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互惠式让步
用互惠原则使他人依从要求行事，还有第二种办法。这比直接给人恩惠再索取回报的方式更微妙，但从某些方面来看，它也更为有效。几年前的一次亲身经历给了我第一手证据，说明了这种驯服技巧是多么管用。
我在街上走着，碰到了一个十一二岁的男孩子。他做了自我介绍，并说童子军一年一度的马戏表演就要在这个星期六晚上举行了，而他正在卖门票。他问我是否愿意购买5美元的门票。我可不想把大好的周末时间耗在看童子军马戏表演上，于是婉言拒绝了。“好吧，”他说，“要是你不想买门票，买我们几块巧克力如何？一块才1美元。”我买了两块，但立刻意识到发生了点怪事：第一，我对巧克力没什么兴趣；第二，我喜欢钞票；第三，我正拿着两块巧克力傻站在那里；第四，男孩拿着我的钞票走开了。
为了弄明白到底是怎么一回事，我回到办公室，召集研究助理们开了个会。在讨论当时的情况时，我们逐渐意识到，在我照着小男孩的要求买巧克力的过程中，互惠原则在其中发挥了怎样的作用。互惠原则的一般性原则指出，要是有人以某种方式对我们行事，我们理当对他还以类似的行为。我们已经看到，这一原则造成了两个后果： 第一，面对接受的善意，我们感到有义务偿还；第二，倘若有人对我们让了步，我们便觉得有义务也退让一步 。经过思考，我的研究小组意识到，小童子军对我来的就是这一手。他要我购买1美元的巧克力，是以让步的形式提出的，在我眼里，这是他对头一次请求，即要我购买5美元的门票的让步。如果要遵守互惠原则的规范，我也必须有所让步。正如我们所见，我的确让了步：他从大请求退让到小请求，我则从不顺从变成了顺从，尽管我对他卖的门票和巧克力都没什么兴趣。
这是一个如何将影响力武器植入顺从要求的典型例子。我“被”说动购买了某样东西，不是因为我对这样东西产生了什么好感，而是因为购买请求的设计方法调动出了互惠原则的力量。我不喜欢巧克力，不要紧，小童子军对我让了步，我的磁带立刻播放起来，致使我自己也让了步。当然了，以让步来互惠的做法尚未强大到在所有环境下对所有人都管用，本书提到的任何一种影响力武器都没有这种功效。然而，在我和小童子军的交换当中，这一做法足够让我莫名其妙地出了高价，买了两根自己并不想要的巧克力。
为什么我会觉得人家让了步，我就也应该让步呢？答案仍然是，这种倾向对社会有好处。成员为实现共同的目标而一起努力，对任何社会群体来说，这都符合其利益。可在很多社会互动当中，参与者往往一开始就会提出一些其他成员无法接受的要求或条件。因此，为了完成对社会有益的合作，整个社会都必须设法解决这些互不相容的初始欲望。这就要借助有助于双方达成妥协的程序，而互相让步是这类程序里十分重要的一种。
互惠原则通过两条途径来实现互相让步。第一条很明显：它迫使接受了对方让步的人以同样的方式作出回应；第二条尽管不那么明显，但更为关键：由于接受了让步的人有回报的义务，于是人们都乐意率先让步，从而启动有益的交换过程。归根结底，要是不存在回报让步的社会义务，谁乐意头一个牺牲利益呢？你有可能放弃了某种东西，却得不到任何回报。不过，有了互惠原则的影响，我们就可以安安心心地率先向合作伙伴让步，因为他有义务也牺牲自己的一些利益，以此回报我们的善意。
由于互惠原则决定了妥协过程，因此你可以把率先让步当成一种高度有效的顺从技巧来使用。这种技巧很简单，一般叫作“拒绝-后撤策略”，也叫“留面子法”。假设你想让我答应你的某个请求，为了提高获胜的概率，你可以先向我提一个大些的要求，对这样的要求，我保准是要拒绝的，等我真的拒绝以后，你再提出一个稍小的要求，而这个要求才是你真正想提的。倘若你的要求设置巧妙，我会把你的第二个要求看成是一种对我的让步，并有可能感到自己这一边也该让让步，于是最终顺从你的第二个要求。
