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现在是星期二的下午。你委托给一名看起来一直都很忙碌的下属一份资料制作的工作。这份资料只有这名下属能够制作完成。你委托下属这份工作时，其反应比较接近以下哪个选项？
或者说，反过来当你被上司委托完成资料制作的工作时，你的反应更接近下面哪个选项？顺便说一句，你要预想你自己本周的日程将会非常忙碌。
①解释自己这周工作很忙，委婉地拒绝
②首先了解关于资料制作的事宜，接下来考虑自己的日程
③确认资料内容及交付日期，考虑对策
④确认资料内容及交付日期，向对方传达自己目前的工作状况，确认工作优先顺序
⑤其他
请在①～⑤的选项中选择出与自己相近的回答。如果是⑤的话，请写出具体内容。
当你是上司的情况下，你将工作委托给下属时，下属的反应与（ ）相近。
当你是下属的情况下，你收到上司的工作委托时，你的反应与（ ）相近。
通过上述这个实例，我来为大家说明如何能够在每天的工作中实现Speed is Power。
在这里，我们把“下属看起来一直很忙”这一点作为前提条件。在这种情况下，下属的正常反应大概率是①和②。在①的拒绝的情况下，可能也会有“因为下属这周很忙，所以其不加说明便直接拒绝”的选项。在②的情况下，即使下属想要拒绝但最终不得不接受上司的工作委托，所以最终下属就会通过加班来应对。
另一方面，回答内容为③的人（根据资料内容及交付日期考虑对策的类型）是相对而言能把工作做得井井有条的类型。回答内容为④的人（确认资料内容及交付日期，重新排列好自己现在所有工作的优先顺序的类型），可以说是工作效率更高的类型。也就是说，比起回答内容为①②的人， 回答内容为③④的人大多是工作效率更高的类型 。
①②与③④有什么不同之处呢？区分其区别的关键词是“交付日期管理”和“工时管理”。在图5中，我整理好了“ 交付日期管理 ”和“ 工时管理 ”的区别。正确理解这两者的区别，是实现Speed is Power的必要条件。
“交付日期”，就是所谓的“ 截止日期 ”。也就是这项工作任务必须在什么时间内完成的日期。在这次的案例研究中，我们假设要在星期五的13点之前完成资料的制作。
另一个“工时”，也就是指 完成工作任务需要花费的“预计时间” 。在这次的案例研究中，我们假设资料制作需要4小时。进一步细分，我们可以将资料制作的整体步骤分为“设计1小时”“资料收集1小时”“草案制作1小时”“商讨30分钟”“修改—完成30分钟”五个部分。
我将这样的拆分过程称为“因数分解”，之后我会为其做出详细说明。这里简单地说明一下， “因数分解”是实现Speed is Power的颇为有效的技巧 。
图5 “交付日期管理”与“交付日期与工时管理”
总结来说，“交付日期管理”与“交付日期与工时管理”的区别就是工作任务是用“截止日期”还是用“预计时间”来管理。大家采用的是哪种方法呢？
从这一点出发，这次的案例研究的回答内容可以通过交付日期总结为图6。也就是说，①②类型的人仅采用“交付日期管理”的方法，与此相对，③④类型的人除了“交付日期管理”外，还采用“工时管理”的方法。
做不到Speed is Power的、效率低下的人大多仅采用“用交付日期管理工作”的方法，而 效率高的人则是同时用交付日期与工时对工作进行管理 。
图6 交付日期派系与“交付日期+工时”派系
你是怎样做的呢？
在这次的案例中，仅用“交付日期”进行工作管理的上司与下属之间会产生怎样的对话呢？这里用“上”代表上司，用“部”代表下属。
上：××，我想让你在这周五13点前完成一份资料的制作，有什么问题吗？
部：我这周工作非常忙，所以可能有些勉强。
上：你确实挺忙啊。
部：是的。您也是知道的。而且我这周工作尤其忙，所以很难再做其他工作了。
上：这样啊。我也知道你非常忙，但是这份资料的制作只有你能完成，所以拜托你想想办法。
部：我确实很难处理这样突如其来的工作安排。
上：我也明白情况，但还是拜托你想想办法。这周五13点前完成就行，拜托了。
部：您话说到这个分上，我也只能做了。但是这样一来，我只好先暂停别的工作安排了。
上司在面对下属时，利用上司的立场将工作强行安排给下属。下属总共表达了3次“办不到”的意愿。这也是在实际的职场中经常发生的事情。因为经常发生，所以大家会对此感到麻木，甚至会认为“这种事情是理所当然的”。
