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多个对天使投资的重要研究都显示，在影响天使投资人投资决策的最主要因素中，排在第一位的因素就是团队，这就是所谓“投资投的就是团队”。可见，对于一个初创公司或创业项目来说，团队的能力和背景往往超越了项目本身，成为他们能够获得资源和支持，取得长期成果的保证。那么如何才能够寻找到合适的合伙人，构建一个完美的创业团队呢？常常有同学说：“我的项目万事俱备，就差一个CTO（首席技术官）了。有什么办法能够帮我快速找到一个技术大牛吗？”当你问出这个问题的时候，可能已经陷入创业合伙人招募的误区之中了。
第一，把创始团队组建放到项目规划的最后来考虑会产生很多弊端。项目团队组建的过程，也是创始人塑造团队共识、形成共同目标的过程。但共识和目标不是创始人灌输给其他合伙人以及团队成员和员工的。合伙人之所以能够全身心投入创业项目之中，关键在于来自外界的启发引导与心中的创业精神、长久的创业冲动形成共鸣，从而在内心形成“心证”，说服自己从内心到行动都信服创始人的想法、信服这个创业项目的可行性，进而自然生发出如何融入项目、调动一切自身积极因素和资源去发展项目的激情，这就是所谓的“参与感”。所以，在这个环节创始人起到的是指引项目方向、启发创业意愿、激发创业精神的作用。如果创始人在找人之前就觉得自己的项目都到位了，那自己当老板单干就行了，找几个员工开工资，也不需要再找别的合伙人，因为这样做的话还需要跟他人分股份、分期权。即使有能人愿意和你一起创业，但是对项目完全没有“参与感”，只是机械地完成创始人的命令，这些能人又何必和你一起创业呢？在大企业做稳定的工作岂不更好？从项目角度来看，创始人也需要来自更多角度、更加全面的项目规划和更加立体的实现手段，而合伙人的智慧与资源是这个规划过程中非常核心的要素。
第二，合伙人招募的提前磨合和时间分配。当你觉得你的创意想法或创业项目很好，只需要一个人来技术上实现的时候，你已经承认了自己在技术上不行，也就意味着项目在技术可行性上没有得到过充分的论证。也许未来在运行的过程中会发现技术上不可行，更多的则是没有技术壁垒，很容易被别人复制、被大公司超越。所以，与其他合伙人的磨合就需要更长的时间。一般来说，创始人在项目初创时期，一般要有70%的时间是在找人的，项目运行一段时间之后，这个比例则会有所调整，团队需要创始人投入更多的精力来和他们一起“做事”，共同攻坚。创始人应在和技术、市场合伙人充分沟通、磨合的基础上打磨产品，切勿有“万事俱备，只欠东风”的错误观念。
第三，合伙人招募也不宜过多。如果所有人都要争取发言和地位，往往就形成不了统一的意见。创业有四到五位合伙人已经足够支撑一家初创公司的运营和资源整合了，人太多就会造成人浮于事。大家都要在董事会中体现自己的存在感，就要在自己不擅长的领域发表意见，这样做容易抵消创业团队在灵活性、扁平化方面的效率和成本优势。
创始团队的组建，是创业从意识走向实践的第一步，一定要慎之又慎。如果一个创始人告诉投资人“这是我请来的技术合伙人，我们是上周在参加活动的时候认识的”，说明创始人本人对技术合伙人的了解、接触时间还很短，更谈不上彼此之间建立起了充分信任和合作的基础。这样就贸然合作成为合伙人，一方面显示了这位创始人的行为决策过程非常草率，以后也难免会在别的地方撞墙碰壁；另一方面，则显示了这个创始团队组合过程缺乏信任关系和长期协作，让投资人对他们以后的合作前景产生担忧。既然合伙人不适合也不应该在短时间内找到，那么应该采取怎样的策略呢？