这就是小童子军让我买他巧克力的做法吗？他放弃了5美元的要求，重新提出1美元的要求，这是他为卖巧克力而故意设计出来的吗？我活到这把年纪，至今还留着自己得到的第一枚童子军奖章，所以，我真心希望这不是真的。不管“先提大要求，后提小要求”的顺序是不是他安排好的，效果总归一样：它管用了！因为管用，某些人便有意识地利用拒绝-后撤策略来实现其目的。首先，我们来看看怎样把这一策略当成可靠的说服手段使用；其次，我们会看到现在的人们是怎么使用它的；最后，我们会讲一讲这一策略鲜为人知的几点特性，因为正是靠着这些特性，它才成了一种最有效的说服手段。
还记得我在遇到小童子军之后，立刻把研究助理们召集到一起，尝试弄清楚这是怎么一回事吗？最终的结果是，我们把巧克力给吃掉啦。其实，我们做的不止这些。我们还进行了一个实验，检验拒绝-后撤策略， 即先提出较大的要求，遭到拒绝后再提出较小的真正要求 的有效性。实验的目的有二。
其一，我们想看看这套手法对别的人管不管用。很明显，它对我是管用的，但我一贯容易掉入各种说服手段的陷阱。所以，我们的问题是：“拒绝-后撤策略能不能用到足够多的人身上，成为一种获得顺从的有效手段？”如果回答是肯定的，那将来我们可要小心提防着它了。其二，我们想确定这一顺从策略的力量到底有多大。它能让人顺从相当够分量的要求吗？换言之，提出要求的人退而求其次的“较小”要求，一定是一项真正“够小”的要求吗？我们探讨了这一策略管用的奥妙，要是这个想法没错，第二项要求不一定要有多小，只要比第一项要求小一点就行了。我们怀疑，提出要求的人从较大的要求退到较小的要求的行为之所以能达成目的，最关键的地方就在于它显得像是一种让步。这样一来， 第二项要求在客观上就可以是一项很大的要求，其只需要比第一项要求小就可以了 。经过一番考虑，我们决定运用这一策略提出一个我们认为大多数人都不会予以满足的要求。
我们假装成“县青年辅导项目”的代表，接近在校园里走动的大学生，问他们是否愿意花一天时间陪伴一群少年犯去游览动物园。对这些大学生来说，花好几个小时去陪一群年龄各异的少年犯出现在公共场合，又没有报酬，这样的要求实在没什么吸引力。不出所料，绝大多数的人（83%）都拒绝了。可是，当我们从相同的样本里抽选了另一群大学生，对提问手法稍加调整，然后向他们提出同样的请求后，却得到了截然不同的结果。在请他们无偿陪伴少年犯逛动物园之前，我们先要他们做一件更大的“善举”：每星期花两个小时为少年犯当辅导员，为期至少两年；等他们拒绝了这个极端的要求之后（实际上所有人都拒绝了），我们再提出去动物园的小要求。把动物园之请打扮成对最初请求的让步之后，我们的成功率有了大幅上涨，答应陪同去动物园的大学生比之前增加了两倍多。
面对一项实质性请求，凡是能将顺从率在原先的基础上增加接近两倍（我们的实验将顺从率从17%提高到了50%）的手段，现实中必然早就有人变着花样用它了，这是毫无疑问的。比如，劳工谈判就经常采用以下策略：先提出极端的要求，但并不指望对方能同意，只不过从这一立场，他们可以更方便地向后撤，并让对方做出真正的让步。这样看来，最初的请求越大，这套做法的效果就越好，因为让人产生错觉的空间也相应较多。
但这么做是有限度的。根据以色列巴兰大学对拒绝-后撤策略的研究，要是最初的请求极端到了不合情理的地步，那便会产生事与愿违的结果。此时，首先提出极端要求的一方便会被认为是缺乏诚意。对方并不会觉得从完全不切实际的立场后退是真正的让步，因此也不会回应它。真正有天分的谈判人员只会把最初的立场稍做夸张，够他讨价还价、来上一连串的小小让步，最终能够使他从对方那里得到理想的结果，就足够了。