但是，要求下属完成这样突如其来的工作安排，只会让下属觉得上司总是在给自己安排这种不合理的工作。上司也会觉得这明明是下属必须要完成的工作，下属却一而再、再而三地推脱，让人感到麻烦。我们也不难想象，这种情绪今后也会存留在双方心中，不利于双方关系的发展。
那么，同时管理“交付日期”和“工时”的上司和下属之间的对话是怎样的呢？
上：××，我想让你在这周五13点前完成一份资料的制作，有什么问题吗？
部：我这周工作非常忙，所以能不能让我先确认一下资料内容呢？
上：没问题，这次要制作的资料是××的起草资料。
部：这样啊，工时大概需要四小时左右。
上：这个四个小时的工时，你是怎么计算出来的？
部：设计1小时、资料收集1小时、草案制作1小时、商讨30分钟、修改—完成30分钟。
上：原来如此。现在“设计”和“资料收集”的工作已经完成了，所以我们假设“草案制作”和“商讨”“修改”共需要花费两小时。我刚才确认了一下你的日程表，你今天下午和明天下午可以空出各一小时的时间，总共可以空出来两个小时，所以我想你可以在这个时间内完成资料的制作。
部：我明白了。这样的话我可以在不耽误其他工作安排的情况下完成资料的制作。
从上述两人的对话中我们了解到，上司除了在开头提到周五13点这个交付日期之外，还提到了制作资料需要花费的时间，也就是“工时”。 使用“工时”进行对话，不仅可以确认好下属日程中的空闲时间，还可以确认出资料的制作不会对下属的其他工作安排产生影响 。
假如，找不到自己预想中的下属日程中的空闲时间，也就是上面的2小时的话，该怎么办好呢？
方法主要有两个。一个是调换资料的制作与下属其他工作的优先顺序，制造出空闲日程。另一个方法是 让下属与其他员工分担工作 。
可以考虑让这个下属与其他员工共同承担这两个小时的工作量。在资料制作的步骤中，只有这个下属能够完成的应该是“草案制作”的部分。因此，可以只将这1个小时的“草案制作”的工作任务安排给这个下属，而与上司的商讨以及对资料的“修改—完成”的任务则可以安排给其他员工。
不管是通过哪一种方法，想必大家都对用工时这种“数据”进行工作管理能够提高效率这件事有了一定的认识。
在对工时进行估算时存在一个要点，那就是 “将工作任务拆分为‘可随身携带的行李大小’” 。接下来我将对这个要点进行说明。
在说到工时的估算时，突然蹦出来“行李”这个词，肯定会有很多人感到不解。这里所说的“行李”，只是一个比喻。
如果自己被委托了一项巨大的课题（工作）的话，因为工程量太大，所以自己会不知道怎么办好，最后无计可施，进退两难。最终什么也完不成。
那么，怎样做好呢？先将大课题（工作）拆分，分成具体的小步骤。接下来，将分好的工作按步骤一项一项地完成。随着这些小工作不断被完成，最终原本的大工作也能够得以完成。我将这一方法称为“ 因数分解 ”。
工时的估算也是一样的道理。估算大行李，也就是在估算将会花费很长时间的工作时，误差很容易变大。因为我们在估算自己不曾接触过的工作的工时时，不知不觉就会把时间估算长。因此，我们要将其转变为自己能够估算的行李大小。
请试着想象一下实际运送大件行李的工作。因为行李太大了，所以无法轻易移动。这种情况下就可以 把它分成自己和同事能够运送的大小，分头运送 。我将其称为“将工作任务拆分为‘可随身携带的行李大小’”。
在我工作的职场中，有一位很擅长使用“因数分解”的领导。因为他是扩大海外业务的部门主管，所以他“将工作任务拆分为‘可随身携带的行李大小’”的能力非常高。
他每天的工作时间大约为8小时。在这8个小时中， 他不仅需要排好自己工作的优先顺序，也要将需要优先完成的工作任务分配给下属 。因此，他会根据下属的技能和经验适当地改变分配给下属的“行李的大小”。
即使是相同的工作任务，资历深的A一小时可以完成，若是资历浅的B的话则需要2个小时。这也可以通过他们的数据（他们完成一项工作的估算工时和实际工时）进行确认。
这样一来就可以一边参考这些数据，一边改变分配给下属的任务量。比如B完成这项工作需要2个小时，就可以将这项任务细致地因数分解为两个1小时的任务，或者更加细致地分为四个30分钟的任务之后再去分配给B。这样一来资历浅的B就可以以30分钟或者1小时为单位确认工作进展。这对于B本人而言也更容易测定他自己的工作效率。
