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沃伦·巴菲特在伯克希尔·哈撒韦公司建立起了独特的商业模式，该商业模式的根本在于信任。这一简单的理念对于企业的兴衰而言有着深远的影响。
几十年来，我们一直在研究沃伦·巴菲特和伯克希尔·哈撒韦公司，而且有很多这方面的著述。1996年，劳伦斯·A.坎宁安围绕这些研究主题举办了一场座谈会，并将最终成果汇总成一本书——《巴菲特致股东的信》，很快这本书就成为全球畅销书，被奉为经典，风靡一时。自此以后，有很多关于巴菲特-伯克希尔这一范例的著述发表，特别是关于投资方面的，另有一小部分著述则是讨论其管理的。
尽管有大量的投资者在效仿巴菲特的做法，践行其价值投资的理念，但只有少数人采用了伯克希尔·哈撒韦的管理实践方法。这种反差在时间上可见一斑：巴菲特出色的投资记录可以追溯到60年前，而伯克希尔·哈撒韦独特的组织结构则在10年或20年前才得以证明。然而，人们对这一领域的研究兴趣却越发浓厚。
在探究哪些因素最能推动组织结构创新的过程中，研究者逐渐注意到了伯克希尔·哈撒韦的商业模式，特别是它对自治（autonomy）和分权（decentralization）的重视。
在探索文化对企业生产力和合规性有何作用的过程中，人们逐渐把目光转向了伯克希尔·哈撒韦的管理方法，相较于传统的内部管控，这种方法更看重对彼此坦诚。
于是，各行各业的创新企业——包括科技类大型企业集团Alphabet（谷歌的母公司）、金融信息公司晨星（Morningstar）和业务推广商闪印（Cimpress）——纷纷开始研究伯克希尔·哈撒韦的商业模式。董事会在评估伯克希尔·哈撒韦公司及其各种政策时，也开始研究该公司的人员和做法，涉及的内容包括使命愿景、杠杆管理、资本配置等。与此同时，讲授企业战略管理和竞争优势的大学课程，也开始将伯克希尔·哈撒韦作为案例进行分析。
1998年，坎宁安因为《巴菲特致股东的信》一书接受《福布斯》的采访，这段采访的大标题是“几个简单的字”，
这指的是安全边际（margin of safety），这几个字道出了巴菲特最重要的投资哲学。几十年以后，最能阐明伯克希尔·哈撒韦管理理念的“几个简单的字”则是——信任边际（margin of trust），与安全边际有异曲同工之妙。
安全边际教导投资者以远低于企业内在价值的价格进行投资，这种罕见的情况是可遇而不可求的，当投资者碰到这种情况时，就有理由买入。类似地，信任边际教导企业和管理者与那些值得信任的人建立联系，这种情况也是可遇而不可求的。因此，当发现值得信任的人时，必须高度信任他们。
巴菲特认为，信任很难获得，对于银行家、经纪人和金融机构来说更是如此。正因如此，他和伯克希尔·哈撒韦总是尽量避免中间人的介入。他们会亲自物色收购对象，而不是聘请经纪人，并且会从公司内部筹集资金，主要是借助保险浮存金，而非通过第三方借款。一旦伯克希尔·哈撒韦公司和巴菲特找到了自己信任的人，无论是并购伙伴还是公司经理人，他们都会给予高度信任，并且会赋予被收购企业的管理人员极大的自主经营权。这也是伯克希尔·哈撒韦公司在进行收购时，很少进行尽职调查的原因。
许多人认为伯克希尔·哈撒韦和巴菲特是特立独行的存在，并非可以效仿的典范，但是这种直觉并不完全正确。确实，只有傻瓜才会想要向世人证明巴菲特的摹本，或是再建一个巴菲特曾创下的辉煌组织。在某种程度上，它是由相互交织的特质构成的独一无二的统一集合，包括个性特征和运气成分，这些最能解释其成功的原因。
