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对合伙人的动态考核并非传统意义的绩效考核，而是贡献考核。虽然在考核的本质上是一致的，但使用贡献考核比沿用绩效考核能够让合伙人感觉到实行合伙人制后的考核与此前雇佣制下的考核是有区别的，这种意识上的加深有助于让合伙人认识到合伙人制优于雇佣制。而且，贡献考核比绩效考核更具暗示作用，即暗示所有合伙人要关心自己的工作结果对公司当前和长远发展的贡献，而不是像过去那样只关心当前工作任务的完成情况。
一般企业在制定合伙人贡献考核体系时，应围绕文化贡献（CS）、结果贡献（RS）和过程贡献（PS）三个方面设置具体的考核指标、考核目标值、考核权重，因此又称为“3S贡献考核体系”（见表 2-1）。
表2-1 3S贡献考核体系
实行合伙人制的企业一定要将合伙人的贡献考核结果与其切身利益高度挂钩。因此，只有贡献考核保持精准，将贡献考核的结果与合伙人切身利益挂钩才能有效实现。具体来说，要将合伙人的贡献考核结果与合伙人的利益分红、身份升降和股份分配挂钩。
（1）将贡献考核结果与合伙人的利益分红挂钩。就是以贡献考核结果来界定实际分红金额。
如某公司年终决定每股分红金额为 2 元，某位合伙人持有 8 万股公司虚拟股份。该合伙人当年贡献结果考核分 95 分，达到该公司设定的贡献考核奖励底线 90 分，则该合伙人当年的实际分红金额为全额——16 万元。如果该合伙人当年的贡献考核未达到 90 分，则实际分红金额为全额的60%（依据公司所定标准为准）；如果该合伙人当年的贡献考核超过 110分，则实际分红金额为全额的 120%（依据公司所定标准为准）。
（2）将贡献考核结果与合伙人的身份升降挂钩。以贡献考核的结果来评定合伙人的身份层级和权利层级。
建议每 2 ～ 3 年基于周期内的每一位合伙人的贡献考核平均得分来修正合伙人的身份层级，贡献大的合伙人身份层级上升，权利层级也随之上升；贡献小的合伙人身份层级下降，权利层级也随之下降。
之所以要设定 2 ～ 3 年的周期，是为了不过于频繁地大批量升降身份层级，导致公司领导层动荡，也不会因为升降身份层级过缓导致人心不稳。
（3）将贡献考核结果与合伙人后期的股份分配挂钩。以贡献考核的结果来确定合伙人该享有的股权分配权益。
建议将已经纳入合伙人序列的人才，在后期增持股份计划中不再以岗位为依据来决定新配股份数量，而是依据合伙人的身份给予配股。这种设定是对身份升降和贡献考核结果的双支撑。
需要强调一点，对于新引进的高级人才，企业可以以先做出承诺（纸面）后履行承诺的方式留人。如承诺授予一定数量或比例的股权，但需要到下一个配股周期到来时再实际授予。在实际授予股份时，要充分考虑其约定工作周期内的贡献情况。
对于新加入的中级人才，也应先做出承诺，在经过 1 ～ 2 年的考察期后，再根据实际工作和贡献情况决定是否授予股份以及授予多少股份。
先承诺再履行承诺的好处有三点：①给企业一个缓冲的时间，更全面地考察人才；②不会打乱企业的股权分配规定，能够守住公平、公正的底线；③减轻人才的心理压力，使其能够从容工作。