这位主管曾对我说：“ 我自己的核心竞争力，就是能够根据不同的对象将工作任务进行细分。 ”凭借着这项技能，他不仅在公司内的工作中如鱼得水，而且还能高效率负责与海外合作企业的对接合作等各种各样的大型工作。
这个“因数分解”的技能除了用于估算工时，还可以在很多情况下灵活使用，从而实现将Speed is Power变成你的核心竞争力。接下来我将介绍其中的一个例子。
“要想成为一个领域的专家，需要1万小时的学习时间”，这是马尔科姆·格拉德威尔先生的畅销书《异类》中的一句话。在日本，想必读过胜间和代先生日译的《天才！成功人士的法则》这本书的人也不在少数。
每天学习8小时的话，学到“1万小时”需要花费5年的时间 。每天学习4小时的话，则需要10年的时间。古人云：“在石头上坐三年能把石头捂热（功到自然成）”。但是成为专家所需要的时间比这还要长。这并不是所有人都可以轻易付出的时间。另一方面，随着IT和各式新兴技术的兴起，了解并熟悉某事所需要的时间正在逐渐缩短。这样一想，真的需要1万小时吗？
在我们小时候， 学骑自行车 对于父母而言是一件大事。首先，父母会在自行车的后轮两侧安装辅助轮，使自行车不管向哪边倾斜都不会倒。在孩子稍微能够骑车前进的时候，父母会取下一边的辅助轮。孩子在练习的时候，如果快要摔倒了的话，就可以调整姿势向有辅助轮的一侧倾斜以防摔倒。在熟悉这一步后就可以进入最终阶段，也就是取下另一边的辅助轮。
可是，接下来才是最困难的阶段，需要父母登场了。在这一阶段父母会与孩子并行，看到孩子快要摔倒时就去帮其扶稳自行车。这样持续数日，某一刻，孩子突然可以自由地骑自行车了。这是相当令人感动的时刻。但是，在学会之前孩子摔倒了好几次。父母也一直弯着腰与自行车并行，相当辛苦。即使是运动神经很好的孩子可能也需要一周左右的时间才能完全学会。
但是现在，父母已经不再这样教孩子骑自行车了。试着对学骑自行车这件事进行因数分解可以得到： 骑自行车=掌握骑自行车的平衡感+踩着脚踏板前进 。首先父母会卸下自行车的踏板。接下来，孩子用脚蹬地面带动自行车前进的同时保持平衡，按照自己的想法进行“前进”和“拐弯”的训练。用30分钟到一个小时的时间，孩子们便可以自由地骑卸下踏板的自行车了。在这个阶段他们掌握了用脚蹬地来控制自行车的方法。
接下来，进入下一个阶段，也就是学骑安装好脚踏板的自行车。因为已经做到了用脚蹬地来控制自行车的平衡，所以只要30分钟到一个小时的时间，孩子就可以熟练地踩踏板骑自行车了。而且与上面那种方法相比，孩子不容易摔倒擦伤。仅仅改变练习方法，就可以大幅缩短孩子学骑自行车的时间。
这样的因数分解不仅仅局限于学骑自行车。在日本的饮食行业中也存在着像“拉面大学”“寿司学院”这样的培训机构。在这样的机构中仅用数周到一个月的时间就可以掌握开设饮食店的诀窍。这也是因为培训机构 通过对开店的诀窍进行因数分解，从而找出关键之处，如此一来就可以让学员在短时间内掌握其中的诀窍 。
以往在饮食店里学习相关技能，至少也需要1~2年的打杂时间。可能这种杂务工作在现在也是十分重要的，但是，要是开店的前提是要进行杂务工作的话，在公司上班的人就只有在退休以后才有时间学习了。而且，如果在开始学习开店知识之后才发现自己并没有开店的品位与才能的话，就为时已晚了。
但是若有几个星期左右的时间便可以掌握开店诀窍这一选择的话，人们就可以在休长假的时候去学习。 现在越来越多的人在下定决心选择某条路前，会选择先学习了解一下这条路 。
我们也可以将“以一流人士为目标”这件事进行因数分解来考虑。请看图7。我们假设“100万人中的1人”为超一流人士，“1 000人中的1人”为一流人士。100万人中的1人或者1 000人中的1人是很不得了的数字。在我们的印象中，100万人中的1人大概是米其林三星级餐厅的主厨，而1 000人中的1人则是人气网红餐厅的主厨。
图7 对超一流和一流人士进行因数分解
对这两个数字进行因数分解，
1000000=100×100×100
1000=10×10×10
我们可以发现也就是要找到三个自己的专业领域。而且自己要在这三个专业领域中达到“100人或者10人中的1人”的水平。要是100人中的1人、10人中的1人这样的数字的话，大家就一定能够为了成为这样的人而努力下去。