尽管如此，其中的很多原则还是提供了一套灵活的框架，在伯克希尔·哈撒韦以外的很多场景中同样适用。关键在于理解这些广义的原则，特别是信任这一概念及其深层含义，然后找到应用的方法。
就伯克希尔·哈撒韦公司而言，其与众不同的管理原则就是自治和分权。所有的经营权力都从母公司转移到子公司的CEO（首席执行官）手中，同样，这些CEO通常也会将权力下放给与相关产品、市场或者客户关系最密切的同事。
研究表明，信任是一种强大的动力，自治比控制更能提升企业的价值。商业管理领域的研究人员向我们揭示出，基于信任的企业文化可以成为一种竞争优势。
企业管理大师们一直在强调，自治文化能让员工各司其职，而不是一味关注是否符合上意；可以收获更有效的领导力、更低的管理成本以及其他的企业效能，从而增加竞争优势。最终，自然会取得最佳成效和收益。
如今，像伯克希尔·哈撒韦这样的大型跨国企业，必须应对其竞争优势［巴菲特称之为“护城河”（moats）］所受到的威胁。这些竞争优势的形式多种多样，从传统的品牌实力到现代化的平台网络，但无论是哪种形式，都是因为企业对市场、商业模式和分销渠道具有主导地位。保护这些“护城河”从而保持市场领先地位，需要企业在应对颠覆性的竞争对手和技术时，保持高效率、创新力和适应力。
现代大型企业的结构——其标志性特征就是层级制度和严重依赖内部管控——可能阻碍企业应对此类挑战。然而，伯克希尔·哈撒韦捍卫“护城河”的秘诀在于，其内部组织结构更为灵活，这是目前盛行的严格按照层级进行管控的企业模式所难以企及的。
当然，伯克希尔·哈撒韦模式也会带来挑战，主要是源自太过信任不值得信任的人——滥用自主权的经理人，或是不够信任他人，例如，没有聘请能够辨识陷阱的收购顾问。外部压力则是源自与众不同：其他公司都严重依赖层级制度、内部管控以及外部顾问等，但是伯克希尔·哈撒韦却直接跳过了这些，质疑的媒体和公众就会对其带来的影响大做文章。而且，就伯克希尔·哈撒韦的规模来说，反对者会怀疑的不仅仅是其规模是否妨碍了公司的业绩，不能做到远超平均水平，而且会怀疑这种直接跳过一切的做法是否会在无形之中让公司的成本增加。
然而，在拥护信任这方面，伯克希尔·哈撒韦和巴菲特绝非个例。基于信任的文化，以及自治和分权等带来的影响，在保险公司当中也频频出现，在这些公司中，信任似乎是其商业模式的重要特征。随便举几个对类似的企业文化引以为傲的例子：阿勒格尼保险公司（Alleghany Corporation）、费尔法克斯金融公司（Fairfax Financial Holdings Ltd.），以及马克尔公司（Markel Corporation）。
伯克希尔·哈撒韦的经营方法，表现出很多与巴菲特相关的公司才有的特点。早在几十年前就有这样的公司了，比如托马斯·墨菲领导的大都会通信公司/美国广播公司（Capital Cities/ABC），墨菲本人多年来一直是伯克希尔·哈撒韦的董事。此外还有当代的典范，例如马蒙集团（Marmon Group），该集团30年来一直由普利兹克家族及其接班人掌管，直到10年前被伯克希尔·哈撒韦公司收购。
但最重要的是外部对伯克希尔·哈撒韦的组织架构的兴趣渐浓。各种非保险类公司，例如星座软件公司（Constellation Software）、丹纳赫集团（Danaher Corporation）以及伊利诺伊机械公司（Illinois Tool Works）等，越发清楚地认识到这种商业模式具体在哪些方面对于维持公司的繁荣发展至关重要。
伯克希尔·哈撒韦公司的自成一派始于值得信任的人——经理人、董事和股东，以及能够体现并增强这种信任的各种具体的公司实践，例如热情洋溢的交流和庆典性的聚会，以及管理方法、在收购方面的快速决策、自主的分权经营和永久持有公司。
