导论
解决结构化问题的底层逻辑

第一节 解决问题遵守的三个原则

现在，你可以试着运用理性的一面，重新思考这个问题：如何把大象装进冰箱？

首先要弄清楚：为什么要把大象装进冰箱？是为了给大象降温吗？是为了储存大象肉吗？还是为了把大象深度冷冻，未来某天把它重新唤醒？你会发现，目的不一样，方法也不一样，甚至有可能根本不需要把大象装进冰箱。

假设一定要把大象装进冰箱。接下来就要分析把大象装进冰箱的步骤。初步分析，步骤就三步：第一步，打开冰箱门；第二步，把大象装进去；第三步，关上冰箱门。你可能会说，这三步对解决这个问题似乎没有什么帮助啊！不要小看对步骤的拆解，通过刚才这三步，虽然问题还没有解决，但是距离答案已经越来越近，你也越来越靠近这个问题的本质。

接下来试着分析一下这三步：打开和关上冰箱门都很简单，唯一的难点在于怎么把大象装进去。在这一步，你需要思考：我需要一个什么样的冰箱？大概什么样的容量？这头大象要怎么装进去？是整个装进去，还是分开装进去？需要什么人来装？配套的工具是什么？只要我们回答出其中任何一个小问题，整个大问题就有可能得到解决。

你可能又要问了，这样一个把大象装进冰箱的问题，有必要讨论这么长时间吗？有必要！因为抛出这个问题的意义，其实并不在于解决它，而在于问题背后到底能够为你揭示一个什么样的道理。这个道理就是：当你解决问题的时候，实际上要遵循三个原则：所有的问题都有特定的目的；所有的问题都可以被拆解；所有的问题都有特定的逻辑和解决方案。

所有的问题都有特定的目的

在解决问题时，你不是单纯地为了解决而解决，也不是为了享受解决问题的过程，而是为了达成解决问题背后的目的。

就像上文那个问题，如果搞清楚了提问的目的（如为了给大象降温），你就会发现根本不需要把大象装进冰箱，毕竟降温的方式有很多。再如，面对“减肥”这个“世纪难题”，你要先搞清楚减肥的根本目的是“减重”“减脂”“维持健康”，还是“塑形”。如果根本目的是减重，可以通过控制饮食的方式瘦下来，但长此以往身体未必会健康，形体未必会美观；如果根本目的是减脂，可以通过运动等方式，将脂肪转变成肌肉和力量，这会让形体看上去稍微消瘦些，但体重未必会减轻；如果根本目的是塑形，解决方案可能更加复杂，不仅需要饮食和运动的配合，还涉及某些肌肉群的整体协调训练。

因此，解决问题的目的构成了你解决问题的初心。

所有的问题都可以被拆解

要解决问题，就要先分析问题，而分析问题的过程就是不断拆解问题的过程。

问题就像一团乱麻，你需要抽丝剥茧才能找到问题的核心。这就是一个把整体拆解成部分的过程。

例如，任何一个结论都需要若干信息做支撑，任何信息都可以被分类（自下而上）和拆解（自上而下），这就是结构化思考的方式。在对问题的拆解过程中，你可以看到问题的结构和关键要素，这也是一个从整体到部分的过程。因此，在解决问题时，可以借助结构化思考的方式，从而将问题拆解。

这种对问题结构的清晰认识，构成了你解决问题的决心。

当然，光有决心还不够，光把问题拆解成部分也不够，因为部分一旦变成了毫无联系的碎片，就没有意义了。因此，还需要遵循第三个原则。

所有的问题都有特定的逻辑和解决方案

本书的名字叫“结构思考力”，顾名思义，它是有关结构思维的。本书的主要作用就是帮助你在拆解问题的过程当中，找到解决问题的特定逻辑和结构。

依然以减肥为例。减肥的关键逻辑是，当卡路里的摄入量大于消耗量时就会胖，反之就会瘦。卡路里就是减肥这个问题的一个关键要素，减少摄入量、增加消耗量就是解决这个问题的基本方法。而具体要控制哪些食物的卡路里摄入量，控制到什么程度，有哪些方式可以消耗卡路里，以什么频次消耗，消耗到什么程度，等等，这一系列问题需要通过特定的逻辑进行分析。