关于证明拒绝-后撤策略的有效性，我最喜欢来自法国的一项研究。当地3家餐馆的女服务员一边清理餐桌，一边问顾客是否需要甜点。如果顾客说“不”，女服务员就会立即改为询问是否需要咖啡或茶。结果使得这类订单的比例几乎增加了两倍。我从该研究的另一种情况中发现了特别具有启发意义的事情，也就是女服务员没有立刻给出是否需要咖啡或茶的提议，而是隔了3分钟左右才这么做。结果这类订单只增加了一倍。显然，回报小恩惠的亏欠感会随着时间的流逝而衰减，这一道理也适用于回报小后撤的亏欠感。
致西奥迪尼先生：
在大学完成电气工程的学业，又到能源部门工作了4年之后，我决定辞职，跟随自己的内心，投入软件开发这一行业重新开始。因为我所有的软件知识都是自学的，所以一开始的起点很低，是在一家只有10个人的小公司里做软件工程师。两年后，我决定要求加薪。问题是：我们老板是出了名地不爱给员工加薪。于是，我采取了以下做法。
首先，我向老板汇报了我在公司的加班时间，最重要的，是我为公司带来的利润。接着我说，“我认为自己不是普通员工，我做得比普通员工多，所以我希望能达到这一职位的市场平均薪资水平，也就是每年×××欧元”（当时，我的薪资比平均水平低30%）。他严厉地回答，“不行”。我沉默了5秒钟，说：“好吧，那么你能每月多给我×××欧元，并允许我每星期在家工作一天吗？”他答应了。
我知道他不会给我市场平均工资。我真正想要的是得到公平的加薪，然后一天的在家工作时间，这样我就能多陪伴我的未婚妻了。离开他的办公室时，我实现了两个结果：一是加薪23%；二是对拒绝-后撤策略重燃热情。
这位德国软件工程师：
请注意，通常情况下，使用拒绝-后撤策略也调动了对比原理。最初较大的数额让第二次较小数额的加薪请求显得像是后撤，还让它的数目显得更小了。
另外，这位读者的名字没有出现在本书最开头“读者报告”的作者名单里，因为他要求只提及他名字的首字母（M. S.）。
我们已经讨论了拒绝-后撤策略管用的原因之一：它调用了互惠原则。不过，“先提大要求后提小要求”的策略之所以能发挥作用，还有另外两个原因。一是我们在第1章中碰到的知觉对比原理。人们买了西服之后容易在毛衣上多花钱，便是知觉对比原理在搞鬼：先接触到大件商品的价格，之后再看到不那么贵的商品时，后者的价格便会在对比中显得更加低廉。同样道理，“先大后小”地提要求，也是使用了对比原理：小要求跟大要求一比，更显得微不足道了。要是我想找你借10美元，我可以先提向你借20美元的要求，以使前一项要求显得小一些。这么做的好处之一就在于同时调用了互惠原则和对比原理的力量。先要20美元再要10美元，10美元的要求不仅会被看成是一种让步，还会显得数目更小一些。
两相结合，互惠原则和知觉对比原理就能产生一种令人生畏的强大力量。拒绝-后撤策略便是把它们捏在一起，发挥出惊人效用的。依我看，20世纪70年代最令人费解的一起政治举动——共和党成员擅自闯入民主党全国委员会办公室，最终导致尼克松总统下台的“水门事件”，大概便可以从这方面找找原因。该事件的决策参与者之一，杰布·斯图尔特·马格鲁德（Jeb Stuart Magruder）一听说擅闯水门的窃贼被抓住了，便大惑不解地说：“我们怎么会这么蠢哪？”确实，怎么会这么蠢哪？
为了说明尼克松行政当局破门而入的举动是多么有欠考虑，让我们来回顾几点事实：
· 这个主意是戈登·利迪（G. Gordon Liddy）出的，他在“总统竞选连任委员会”负责情报收集工作。行政当局的高层都知道利迪这个人“疯疯癫癫”，因此对他情绪的稳定性和判断力并不看好。
· 利迪的建议非常费钱，他要求获得25万美元现金的预算，以防追查。