……
实际上有一个具体的案例体现了伯克希尔·哈撒韦商业模式的所有主要原则，包括对顾问网络的信任。这个案例就是伯克希尔·哈撒韦在2015年收购德国摩托车装备和服装供应商德特勒夫·路易斯摩托车销售公司（Detlev Louis Motorradvertriebs GmbH，以下简称路易斯公司）。
从1985年起，伯克希尔·哈撒韦公司就明确表示了它在物色收购对象时看重的是什么：简单的业务、持续的盈利能力、稳定的无杠杆股本回报和值得信任的管理层。
家族企业向来颇受伯克希尔·哈撒韦的青睐。这几十年来伯克希尔·哈撒韦所收购的公司，从所属行业、业务以及结构上来看，都是多种多样的。不过，所有的公司都满足以上几个标准，有共同的价值观，例如正直、自治和耐心等。
就规模而言，能达到其标准的公司，最小的规模通常年收入也要达到7500万美元。伯克希尔·哈撒韦更加青睐行业中位居前列的公司——收购领域把这种公司称为“大象”，不过在首次进军欧洲市场时，伯克希尔·哈撒韦出乎意料地反其道而行之，因为路易斯公司的规模只有伯克希尔·哈撒韦的常规标准中“最小规模”的一半。
但是其他所有标准，路易斯公司都满足。该公司创立于1938年，创始人是德特勒夫·路易斯，他本人是一位很有开创精神的摩托车赛车手，该公司一开始只是一家摩托车销售维修店。截止到20世纪60年代，该公司已经发展成德国最大的摩托车业务公司。那时摩托车文化正方兴未艾，从丹尼斯·霍珀和彼得·方达主演的电影《逍遥骑士》及其同类影片中可见一斑。
路易斯公司通过一份邮购目录扩大了自己的客户群和销售范围。此外，该公司还提供配套产品，例如皮带、靴子、头盔以及护目镜等。进入20世纪70年代，随着新的商业伙伴京特·阿尔布雷希特的加入，该公司在两大业务领域更上一层楼：扩大实体店的规模，同时增加邮购业务。
到了20世纪80年代，德特勒夫的妻子乌特·路易斯以及他们的儿子斯特凡·路易斯也加入了公司，这个团队又把公司的业务提升到了一个新的水平：构建覆盖德国全境的店铺网。1981年，从汉诺威开始，他们先后在柏林、杜塞尔多夫以及雷根斯堡等城市开设店铺，截止到1989年，路易斯公司经营的店铺总数达到18家。
1986年，该公司的邮购业务进一步发展壮大，推出了种类齐全、长达357页的配件和服饰商品邮购目录，其中一些是在乌特的帮助下在公司内部设计完成的。公司规模的扩大需要有配套的经营，1991年，路易斯公司在汉堡建立了一个庞大的物流中心，到处都是自动化的设备和传送装置。
为了能进一步巩固自身优势，1996年，路易斯公司把摩托车销售业务剥离出来，集中整个公司的资源来推销服饰和摩托车配件。当年，邮购目录已经增加到600页。1997年，路易斯公司开始经营线上业务，把整个欧洲的客户群都吸引到了自己的网站上，此时不断扩张的产品系列已涵盖3万余种产品，包括日常的摩托车维修配件，例如刹车片和后视镜，还有发动机油等。
21世纪初，路易斯公司保持了稳定的销售增长，在短短6年的时间内，实现了体量翻倍。伴随着如此迅猛的增长速度，公司同时增加了相应的物流设施。此外，连锁店数量也在不断增多——在4个国家有超过80家店铺，销售业绩节节攀升，不过公司超过2/3的订单都来自线上。从2002年起，公司开设路易斯学院，主要用于员工培训，现在接受培训的人员数量已经达到了几千名。
总体来讲，路易斯公司在几乎无负债的前提下创造了庞大的现金流，各项财务指标都十分亮眼：哪怕是在2008年以后整个欧洲进入经济衰退期，该公司仍旧保持了2.5亿美元左右的稳定年收入；营业利润率接近20%，令人惊叹；净资产收益率超过30%，堪称强劲。
