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【原文】卒善而养之，是谓胜敌而益强。
【大意】对俘虏过来的士卒要给予善待和使用，这就是所谓的战胜敌人而使自己愈加强大。
孙子主张对待俘虏要如同对待自己的士卒一样，这不仅体现了一种人道主义观，也表明了其对人才的重视。在现代商战中，人才的争夺日趋白热化，为了在竞争中立于不败之地，有时为了人才甚至可以收购其所在企业。
1984年成立的思科（Cisco）系统公司是一家标准硅谷模式的高科技公司，对IT产业有所了解的人都会知道，思科公司是全球最大的网络解决方案供应商之一。
现任思科主席兼CEO约翰·钱伯斯1991年被聘为思科全球运作高级副总裁，当时公司员工仅300人，年收入7000万美元。但到了2000年思科在世界50多个国家已拥有29000多名员工，2004财政年度总收入达到300亿美元。
思科能取得这样的辉煌成就，其中原因很多，但其与众不同的购并人才策略起了最大的作用。作为一家新兴高科技公司，思科并没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当作自己的实验室，收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架里的空白。一般来说，思科差不多能够在三年内平衡收购成本，因此那些在未来6~12个月有非常好的科技产品的小型创业公司是思科理想的收购目标。美林全球证券研究部门认为：思科通过收购获得外部研发资源，缩短了关键产品从研发到投放市场的时间，并最大程度地降低了与研发失败相关的费用。
思科公司通过大规模的收购实现快速的发展。例如，思科在一年时间内收购的公司曾多达65个，因此，思科称自己为一个NewWorld。收购可以实现公司的快速增长，但是失败的收购也会让公司慢慢衰败，甚至消亡。钱伯斯曾经做过王安电脑公司的总裁，由于王安公司的失败导致公司大量裁人，经他之手裁掉的人多达千人，这是他在职业生涯中最不愿意看到的，也最不能忘怀的经历，促使他在以后的职业生涯中非常注重避免企业的不良经营导致的裁员。
钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察该企业的技术因素，还有一点是看能否消化吸收这个公司，其中最重要的一点是这个公司的文化与思科有多大差异。所以每次收购，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子。经过许多次收购，思科的文化也渐渐发生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，但是始终坚持一个核心的价值观是以客户为中心。思科曾经因为某个客户需要一种技术而去收购了掌握那种技术的一家公司。买公司不稀奇，买完之后让这个公司变成思科的一分子，并能保留买过来的公司的技术和人才，这才是快速成功的一个条件。
思科设有一个专门机构，对收购公司进行大量的定量分析。他们的兼并小组带着一些目标进行特别广泛的评估。除了工程师检查技术，财务人员核对账簿外，更重要的是，思科公司的小组还检查人才情况和管理质量，如果思科公司购买的话。因为思科收购一个公司既看它的技术，更看创造技术的那些人才。
思科公司在并购后还有一个更重要的工作要做，那就是消化人才。钱伯斯认为，并购主要是为了人才。他说：“我们衡量一次并购是否成功的标准是：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。”为了在并购后消化增加的人员，钱伯斯选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。
对于想要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中，还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工，他以此来判断该公司企业文化是否与Cisco兼容。这种考察一般为6～12个月。有一次公思科想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。还有一次思科公司的收购竟因三个人员的安置问题而搁浅。“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高。”