· 3月下旬，委员会主任约翰·米切尔（John Mitchell）和他的助手马格鲁德（Magruder）、弗雷德里克·拉鲁（Frederick LaRue）开会通过了这一提议。此时，尼克松在11月大选中获胜的前景可谓一片光明。在前几轮投票中唯一有可能击败尼克松的候选人埃德蒙·马斯基（Edmuncl Muskie）初选表现不佳；看起来，最容易打败的候选人乔治·麦戈文（George McGovern）会赢下民主党的内部提名，共和党大选获胜，似乎已经十拿九稳了。
· 破门计划本身的风险性极高，它需要10个参与人员，而且人人都必须守口如瓶。
· 要偷偷溜进去并安装窃听装置的地点是民主党全国委员会及其主席劳伦斯·奥布莱恩（Lawrence O’Brien）设在水门大厦里的办公室。而这里并没有什么信息会对现任总统造成损害。民主党似乎也根本没有这样的信息，除非行政当局做了一件非常非常愚蠢的事情。
尽管上面说到的无一不是显而易见的事实，可这么一个众所周知的欠缺判断力的家伙提出的昂贵、冒险、毫无意义、具有潜在毁灭性的建议却还是被批准通过了。像米切尔和马格鲁德这样聪明、见多识广的人，怎么会做出如此愚蠢的决定呢？答案或许就藏在一个少有人谈及的事实上：他们批准通过的这个25万美元的计划并不是利迪的头一项提议。事实上，利迪先前还提过两个计划，而25万美元的这个计划于利迪而言已经是做出重大让步了。头一个计划是两个月前，利迪跟米切尔、马格鲁德、约翰·迪恩（John Dean）开会时提出来的。它需要耗费100万美元，除了要在水门大厦民主党全国委员会办公室安装窃听器之外，还需要一架装有特殊通信器材的“跟踪飞机”、一支负责绑架和抢劫的小分队和一艘载有高级应召女郎以便勒索民主党政客的游艇。一个星期后，利迪又在同一群人（米切尔、马格鲁德、迪恩）参与的会议上提出了第二项计划，这个计划削减了部分方案，把成本降低了50万美元。等这两项计划都被米切尔否决了之后，利迪才提交了最终付诸实施的25万美元“精简”计划，这次是在米切尔、马格鲁德和拉鲁参加的会议上提出的。这个计划还是很愚蠢，但比之前那两个要好些，于是得到了批准。
米切尔这位强硬、精明的政客，是不是跟我这样素来爱吃亏上当的傻子一样，中了同一套顺从手法的招儿，落入糟糕的交易里面了呢？只不过，哄我上当的是兜售糖果的小童子军，哄米切尔上当的却是兜售政治灾难的“神经男”。
让我们来看看马格鲁德的证词吧。“水门事件”的大多数调查员都认为，这一证词最忠实地描述了利迪计划最终得以通过的那次会议。这里面有一些发人警醒的线索。马格鲁德说：
没有谁对这个项目特别感兴趣，但跟利迪之前提出的100万美元的荒唐数目相比，我们觉得25万美元是个可以接受的数字……我们都不愿让他空手而归。米切尔认为我们总该给利迪一小点儿……米切尔签字的时候就好像在说：“好啦好啦，我们就给他25万美元，看看他能折腾出什么来吧！”
与利迪开始的两个极端方案相比，“25万美元”成了“一小点儿”，变成了回赠利迪妥协的让步之举了。事后，马格鲁德脑袋清醒了，他意识到利迪采用的方法就是经典的拒绝-后撤策略。
要是利迪一开始就跑来对我们说：“我有个计划，我们偷偷潜入奥布莱恩的办公室，在那儿装上窃听器。”我们肯定会直截了当地拒绝。相反，他先拿给我们看的是什么应召女郎、绑架、抢劫、破坏、窃听这样荒诞不经的复杂方案。表面上，利迪要一整条面包，可在他心里，只要给他一半甚至1/4他就满足了。