路易斯公司保持了稳定持续的销售增长，并顺利进军网络零售领域，这成功体现了显著的品牌优势。这种品牌优势说明该公司有良好的渗透能力：在特定的欧洲城市通过增设店铺的战略，使公司业务在德国和奥地利以外的地方有所发展，并开拓更广阔的线上业务，从而进军美国和日本市场。
路易斯公司的业绩反映出一定程度的逆流而上。其中一个重要原因在于，该公司的产品科技含量低，所以公司业务在易于理解的同时也避免了技术颠覆或淘汰的风险。相比典型的消费品公司，路易斯公司的市场周期似乎也更短，特别是从它放弃了摩托车销售业务，专注于销售服饰和摩托车配件等必需品以后。
路易斯公司在前向整合策略方面非常成功——先是设计制造产品，特别是服饰，随后通过实体店、邮购以及网络等多种途径推销所有产品。规模意味着在有持续的营收增长和净资产收益率不断提升的同时，资金占用费的增长是递减的。公司对员工和消费者的优待换来了宝贵的忠诚：重视员工这一点在其培训学院中体现得十分明显，而重视消费者则可以从其稳定扩张的产品系列中看出端倪。
最后一项竞争优势是“低调带来的安全感”（security of obscurity）：路易斯公司是在一个小众利基市场中运行的，这个市场不大可能吸引很多大型的、强劲的竞争对手同台竞技。主要的竞争者无非就是摩托车制造商，比如哈雷戴维森或者雅马哈。但是最吸引这些公司的商机还是新摩托车的销售，而不是在专用配件和零部件业务上拼命竞争。实际上，这些公司还从路易斯公司的特立独行中获益了，因为路易斯公司的存在恰恰巩固了骑行者文化。
2012年，德特勒夫·路易斯去世，把这样一个蒸蒸日上的公司留给了自己的妻子乌特。在考虑出售路易斯公司这样的家族企业时，一般有几个选择，第一个选择就是把摩托车制造商当作战略性买家。但是在德特勒夫去世以后的两年中，并没有达成这样的交易，这表明双方缺乏共同利益。
第二个选择就是财务投资者，例如私募股权公司。对于这类买家来说，按照其常见的套路，路易斯公司的确算得上是一个非常诱人的目标，但它们的做法可能会引起乌特·路易斯的反感。
假如一家私募股权公司收购了路易斯公司，它接下来会怎么做呢？常见的做法如下。
●降低成本，可能会关闭培训学院，精简员工，减少流转缓慢的产品的库存。
●利用实体店进行房地产变现，例如实行售后回租，将现金收益当作分红进行分配，同时坚持固定成本的结构。
●大量借贷——与路易斯公司原始的资产负债表截然不同——追求快速扩张，在整个欧洲开设新店。
●把总部从德国搬到类似列支敦士登或卢森堡等避税天堂。
当然，假如按照这个剧情发展，可能就意味着买家收购完毕后就会部署新的管理团队（哪怕路易斯公司的团队都是很有经验的老手），最终在几年内卖掉公司来变现。
然而，伯克希尔·哈撒韦开出的条件，从各方面看都与这个剧情相去甚远。
乌特的财务顾问齐波拉·库普费尔贝格联系了一名美国的财务顾问，后者的父亲是巴菲特多年的老朋友，巴菲特向乌特·路易斯介绍了伯克希尔·哈撒韦对收购公司的选拔标准，并做出坚定不移的承诺：维持公司现有的运作、人员、战略以及资本结构，总部所在地保持不变，保留现有的管理团队，并将努力做到永久持有这家公司。
因为有这种承诺当作补偿，所以卖给伯克希尔·哈撒韦的公司通常愿意接受更低的现金价格。伯克希尔·哈撒韦要求卖家自己给出一个价格，然后由它选择接受还是拒绝。针对路易斯公司，以现金支付的收购总价大概是4.5亿美元，这算是伯克希尔·哈撒韦常规的收购做法，毕竟伯克希尔·哈撒韦的股票本身太优质了。这个价格大约是销售额的1.5倍，账面价值的4倍，净利润的10倍。然而，这个价格其实是低于同类上市公司的估值的。考虑到路易斯公司抢眼的净资产收益率和潜在的销售增长机会，伯克希尔·哈撒韦的收购价没什么溢价，基本公允。
