与应用。

当下有哪些前沿数字化技术？这些数字化技术在数智化采购中有哪些应用场景？这是推行数智化采购的企业要补的一课。技术创新对释放价值、提高效率，甚至对商业模式创新都具有直接的推动作用。在前沿数字化技术中，5G成为其他数字技术的底层技术；人工智能成为智能制造、智慧供应链的大脑；区块链技术是数字经济时代信用的基石；通过大数据技术对海量数据进行挖掘、分析和运用，可以实现精准预测与风险预防；云计算让企业可以低成本获取专业服务；通过IoT可实现万物互联，在任何时间、任何地点，均可实现人、机、物的互联互通，这为智能制造、敏捷型供应链的实现提供了技术支持；SaaS让我们不需要购买硬件，无须配备IT专业人员，以相对低廉的月费或年费就可获得最新解决方案。如果能够前瞻性地将这些前沿技术应用在我们的数智化采购系统中，就会使数智化采购系统更阳光、高效、敏捷，进而使我们的企业保持行业领先。

第5步　基于采购场景的业务梳理。

很多企业的数智化采购之所以没能取得预想的效果，可能不是技术的原因，也不是对数智化重视度不足，而是缺乏对采购业务场景的深入梳理。企业的采购业务场景是相当复杂的，如果试图用一套流程解决所有采购业务场景的问题，就会出现各种不对症的新问题。企业的形态有集团公司与单体公司之分，物资采购又分为直接采购（所采购的物资会交付给客户）与间接采购（企业自己使用），直接采购又会涉及可预测的精益型供应链与不容易预测的敏捷型供应链，同一大类型当中不同子类型也有不同的特点，这些特点需要以品类为颗粒度进行场景化流程订制处理。这些用一套流程都是无法有效应对的。我们将在第4章对基于采购场景的业务模式进行深入梳理。

第6步　设计蓝图与实施方案，包括合作方的选择方案、技术实现方案。

在设计数智化采购实施方案时，企业需要重点关注下面这4个方面。

● 组织架构： 企业要成立数智化采购转型管理小组对实施工作进行统筹管理，如定义面向数智化采购的组织结构和工作方式，识别数字人才缺口，建设数字人才梯队；同时企业也需要根据数智化规划，进行内部组织结构的调整和优化。

● 核心资产： 分析数智化的关键差距，包括数据资产、技术资产等方面的差距，然后制定缩小差距的具体方案。

● 生态系统： 企业应挖掘潜在合作机会并识别合适的数智化伙伴，积极发展数智化采购方向的技术资源、市场资源，借助生态系统推动数智化。

● 落地规划： 企业需要明确定义各个关键举措的落地计划及阶段目标，进行项目风险识别并做出相应预案，最后还要对蓝图与实施方案进行评审。

第7步　项目上线实施。

项目实施阶段，要成立项目领导小组，要配备合格的项目经理，以完成项目启动会、项目章程梳理、需求调研、方案设计与评审、系统功能与接口开发、全方位测试、人员培训、项目初始化、试运营、宣传造势等工作。

下图是某家电企业推行数智化采购项目时的实施日程。

该企业在系统上线时组织了12次项目周例会、5场专项需求调研会、8场方案专项讨论与评审会、约15次的接口梳理及讨论会、5次运营培训（面向运营用户）、3轮数据收集与整理研讨会，并实施了超过15天的系统全方位测试。2019年12月31日完成上线各阶段准备工作，从2020年1月1日开始进入试运营阶段，试运营只是全面探索采购数智化的起步。

第8步　实施后的系统运营。

项目上线，就像买回来了一辆新车，但车怎么开、怎么保养、怎么发挥其作用，更应值得我们关心，我们把实施后的应用称之为项目运营。项目运营的目标是“用起来”。运营架构包括业务运营、平台运维、规则管理。业务运营的主体对象是平台使用方，运营的内容包括定商、定品、定价、平台主数据。平台运维主要的实施者是平台管理员，平台管理员是提供客户服务的唯一接口，负责技术对接、规则制定等。业务支持方的工作对象包括业务规则、物资编码、业务支持等，如下页图所示。

在运营过程中，除了推动层的政策支持外，要创造真正的价值还需要构建一个由各领域专家组成的跨职能团队，团队中要包括如下几类人。

● 品类专家： 他们能够提供行业采购经验和管理策略方向。

● IT专家： 他们了解如何将多个系统结合在一起并制定出有针对性的解决方案，然后将该方案落地到公司现有的IT基础设施中。

● 系统设计专家： 他们擅长提供有吸引力的用户体验，使用户愿意使用企业提供的工具，而不是排斥它们。

企业高层、供应链部门、信息部门、监管部门、专家团队、核心用户、供应伙伴等组织和人员的协同是数智化采购在企业内部获得顺利推行和有效应用的关键。 F7bg1AA8uwdn+2y8iaHlIuaFZ/CLrvRnOZ+ZJ6IbavhSDOtk/CTT30TiQ8Ng1apn