有趣的是，小组里只有一名成员——拉鲁直接对这个提议表示了反对，尽管他最终还是服从了老板的决定。拉鲁凭借显而易见的常识说道：“我不觉得有必要冒这个险。”他肯定好奇为什么米切尔和马格鲁德这两位同事不这么想。当然，拉鲁和另外两人就利迪的方案是否可取看法不一致的背后肯定有各方面的原因。但最突出的一点应该是：在三个人里面，只有拉鲁没有出席前面两次会议，没听到利迪勾勒他那更加野心勃勃的方案。或许，也正是因为这样，拉鲁才得以从客观的角度做出评价，而不像其他两人那样会受互惠原则和知觉对比原理的双重影响。
之前我们说过，除了互惠原则，拒绝-后撤策略还借助了另外两点有利因素。我们已经讨论了第一点，即知觉对比原理。跟其他原理不同，拒绝-后撤策略的额外优势算不上真正的心理学原理。相反，它只不过是一种请求顺序上的安排。让我们再做一次先前的假设：我想找你借10美元。我先请求你借给我20美元，对我而言，这样做是稳赚不赔的。如果你同意的话，我得到的钱将是我所需的两倍；如果你拒绝了，我还可以让步到一开始就想要的10美元，而靠着互惠原则和知觉对比原理的作用，这回我成功的概率将大大增加（见图2-4）。无论哪种方式，对我都是有好处的。这就好像我们玩投硬币定输赢游戏，正面，我赢；反面，你输。
图2-4
戈登：危险人物？
相似的风格能带来相似满足的微笑吗？似乎的确如此。
拒绝-后撤策略的优点这么多，有人或许会觉得，它肯定也存在很大的缺点。受害者被这一手法逼得只能顺从，说不定还会充满怨恨。怨恨或许会以若干种形式表现出来：其一，受害者可能会否认跟请求者达成的口头协议；其二，受害者可能会对操纵自己的请求者产生怀疑，并决定永远不再跟此人打交道。倘若这样的情况发生，请求者在使用拒绝-后撤策略时必然要三思而后行。然而，研究表明，采用拒绝-后撤策略时，上述受害反应的发生频率并未增加。更令人惊讶的是，其实际发生频率好像反倒降低了！要弄清为什么会这样，让我们先来看看下面的证据。
拒绝-后撤策略的受害者是否会履行承诺，按照请求者的后一项要求做呢？加拿大的一项研究有助于解答这个问题。这次研究除了记录了目标对象是同意还是拒绝了为社区心理健康诊所无偿工作两小时这一真正的请求之外，还记录了他们是否如约履行了自己的职责。和通常一样，一开始提出较大的请求（要求被试在至少两年时间内，每周到该诊所工作两小时），再后退到较小的请求，口头答应的人会更多，有76%；而直接提出较小的请求，答应的人则只有29%。不过，答应来的志愿者里有多少人真正出现了呢？这个结果显然更为重要。此时，拒绝-后撤策略仍然更为有效，前者是85%，后者仅为50%。
还有一个实验检验了受害者是否会因受了拒绝-后撤策略的操纵，而对进一步的要求一概加以拒绝。这项研究的被试是大学生。
研究者要学生们每人在学校一年一度的献血活动中献血400毫升。一组被试最初听到的要求是，每6个星期献血400毫升，为期至少3年，之后才改为只献血400毫升；另一组被试听到的要求则从一开始就是只献血400毫升。接下来，对这两组被试里口头答应并真正来到献血中心的人，研究者都问了“是否愿意留下电话号码，以便下一次献血时再联系”的问题。凡是因为拒绝–后撤策略而献血400毫升的学生，几乎全都答应再来献血（84%）；其他来到献血中心的学生答应再次献血的却不到一半（43%）。
实验证明，就算考虑到将来的合作，拒绝-后撤策略也仍然更胜一筹。
这可真是够怪的： 拒绝 - 后撤策略似乎不仅会刺激人们答应请求，还会鼓励人 们切身实践承诺，甚至人们还会自愿履行进一步的要求 。这个手法到底有什么奥妙，能糊弄得人们一再地上当受骗呢？要想知道答案，我们或许可以观察一下请求者的退让行为，即该手法的核心环节。我们已经看到，只要对方不觉得它是个一眼就能洞穿的骗局，让步便有可能刺激对方也退让一步。不过，让步举动还有一项我们尚未着手研究的、少有人知的积极附加作用：对方会对这种安排产生更强的责任感和满意感。靠着这种甜蜜的附加作用，拒绝-后撤策略推动受害者履行了协议，痛快地答应了之后的约定。