可以说，结构思考力的问题解决方案给了你解决问题的信心。

以上就是我们解决问题时需要遵循的三个原则。那么，在面对问题时，我们该如何使用这三个原则来指导我们的行动呢？

让我们一起来思考这样一个问题：如何把200毫升的水倒入100毫升的杯子？

我事先声明，这绝不是一个纯粹的脑筋急转弯问题，而是一个真正需要解决的问题。

想到答案了吗？在以往的培训课堂上，很多学员都会七嘴八舌地抢着回答。有人说喝一半再倒，有人说换个杯子，当然，也有人给出了一个标准答案：“把水冻成冰。”这个答案你想到了吗？没错，这是这个问题的标准答案之一。而我们此处的重点不仅是找到答案，而且要找到分析问题的思维过程。那么，为什么200毫升的水不能倒入100毫升的杯子？换句话说，为什么200毫升的水倒入100毫升的杯子会流出来？

有人说：这还不简单？因为你杯子小嘛，而且杯子又不像气球一样具备张力，无法随着水的增多而变大。

好，杯子小，水就一定会往下流吗？还有什么原因吗？当然有，因为地球有引力。

那杯子小、地球有引力，水就一定会流出来吗？还有什么原因吗？还有，因为水是液体。

好，现在先做个总结，水之所以会流出来，无外乎三个原因：一是杯子本身，如杯子太小或没有张力；二是外部环境，如地球有引力；三是水本身，如水是液体，会流动。

由此，可以将杯子、外部环境、水这三个因素视为分析这个问题的一个结构，根据这个结构，不仅可以把问题想全面，而且能分析得很清楚。如果从这三个维度分析，我们会发现很容易找到多种答案。例如，针对杯子的解决方案是换个大杯子，或者换一个有张力的杯子，但这里假设不让换。那就从外部环境分析，如可以把水和杯子拿到太空，有可能解决这个问题吗？理论上是有可能的，但可能这样做的成本太高了。那就从水这个因素去分析，把水从液体变为固体——冻成冰，就可以解决问题了。

那么，在找到结构之前，难道就没有解决方案了吗？当然不是，每个人基于自己过往的人生阅历，或多或少都会有答案，不过这些答案只是一些零散的、碎片化的答案。当你找到了一个结构以后，才有可能从全局的视角，把一个问题想得既全面又清晰。在解决“如何把200毫升的水倒入100毫升的杯子”这个问题时所运用的思考方式，或者说工具，叫作 金字塔结构图 ，如图0-1所示。

金字塔结构图因其形状像金字塔而得名。在这个结构图中，最重要的是被称为“中心思想”的部分。它指的是你当前面临的一个需要解决的问题。例如，“如何把200毫升的水倒入100毫升的杯子”，就是你面临的一个要解决的问题。基于这个问题，你可以逐层向下展开。

在这个结构图中有两个子结构，一个是 横向结构 。它指的是你对一件事情所能想到的广度。仍以上文把水倒入杯子的问题为例。影响这个问题的因素就三个，杯子、外部环境、水。在平时的工作和生活中，有的人特别擅长横向思考，这样的人有什么特点？思维发散，点子多，大家遇到事情特别喜欢问他，他一拍脑门就能说出三个点子。但是，如果你针对某个点子再问他怎么解决，他就不知道了。一般擅长横向思考的人的思维特别宏观，但往往不够具体和深入。

另一个是 纵向结构 。它指的是你对一件事情所能想到的深入程度。仍以上文把水倒入杯子的问题为例。你想到可以把水冻成冰，那接下来你可能就要具体想一想该怎么冻了。那些擅长纵向思考的人可能就会想，怎么冻得好看，怎么冻得省钱。但这类人很难想到，除了这个解决方案，还有哪些其他方案。是不是从杯子和外部环境这两个因素中也能找到解决方案？

不管是横向思考还是纵向思考，都是单一的线性思考方式。而 结构化思考是一种先总后分的立体化思维方式，它既能帮助你在横向上想得全面，又能帮助你在纵向上想得足够深入和具体。