伯克希尔·哈撒韦主要关注的是一家公司是否足够契合它的理念和品质，而并不在意公司具体的业务范围。政府员工保险公司（GEICO）是伯克希尔·哈撒韦旗下一家很知名的公司，该公司出售摩托车保险。2008年金融危机期间，伯克希尔·哈撒韦曾向哈雷戴维森公司大量投资，最近伯克希尔·哈撒韦又收购了一家美国的大型汽车交易公司。但是所有这些都纯属巧合，与收购路易斯公司毫不相干。
然而，潜在的卖家肯定会担心与伯克希尔·哈撒韦的业务重叠可能会让公平竞争委员会心存疑虑。对于路易斯公司而言，伯克希尔·哈撒韦旗下也有服装公司，例如布鲁克斯跑鞋公司（Brooks Running Shoes Co.）和鲜果布衣公司，所以有这种担心也不无道理，但是欧洲的监管部门并没有发现任何限制竞争的问题。
为什么这家热衷收购的大型企业集团一直到最近才越过大西洋来为自己物色全资子公司呢？伯克希尔·哈撒韦长期盘踞美国主要有两个原因：它的能力圈和被动的收购战略。巴菲特只投资他了解的东西——主要是公司和经理人，单就这方面而言，巴菲特对美国以外的地方的了解其实不是太多。但还是有一些先例的，例如通用再保险公司，这是一家在德国和英国存在感都很强的国际化保险公司；另外，巴菲特在德国的慕尼黑再保险公司和法国制药企业赛诺菲中都有很可观的少数股份；并且已经在以色列的伊斯卡金属切削集团持股将近10年，该公司就有欧洲业务。
更重要的是，伯克希尔·哈撒韦的收购惯例一直都是坐等卖家上门，而不是去主动寻找卖家。这样一种战略就必定需要有在美国以外建立起来的各式各样的推介网络。幸运的是，就路易斯公司这笔交易而言，库普费尔贝格对伯克希尔·哈撒韦的名声早有耳闻，而巴菲特又很相信牵线的人。正如巴菲特所言：“这是强迫不了的：公司所有者在考虑出售时必须要经过深思熟虑。”
……
对于伯克希尔·哈撒韦的收购来说，这种深思熟虑必须是相互的，信任也必须是相互的。最重要的是，信任是伯克希尔·哈撒韦一以贯之的组织原则。本书把过去几年间所记录的各种观察汇总到一起，正是这些观察让我们清楚地认识到了这一点。
全书共分为四个部分。
●第一部分阐述了伯克希尔·哈撒韦公司以信任为基石的组织文化：伯克希尔·哈撒韦的人员结构、管理角色、合伙制关系和经营方法。
●第二部分从基于信任这一视角出发，聚焦伯克希尔·哈撒韦管理模式的三个方面：商业协议、公司董事会和内部管控。
●第三部分采用对比和比较的方法，阐明了伯克希尔·哈撒韦的商业模式：首先将之与股东激进主义和私募股权进行对比，然后又与若干特定企业的组织结构进行了比较。
●第四部分分析了这种管理模式可能面临的挑战，以及解决这些挑战的方法，包括在信任方面出错的风险，以及公众认知等方面的问题。
具体而言，第1章介绍了各种参与者——高管、董事、股东以及经理人——在伯克希尔·哈撒韦扮演各不相同的角色。这些人在以巴菲特为首的治理架构中工作，巴菲特是控股股东，于1965年正式创建了这家公司，并且从1970年起一直担任公司的董事会主席和CEO。
伯克希尔·哈撒韦的正式管理层是由巴菲特一手挑选的董事——他的朋友和家人——所组成的董事会，让这些人最引以为傲的是，他们的身份是值得诸位股东信任的管家，而非公司管理的监督者。伯克希尔·哈撒韦的股东十分支持公司这种不同寻常的做法，他们信任巴菲特和公司的经理人团队，从冷静、睿智的副主席查理·芒格，到精明老练的下一代接班人——副主席格雷格·阿贝尔和阿吉特·贾因。