通过研究人们讨价还价的方式和方法，我们可以清晰地看到让步给人际交流带来的积极附加作用。加州大学洛杉矶分校的社会心理学家们曾经做过一项实验，为此做出了很好的示范。
研究者答应提供一定数额的金钱，并告诉被试，他有一个“谈判对手”，两人必须讨价还价，商量如何分配这笔钱。被试还被告知，要是过了一段时间，两人还没有达成协议，那么谁都分不到钱。但被试并不知道，所谓的“对手”其实是研究助理，此人将按预先的指示，用以下三种方式中的一种跟被试讨价还价。对第一组被试，“对手”会首先提出极端的要求，把差不多所有的钱都留给自己，而且在整个谈判过程中都顽固地坚持这一主张；对第二组被试，“对手”一开始提出的要求只是稍微有利于自己，但在谈判过程中，他也始终坚守这一立场，拒绝让步；对第三组被试，“对手”最开始提出的是极端的要求，之后逐渐退让到略微有利于自己的要求。
实验中的三点发现有助于我们理解为什么拒绝-后撤策略如此管用。首先，相较于另外两种方法，先提极端要求再退让到适度的要求，能让使用此方法的人获得最多的钱。我们先前就看过了相关的证据，知道这种手法能强有力地达成有利于己方的协议，所以上述结果尚在情理之中。但研究的另外两点发现很是惊人。
责任感 请求者运用拒绝-后撤策略主动让步，不仅提高了目标对象答应的概率，也令他们觉得最终协议是自己“说了算的”，进而产生了更多的责任感。人们要是对契约的条款感到负有责任，自然也更乐意遵守这一契约，因此，目标对象履行承诺也就不足为奇了。
满意感 尽管平均而言，被试分给采用后撤策略的对手的钱最多，但这部分人对最终安排是最为满意的。这样看来，人们或许是这么想的：靠着自己的努力，对手“后撤”了。如此达成的协议自然分外圆满。根据这一点，我们就可以解释拒绝-后撤策略的第二个神奇特点了——受害者对之后的请求居然也会照样答应。这一策略利用后撤来使人顺从，因此受害者可能会对最后的安排感到更为满意。毫无疑问，对特定安排感到满意的人，更乐意答应类似的安排。
消费者研究者罗伯特·辛德勒（Robert Schindler）在零售领域做过两次研究，发现倘若消费者觉得做成划算的交易有自己的一份功劳，那么他们就会对整个过程感到更满意，并会回头购买更多的产品。
也就是说，拒绝-后撤策略能让他人更有可能实际执行我们接下来的请求，并进而答应执行类似的请求，这一发现与加州大学洛杉矶分校的实验所发现的责任和满意感是一致的。该实验还证明了另一个结果：从一个极端的立场开始，接着退回一个温和的立场，比一开始就从温和的立场开始并坚持到底更有效。这一结果与前文所介绍的加拿大折扣宠物商品店老板的谈判策略一致。
致西奥迪尼先生：
有好长一阵子，我都在一家大型零售店的电视和音响器材部门工作。零售商会为客户提供延期保修合同，而售货员卖出这种合同的能力，决定了他能不能继续受聘上岗。我一听他们给我解释了这一点，就设计了以下采用了拒绝–后撤策略的方案，虽说那时我还不知道该手法的名字。
客户购机时可以挑选一年到三年不等的质保服务，但不管卖出的合同是哪一种，我所得的积分都是一样的。我意识到多数人都不愿意购买三年质保，所以，一开始我总是劝他们购买这种时间最长、价格也最高的质保。这样一来，要是客户拒绝了我真诚推销的三年质保，我就得到了一个绝妙的机会，后退到相对便宜的一年质保上。只要能把这种质保服务卖出去，我照样很高兴。事实证明，这种手段非常有效，因为平均下来，70%的顾客都买了延期质保，而部门内其他销售人员卖出的比例才40%左右。此前，我还从没对人透露过这个小秘密呢。
这位前电视机和音响器材销售员：
拒绝–后撤策略不光提高了顾客接受协议的概率，也提高了他们对所达成协议的满意度。