在解决“如何把200毫升的水倒入100毫升的杯子”这个问题的时候，你的思考方式代表了你平时在解决问题时的思考方式。你通常解决问题的过程是什么样的？很可能是看到问题之后本能地寻找一些答案。所谓本能，其实会受你过往人生阅历的影响。之所以会用本能去解决问题，是因为你的思考没有经过特别的训练，不一定能想得很清楚，导致你找到的解决方案未必是最有效的。

第二节 解决问题包含的三个层次

在第一节“如何把200毫升的水倒入100毫升的杯子”这个问题中，当你尝试用结构化的方法去梳理它时，就找到了杯子、外部环境和水这样一个结构，基于这个结构，你得出了新的解决方案。平时解决问题的时候，都会经历以下三个步骤：

第一步，明确自己遇到了什么问题，知道自己对这个问题原本是怎么思考的，只有知道了原来的思考方式，才能够调整它。

第二步，用科学的方法重新梳理思路，自己想清楚、想全面，从而针对问题做出有效的决策。

第三步，保证解决方案可以顺利实施，并让更多的人看到，这是一个向内或向外呈现的环节。

这三个步骤对应结构思考力的三层次模型，如图0-2所示。

● 理解：隐性思维显性化。理解问题，把握问题的本质，基于根本目的确定问题。

● 重构：显性思维结构化。拆解问题，找要素、会决策，基于关键逻辑找方案。

● 呈现：结构思维形象化。制订计划，呈现解决方案，基于计划去实施，展示成果。

在解决问题时，你会不断经历理解、重构和呈现的循环，所以本书也会基于理解、重构和呈现这个三层次模型来展开叙述。所谓理解，就是想清楚某件事情到底是不是一个真正的问题，是一个什么样的问题。所谓重构，就是把这个问题背后所有的要素重新进行排列组合，让这个问题的本质及解决方案自动呈现出来。所谓呈现，就是把计划变成可以执行的方案，并且在实施的过程中显示出整个方案带来的改变。本书把这三个层次又细化为五个步骤，如图0-3所示。

第三节将概述这五个步骤，具体内容将在本书第一章至第五章分别讲述。

第三节 解决问题遵循的五个步骤

第一步：明确目标，界定问题

在这一步，你需要非常清晰地认识到， 问题的本质是现实和期望之间产生了某种“差距” ，这种差距越明显，带来的势能越大，对应的问题也就越大。例如：

● 如何搞定上司？“搞定上司从而升职加薪”的期望与“搞不定上司”这个现实之间存在差距。

● 怎样完成工作绩效？“完成绩效名利双收”的期望与“完不成绩效”这个现实之间存在差距。

● 是否现在就要买房？“有房又有钱”的期望与“买了房就得勒紧裤腰带过日子”这个现实之间存在差距。

● 要不要换份工作？“工作越换越好”的期望与“生活中充满了不确定性”这个现实之间存在差距。

● 什么时间结婚生子？“事业有成、妻贤子棒”的期望与“月薪三千、仍旧单身”这个现实之间存在差距。

小到“今天出门穿什么鞋”，大到苏格拉底的“我是谁、我从哪里来、我要到哪里去”的著名“人生三问”，这些问题的迫切性和重要性千差万别，但 所有的问题都有一个共同点：必须找到解决方案并实施，以解决问题 。而且，当一个解决方案被实施之后，就会产生无法改变的必然结果。正因如此，你必须寻求正确的解决方案——即使需要延长前期分析和决策的时间，或者前期需要投入更多的资源。

先回到“今天出门穿什么鞋”这个问题。之所以产生这个问题，是因为门口摆放的鞋子不能满足今天的出行需要，如今天天气的需要、场合的需要、身体状态的需要，或者与所穿衣服搭配的需要。因此，“门口摆放的鞋子”这个现实和“今天需要穿的鞋子”这个期望之间就产生了差距。要消除这个差距，就要找到解决方案，即“从其他鞋子中挑出一双合适的”。

因此，所谓“问题”，就其本质而言，就是现实和期望或者说现状和目标之间的差距。

举个例子。某企业遇到的问题是销售额不尽如人意，想提升销售额。这表明该企业目前的销售状况令人担忧，现有销售额并未达到预期的标准。因此，在提问题时，提问者要很理智地问自己一个问题：我想达到的期望值究竟是什么？这样的期望值是否合理？期望值的合理性决定了问题存在的必要性。