第2章讨论了伯克希尔·哈撒韦特有的让参与者团结一致的合伙制公司实践。巴菲特把伯克希尔·哈撒韦看作合伙制公司，他曾经说过：“虽然组织形式上是公司制，但我们以合伙制的态度来行事。”合伙制的核心就是信任。伯克希尔·哈撒韦的合伙制态度是从巴菲特创业伊始就一直保留至今的传统：从1965年建立伯克希尔·哈撒韦开始，巴菲特就按照合伙制经营公司，伯克希尔·哈撒韦很多当代的股东都是从那个时期起就加入公司的，例如第一曼哈顿（First Manhattan）的戴维·戈特斯曼。
虽然伯克希尔·哈撒韦公司规模庞大，但巴菲特还是成功通过种种实践让这种合伙制精神传遍整个公司，例如优质的“致股东的信”以及公司年会，让股东参与公司的各种事务，从慈善捐赠到公司的分红政策。伯克希尔·哈撒韦的绝大多数股东都对此给予了回报：他们参与其中，关注并了解公司；集中投资伯克希尔·哈撒韦的股票并长期持有；表现得如同公司的所有者与合伙人一般，很少有短线股票交易者或分散经营的指数型投资者。
第3章回顾了公司管理方法，伯克希尔·哈撒韦在过去半个世纪通过各种收购和投资不断发展，如今已经成长为一个市值5000亿美元的大型企业集团。公司很少借贷，很少会聘请商业经纪人来物色收购目标，也很少聘请投行专家做顾问。
一旦收购一家公司，伯克希尔·哈撒韦就会把被收购的对象全权委托给该机构的负责人，让他们自行管理公司的业务，无须跟母公司的管理人员进行对接。正是因为这个原因，一家公司若想被伯克希尔·哈撒韦收购，就必须要有值得信任的管理层。这种去集权化的模式不会涉及美国企业界盛行的分级管控的体系，因此就慢慢培养出了一种基于信任的管家式文化。
伯克希尔·哈撒韦的这种偏好从某种程度上折射出其对金融中介的可信度心存怀疑，更重要的是，它反映出伯克希尔·哈撒韦反而更加相信被收购的公司可以自力更生。
至此进入本书的第二部分，罗纳德·里根在与苏联谈判时有一句名言：“信任，但要核查。”巴菲特也不是傻瓜，他认可信任需要以核查为前提。尽管有这种实用主义的倾向，但是在三种经常发生的重要情境中，相比其他公司的常规做法，巴菲特还是更加倚重信任，这三种情境即商业协议、董事会以及内部事务。
第4章探讨了信任在交易促成过程中发挥的关键作用。虽然当下美国企业界比较流行的做法是依托正式的法律合约，但巴菲特更加青睐握手和简单的非正式协议。伯克希尔·哈撒韦早期以及最近的一些收购和雇佣协议，就体现了这种偏好，法律法规的表述与交易的精神形成了鲜明的对比。
第5章聚焦巴菲特与董事会打交道的丰富经验，他简单明了地列出了所有董事必须遵循的原则。第一条原则最为重要，其余所有原则加起来都不如这一条重要：选择一位优秀的、值得信任的CEO，不要妨碍他的工作。还有另外一条特别的建议：就当公司背后有一个因事未出席的大股东一样，
这样的董事才是最优秀的、最值得信任的。
第6章对比了基于信任的企业文化与“指挥+管控”的企业文化之间的不同。这种模式强调基于信任的企业文化在相对较小的范围内通常更加有效，而在相对较大的组织内，可以通过分权和分割取得同样的效果。伯克希尔·哈撒韦向往的是巴菲特所谓“心向所有者”的企业文化，薪酬和其他激励有助于培养这种文化。
第三部分结合背景分析伯克希尔·哈撒韦，把它与对手的模式进行对比，同时也与一些遵循类似方法的模式进行比较。
第7章便是呈现这种反差。首先，股东激进主义通常是带有对立情绪的，而且经常会侵蚀信任，但是巴菲特作为投资人培养了一种独特的偏好，更青睐合作性的协议，从中建立信任。从20世纪80年代以“白衣骑士”的身份对企业注资，到2008年作为信贷命脉进行的投资，经理人知道他们可以信任巴菲特这样一位投资人，而作为回报，他们给出了极其优惠的交易条件。