当然找到三个这样的专业领域也是十分困难的。但是，与先前的成为超一流人士或者一流人士的目标所需要的时间相比，找出三个自己的专业领域所需要的时间已经相当短了。
在我的同事中，有不了解“要想成为一个领域的专家，需要1万小时的学习时间”这句话的人，也有因不知道如何成为一流人士而苦于无法改变现状的人。对这些同事，我会对他们说：“能成为一个领域中的超一流人士是很了不起的，但是只有极少数人才有机会成为那样的人。也就是说我们能够成为超一流人士的可能性很低。但是可以换个思路，我们可以将成为超一流人士的目标分解为找到自己擅长的三个专业领域，并成为这三个领域中的专家。这个目标实现的可能性很高，而且和成为超一流人士的目标是相吻合的。”听到这个回答的同事，都感受到了自己身上的可能性并为之努力起来。
我将这一个又一个的专业领域称为“标签” 。增加自己的标签，就是今后自己成为一流人士的方法之一。那么大家身上有多少标签呢？虽然下面专栏的内容可能不能让你成为“超一流”或“一流”，但我还是简单地为大家介绍一下增加自己身上标签的“六分之一标签”的方法。
下面我将通过自己经历过的一件事情为大家介绍为自己添加标签的方法。我称之为“17%的法则”。17%，也就是大约六分之一。
2000年，我在RECRUIT WORKS研究所工作时，负责过以1.3万人为对象的调查研究工作。这也是该研究所现在所进行的以约5万人为调查对象的大规模“就业实态面板调查”。这项调查研究最开始被称为“自主学习工作人员调查”。通过这项调查研究发现，在调查对象中自主学习工作知识的人数仅为“17%”。我对于自主学习工作知识的人数如此之少而感到震惊。
这里的17%，也就是大约六分之一，大家认为这个数值有什么含义呢？这是指 在过去一个月的时间内主动学习吸收与工作相关的知识信息（阅读书籍、收听演讲、询问专家等）的人的比例 。
有报告指出，在最近的“就业实态面板调查”中，虽然调查问卷的问题不尽相同，但结果都显示出有着自学习惯的员工的比例并不高。从结果来看，日本的职工在平时好像并不怎么自主学习与工作相关的知识。
顺便一提，这17%的自主学习工作知识的人与剩下的83%相比， 若是同龄人的话，往往是他们职务更高、薪水更高，若是相同职务的话也是他们的薪水更高，若是相同学历的话还是他们的薪水更高 。
也就是说，只要定期主动地学习吸收与工作相关的知识信息，即使是仅仅阅读了与工作相关的书籍，也有可能成为“6个人当中的第一”。而且如果能成为“6个人当中的第一”的话，也有很大的可能升职加薪。这是非常有效的标签。
这种主动学习吸收知识的做法，可能不会马上见效，但是长期坚持下去的话一定会有效果。
我自己是相信这个标签的。所以在我了解到这个数值以后，我给自己定下了每年阅读100本书的任务。大家是不是感觉一年阅读100本书有点多？但是，我可以将这个目标任务因数分解为“可随身携带的行李大小”。
一年阅读100本书相当于1个月阅读8本书。也就是每周阅读2本书。
要想知道我们是否能够完成上面的阅读任务，首先要进行“测定”。进行测定的要点有二：一为书籍的平均页数，二为我们自身的阅读速度。绝大部分书籍的页数大约为200～300页。我自己读书的速度大概是每分钟1页。假设一本书有250页的话，我读完一本书所需要的时间就是250分钟，约等于4小时。根据这两项数值就可以推算出如果我每周要读完两本书的话，就需要8个小时（500分钟左右）。
我住在横滨，从我家到公司的所在地东京需要花费40分钟。我也试着计算了是否能够利用通勤时间来读书。因为我每周上5天班，所以通勤来回就是10次。通勤乘坐电车的时间就是“40分钟×10次=400分钟”。在看书所需要的500分钟里，有400分钟是可以通过通勤时间达成的。剩下的100分钟，实际上不到2个小时。这样一来周末的两天时间是完全足够读完100分钟的书籍内容的。
在进行了上述的费米推定（关于费米推定会在下文进行详细介绍）之后，我了解到我是完全可以每年读完100本书的。因此在之后的20年间，我每年都坚持读100本书，总计超过2000本。这提高了我完成工作任务的基础能力。而且，这也给我新增了一个标签，即“中尾（我）=坚持阅读很多书籍的人=提案的可信度很高”。这不仅对我有效，对大家而言也是投资回报率很高的方法。我也十分推荐大家这样做。那么就请大家先从测定自己的读书速度开始吧。