基于这一认识，你可以根据差距产生的形式，将问题分为三种类型，分别是恢复原状型、防范潜在型和追求理想型。当然，无论哪种类型的问题，也无论哪种形式产生的差距，你都要非常清晰地描述什么是现实，什么是期望。只有这样才能界定问题。

这里要借助几个工具，分别是：利用5W1H描述客观现实，借助SMART工具搞清楚期望，以及使用问题陈述表界定问题。这几个工具将在第一章详述。

第二步：拆解问题，锁定要素

我一直认为，解决问题的核心在于拆解问题，如果能将整个问题分解成若干单元，各单元的解决难度就会大幅度降低。你会发现，也许只需要攻克其中某个单元，整个问题就能迎刃而解。麦肯锡咨询公司认为，绝大多数情况下，不会解决问题都是因为不会拆分问题的结构，无法厘清问题的种类，或者没有将那些有助于思考的辅助工具的作用发挥到极致。

举个例子。你上大学时会选择某个专业，读硕士时会选择某个专业下的某个研究方向，读博士时选择的往往是某个专业下某个方向的某个问题。而等你成为博士后之后，研究的就是某个专业下某个方向的某个问题的某个点。就是这个点的突破，有可能带动整个学科的发展，而学科的发展又可能带动整个科学的发展。

在“如何把大象装进冰箱”这个案例中，第一步是打开冰箱门，第二步是把大象装进去，第三步是关上冰箱门。一番分析之后你会发现，无论根本目标是什么，第一步和第三步似乎都没什么技术难度，唯一需要注意的是第二步。那就接着拆解：是冰箱的问题、大象的问题，还是装的方式方法的问题？再往下拆解……直至拆解成很小的点。只要解决了任何一个小点，整个问题就极有可能迎刃而解。这个拆解的过程，就是拆解问题的过程，就是找结构的过程。在拆解过程中，要注意以下两点。

拆解问题要符合MECE原则

拆解问题不是乱拆一气，而是需要遵守非常严格的拆解原则——MECE原则，即“相互独立，完全穷尽”。在使用这个原则时，需要区分两种情况。第一种情况是，前人已经总结了一些经验，你可以借助前人的分类框架去拆解问题，这属于封闭式拆解；第二种情况是，没有前人的经验，或者是一个全新的问题，需要你凭借自己对MECE原则的理解进行问题分类和拆解。还可以根据对问题的了解情况使用不同的拆解方法。例如，对问题已经有了一定的认识，大致确定了解决问题的方向，或者有前人的拆解经验，这时候你可以使用自上而下的拆解方式；但如果既无方向，又无经验，你就需要使用自下而上的拆解方式，列出所有已知要素，不断地分类、汇总，最终搭建一个问题框架。

关键逻辑要符合归纳结构的三种顺序

在拆解关键要素的时候，如果你根本想不出几个解决方案，说明你的思维认知中还没有做到完全穷尽，此时就要用横向论证关键逻辑来帮助你完善思路。

所谓横向论证关键逻辑，指的是金字塔结构中的横向结构所需要符合的顺序，具体包含归纳结构中的时间、结构和重要性三种顺序。在拆解关键要素的过程中，你可以使用这些逻辑顺序，帮助自己拓展思路，找到更多解决方案。

当采用某种拆解方式和某种顺序，把问题从整体拆成部分后，问题背后的原因往往就隐藏在每个部分之中，只是这些原因有大有小，有显性的有隐性的，有先发生的有后发生的。如果你仅凭自己对这些复杂原因的感觉和印象，几乎无法最终确定真正的原因，因此你需要借助一些特定的工具，如定量原因分析工具。