可以通过长期的工作接触找到公司技术部门某位志同道合的技术人才，或者定期参加一些行业专门会议，也可以认识不少专业技能与创业项目契合的专家。接下来的时间，你们可以有较长时间的互相了解、充分沟通，在大家发现有共同的价值观和奋斗心的基础上，来共同探讨一同创业的可能性。怀有很强的功利心和目的性去接触人才、引诱人才，短期内造成了以利诱人的效果，但往往会适得其反。总之，找合伙人应该找你能信任的人。合伙人不是员工，员工的流失对于创业企业来说一般不会有很大的冲击，但创业公司往往难以承受合伙人的离开或背叛，更别说是掌握了公司技术命脉或核心商业机密的合伙人。所以对大学生创始人来说，还是最好能够在一起合作一段时间以后，再认真考虑作为合伙人加入项目中来，并妥善议定股权分配等合伙协议。
创业合伙人“一定要找牛人”吗？其实合伙人的状态、能力就是你当时的状态、能力的投射，不要在自己都还没有准备好的时候，就妄想一定会有牛人从天上掉下来，这种情况下掉下来的很可能要么是庸人，要么是陷阱。按照以往的经验，找牛人一般要在公司发展到一定阶段之后，比如起码达到20人以上的规模的时候才需要开始考虑。这时起码有三点值得注意：一是有的创始人常常在招牛人的时候还想着省钱。少花钱办大事的思想在这个时候不见得有帮助。创始人心中往往想的是，牛人应该以低薪加入，才能够有资格成为合伙人，获得更多股权或期权。但你要想到，你给牛人开出的工资或期权收益，最多也就是打个八九折，所以这中间能够省掉的成本很有限，但如果他觉得待遇收益没有达到应有的水平，心中老是怀有一种委曲求全的感觉，那么他在遇到业务挫折或者面临更好待遇的时候，就很容易发生流失。二是创始人亲自邀请。牛人往往已经具备了一定的社会地位和业界公认。创始人亲自出面表明了创始人对于牛人渴望和尊重的态度。所以从最开始接触到最后敲定合伙协议，最好都有创始人在场。这样也能够在公司中体现出创始人对新合伙人的重视，让牛人加入之前就形成一定的气场，对牛人以后开展工作也有一定的帮助。所以切不要为了体现公司的专业性和分工负责，就把后续招募手续甩手交给行政人事部门自行处理。三是新老关系的处理。公司在发展到一定阶段的时候才需要牛人的加入，所以招募牛人进入公司直接面对的就是老人和新人之间的关系处理问题。一些创始元老难免会想，用这么大的代价和成本来招募一个新的合伙人，那是不是意味着我的技术已经过时了，还是因为我的能力不够了？有了这些想法，创始元老在工作中就会处处表明新老比较的意思，甚至故意挖点坑给新人下马威，极端不利于团队的协作和充分的沟通。笔者的建议是：在充分沟通的基础上，让全体合伙人甚至部分老员工共同参加新人的面试，让他们能够充分了解新人和参与招募的决策，进而对新加入的合伙人产生充分信任和支持。在牛人加入之前就要从团队内部为后续的人才发展战略奠定足够的协作基础和开放的文化支撑。
教师现场组织了一场围绕“先有牛人后有创业团队/先有创业团队后有牛人”主题的辩论会，学生可以自愿加入正反方。准备时间20分钟，辩论时间30分钟。其中双方各有三名辩手，每人轮流发言。每队发言结束后，由对方观众自愿点评10分钟。
教师在辩论正式开始前请提示并引导：
（1）谁都想创业路上有牛人相伴，但问题在于，你是否已经足够优秀能领导牛人？以及你是否已经准备好与牛人共事？
（2）创始团队成员一般不会超越创始人的能力水平，或者说一个阶段创始人能达到的思考高度和能力水平，也代表了团队所能达到的高度和水平。
（3）创业团队是否已经有牛人，但自己却没有发现？怎么样衡量创业团队自身的水平？
（4）有没有团队修炼到把自己变成牛人的可能？可以尝试找一找身边的例子，或创业成功的案例加以证明。