其次，私募股权这种投资模式跟伯克希尔·哈撒韦的模式在几个维度上有显著不同：前者利用杠杆，十分依赖金融中介，而信任是不在其考虑范围内的；它对公司管理的干涉甚多，实际上根本就没有获得始于信任的真正顺从；它追求的是尽快退出，不相信长期价值，并不真正在乎它所收购的公司，轻易就会转手。
第8章比较了伯克希尔·哈撒韦和其他同类型的公司，特别是保险公司和大型企业集团。每一家公司都是独特的，它们会效仿伯克希尔·哈撒韦的经营模式，但是会根据自己的需求进行微调。尽管这些公司各不相同，但它们都对“把信任作为组织的经营信条”这一点深信不疑。
第四部分转而开始讨论基于信任模式所面临的挑战。第9章回顾了一些主要的风险。第一个风险是过分信任某些人，对其他人则极其不信任。误信管理层是基于信任的组织面临的最大祸患——伯克希尔·哈撒韦确实经历过这种情况，但是比较罕见。
第二个风险是不够信任外部的顾问。伯克希尔·哈撒韦碰到过这样的情况，问题显而易见，它收购了一家公司，但是没有发现公司中存在一些问题，而传统的尽职调查其实是可以找出这些问题的。最终的结论就是，要在信任他人和自力更生之间不断地寻找平衡点。
第10章和第11章探讨了企业规模的两个层面。一方面（第10章中有讨论）是关于类似伯克希尔·哈撒韦这样的大型、多元化的公司，如何能做到在公众和媒体看来就像是大型企业集团，但是其内部却分割成大量的更小的组织单元；一个大型企业集团如何能够把公众过多的注意力吸引到自己单独的机构上来；各个分而治之的机构如何能够应对这种公众的监督，这是很有指导意义的。
另一方面（第11章中有讨论）则更为宽泛。长期以来，美国的公众对大型企业集团是持怀疑态度的，可能初衷是好的。许多大型企业集团，甚至是那些比伯克希尔·哈撒韦小得多的公司为此面临很多挑战。但是，通过强调自主经营的分权模式，是可以减少这种怀疑的。
第12章探究了信任在公司继任过程中所发挥的作用。伯克希尔·哈撒韦采用了人们能想象到的最错综复杂的接班计划，用多个人物来分饰巴菲特的多重角色。巴菲特已经为自己类似CEO、董事会主席、首席投资官以及控股股东等角色找到了接班人。虽然有这样精心的谋划，但有效的公司继任还是要基于信任，特别是股东对伯克希尔·哈撒韦的商业模式有始终如一的信任。
尾声带有一种戏剧化的论调，强调无论是谁，一旦辜负了巴菲特的信任，都会遭到无情的打击。如果信任在伯克希尔·哈撒韦模式中堪比“胡萝卜”，那么无情就如同“大棒”。虽然基于信任的模式在很大程度上是靠自律的，但巴菲特又辅以严厉的警告，哪怕是很小的让其失望的行为，他都绝不姑息。他曾发表过一次令人不寒而栗的演讲，其中有这样一句名言：“让公司亏钱，我可以理解；但如果给公司的名誉带来丝毫损失，我将会毫不留情。”
在最终的结论部分，我们通过2011年伯克希尔·哈撒韦的高管戴维·索科尔的一次公众事件，来描述对毫不留情的定义。索科尔所违反的规定，主要是证券交易的“技术”问题，这相对其所付出的代价可谓不值一提。索科尔因此结束了自己在伯克希尔·哈撒韦的职业生涯，而且此事还被大肆报道。虽然执法人员选择了不予追究，但是伯克希尔·哈撒韦却将之作为了一个反面典型。
……
在某种程度上，伯克希尔·哈撒韦公司是复杂的，我们甚至戏称，其企业文化的丰富程度不亚于让人叹为观止的土星光环。但是正如价值投资这个广袤的领域其实用“安全边际”几个字就能概括一样，我们相信这种宏大的管理哲学也可以用“信任边际”这几个字来归纳。同时我们相信，这一简单的概念，连同围绕它展开的热烈讨论，将为企业界所有经理人和股东贡献一些独到的见解。