后文将分别阐述自上而下和自下而上两种拆解问题的方式、使用演绎法和归纳法拓展思路的方式，以及拆解后运用定量原因分析工具锁定根本原因的方法。

第三步：针对要素，制定方案

很多人认为，解决问题最困难的环节是制定方案，但是读过本书你就会发现，只要在第二步将问题拆解得足够细致，足够符合逻辑，那么制定方案就没有那么困难了。

一种情况是，人类在以往的生产和生活实践中，已经积累了大量的、方方面面的解决问题的方法，这些方法绝大多数都是开放的、易得的。这是前人为我们留下的宝贵财富，要善加利用。你只需要找到自己遇到的问题与前人所遇到的问题的共性和区别，然后恰当地使用这些方法就可以了。

另一种情况是，你所面临的这个问题，可能以前压根就没出现过，是一个全新的问题，既没有显性的、开放易得的经验，也找不到具备隐性经验而不自知的人或组织。这时候你就需要老老实实地想方案、搞创新。不过，在创新方面，易得的经验太多了，本书会介绍几种实用的创新方法，让你在没有经验可以借鉴时顺利地找出对策。

在第三章，我会围绕“对标”“创新”两个关键词展开叙述。

第四步：选择决策，确定方案

看到这一步，你可能会好奇：上一步不是已经开始制定方案了吗？是的，截至第三步，针对问题拆解后的核心要素，你已经开始找对应的解决方案了。而且根据对标和创新这两个方法，你一定可以找到不止一个解决方案。

此时的你将面临另一个难题：在这些方案中，哪个才是最有效的？哪个才是最适合的？由于时间关系或资源限制，现实不允许你挨个去试。因此，你需要一套方法，在诸多解决方案之中选择最合适的那个去执行。

这里，我为大家准备了三个有效决策的方法。

第一个是利弊图，如图0-4所示。它最适用于“二选一”“是与否”的决策方式。利弊图有3个最主要的作用，即展示利害因素、促成创新和拓展思维。基本原理既可以参照物理定律中的牛顿第三定律，即每种力都有一个大小相同、方向相反的反作用力；也可以参照哲学中的辩证法，即凡事有利必有弊，利弊相依存。

第二个是二维矩阵，也称二维四象限法，如图0-5所示。它会根据事件、工作、项目等的两个重要属性作为分析的依据，形成属性分明的四种类别，便于你对其进行分类和分析，从而选择最适合的解决方案。

第三个是优选矩阵，如图0-6所示。它是美国运筹学家托马斯·塞蒂教授发明的一种系统分析方法，通过等级分析和授予权重，将项目方案进行优先级排序。当候选方案数目过多（超过3个），需要确定优先级时，可使用该方法。

优选矩阵具备以下3个优点。

● 它是确定主要薄弱环节的一种有效手段，这些环节的运营可能已经严重阻碍或妨碍了主要改进目标的实现。

● 它提供了确立优先级顺序的可能性，以便把资源分配到改进过程中。

● 它有助于管理团队在优先环节方面达成共识。

优选矩阵的应用简单有效，适用于结构复杂并缺乏必要资料的情况，能够将决策者的主观判断和推理过程进行量化描述，避免复杂推理过程中的失误，可广泛应用于方案评比、资源分配和冲突分析等项目决策中。

第五步：制订计划，实施计划

这一步的目的和作用，我想借罗辑思维创始人罗振宇的一段话来说明：

“一位著名的德国将领坦率地说，战前必须制订作战计划，但一旦开战，所有的计划也就作废了。为什么？因为制订计划的目的，是统筹那些复杂的社会事务。只要是复杂的社会事务，一定会面临一个问题，那就是要面对有主动性、会根据情况调整自己行动的人。你可以计划自己该如何做，但是没有办法预测对方会怎么应对，一旦对方的应对超出你的预测，或者有其他的意外因素加入，整个计划就乱套了。既然如此，又有什么必要事先制订作战计划呢？有必要。计划不是用来不折不扣地实现的，计划实际上另有妙用，主要表现在以下三个方面。第一，制订计划的过程，本质上是一个统一上下的意志和决心、明确战略方向、盘清资源家底的过程。第二，计划能让临时应变者有一个资源框架可以利用。第三，计划可以形成一个个小型的执行模块。”

到这里，本书的主体框架就介绍完了，之后的五章将详细阐述解决问题所遵循的五个步骤。 aHvFE67sN/bsdJvCMb1fJtbbyir16wRPmIKadE/HvJnSvcGGao4WwAm/bcRhuYUA