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企业家心理学指出，用人包括识人、选人、用人、育人、留人五大环节。选对适合企业发展的人才是基础和关键，如果基础打得不好，其它环节做得再好，也是南辕北辙，竹篮打水而已。须知，人才是企业的第一资源，是企业发展的决定性因素。对此，企业领导者必须切实重视人才效应。
“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”这是宋代文学家苏轼描写庐山西林壁的千古绝唱，由于各人的观察角度和立足点不同，西林壁映入眼帘的形象也千姿百态。观山如此，看人也如此。
何谓人才？众说纷纭，莫衷一是。有人认为大学毕业生或者教授、工程师是人才；有人认为远近闻名的人是人才；有人认为身处官职者是人才；还有人认为有一技之长或者发明创造者是人才，等等。这些不同理解，说明人们对于人才的内涵和外延的认识是不尽一致的。《现代汉语词典》中对“人才”的解释为：德才兼备的人；有某种特长的人。凡是有某种特长或者具有一定的专业知识，在实际工作中有一定的创造能力，做出较大成绩者都是人才。
人才一般具有以下主要特点：
（1）特长性。大凡人才，都有一定特长。他们最希望发挥自己的特长。
（2）进取性。人才都有强烈的建功立业意识，总想施展自己的抱负才能，干一番事业。
（3）开拓性。人才大多思想活跃，对事物的认识有独到之处，不因循守旧，没有保守思想。
（4）独立性。他们喜欢独立思考问题，对上不愿唯命是从，对别人不随声附和，人云亦云，注重事实，追求真理。
（5）求知性。热烈盼望有学习的机会，有好学的习惯，善于在工作中随时提高自己。
（6）自信性。他们注重信任和荣誉，为完成任务总是充满信心。
（7）不随和性。有些人才放荡不羁、爱提意见、书生气十足、有某些怪癖等。
（8）不检点性。有些人才在个人生活方面缺乏检点，如不修边幅、嗜酒等。
进行任何一项工作，都应当有必要的组织形式。领导者必须注意这一点。
传说古时贤人可以同时听取7位老百姓的诉言，而被称为天才。由此我们可以了解，一个人的指挥能力是有限度的。通常活动的组织，以4-6人最为适当，人少了而事情多时会疲于奔命，多了就往往人浮于事。就好像放在桌子上的电话机一样，如果放3部的话也许就刚刚好，但如果放6部以上就让人无法应付。
一般而言，在一个人数比较多的单位，就需要划分若干部门。例如一个200人的公司，可以分成5个部，每部40人，每部又分成4个科，每科10人的话，科下面还可以设组，每组4人左右。给予部长、科长、组长适当的权限，使他们负起相应的责任。那么，作为公司的老总们指挥这200人就等于指挥3-4人一样轻松了。
部队里常用的编组法是三三制，即一个军分为三个师，一个师分为三个团，一个营分为三个连，一个连分为三个排，一个排分为三个班等。这种编法具有相当的科学性，最容易指挥。
古时候，很多军队都是三人一组，以三人对付敌方一人，若不足三人，则宁肯不战，而如果多于三人，又往往将多余的人另行编组，以使每个人的能力得到最大限度的发挥。如此，一般都能以小的损失取得大的战果。
当然，在现代的单位里，也不必拘泥于三三制。由于其活动不像军队那样激烈，所以一个上司可以指挥较多的下属。如果一位处长有20多位下属的话，他可以将其分成三个科，自己指挥三个科长，这样，就不必自己一个个地指挥20多人，但又能达到指挥大多数的目的。
指挥单位的大小与发布号令、命令、训令等有很大的关系。在使用扩音器播放广播体操的时候，一个人可以指挥成千上万的人，这是因为这成千上万人的动作是一样的。而对于每个人的工作内容不同的情况，则一个人往往只能指挥顶多三个人，还可能指挥不好。
必须指出的是，在进行工作编组的时候，一定要注意，每个人只能接受一个人的号令，如果出现一个人同时需接受两个上司的不同的命令的话，那这种编组的方法就是不当的，很可能给工作开展造成损害。
此外，团队中可以采用梯级式管理。就好比很多人喜欢登山。登山需要有强健的体魄，真正的登山活动一般都在夜里出发，不眠不休地到达山腰，然后在拂晓之前一鼓作气登上山顶，从而体会那种征服的感觉。
假使我们将登山的方式引用到公司的工作中，会怎样呢？
其实团队中的每一个成员都像是登山者，他们干自己份内的事，他们喜欢主宰自己掌管的一切，因为这种征服的成就感实在是太美了。团队成员愿意靠自己的意思来实行、能按自己意愿规划实施一事，无疑证明了自己的价值，是相当具有吸引力的。同时，能有机会发挥显示自己的实力，无疑也是为今后提升积累资本，而从中获得的充实感和成就感也是其魅力所在。
以现有的事业为基础，向更广阔的前景发展是所有团队成员的愿望，在探索、开拓过程中，每前进一步都意味着成绩的取得，因而情绪会一直处于兴奋状态。因此，从某种理想化的意义上来讲，你的团队成员更像是一个个具有着旺盛斗志的登山者。那么领导干部就应当正确地引导他们的攀登方式及攀登方向。
领导在向团队成员分配任务时，只需从大面上把握，告诉他们你的期望与需求，仅此而已，具体的内容不必过于苛求。为下属设定了大的框架，具体实施就放手让下属去做，下属肯定会乐此不疲。别忘了，下属最大的愿望就是自己规划，发挥全力，开拓空间，走出自己的一片天空。
聘任的员工如果因不适合而离职，对公司或员工本身而言，当然都是一件“长痛不如短痛”的好事。可是，如果离职的是个人才，对企业就是一个损失了。
要留住人才，企业必须有三项重要措施：
（l）教育训练。教育训练应该是公司要求与奖惩员工的基本前提。教育训练也是帮助员工成长与留住人才的重要关键。
企业应该涵盖的教育训练重点有四：
①行销专业知识：让业务员懂得如何去掌握顾客的需求。行销是一门非常生活化的学问，所以即使是非业务员也有了解行销知识之必要。行销除了让这些非业务员了解顾客的重要性，因而提升其服务品质与态度外，也可以增进与同事间的沟通效率。因此，行销专业知识的教育训练对公司上上下下均有其必要。
③产品专业知识：产品专业知识不足，往往使得业务员向顾客解说时，产生心虚、不踏实的感受，同时也阻挠销售之进行，当然更可能就此断送商机。相对地，业务员熟稳产品专业知识，不但可以树立自己的专业形象，而且能够赢取顾客的信任，并增进成交的可能性。
③行业专业知识：这里所指的行业知识，包括本身所从事行业的专业知识与顾客行业的专业知识。业务员能够熟悉顾客行业的专业知识，则在沟通上可以更顺畅，在顾客需求满足上，也可以更切合实际。业务员对本身所从事行业的专业知识越清楚，就越容易掌握竞争者的动向。
④管理专业知识：管理，简单言之，就是透过众人的力量，将事情做好。既然合作的力量通常胜于单打独斗，公司自然不能忽略管理知识与训练的重要性。
上述教育训练的内容，当然不是集中在同一个时段对所有的员工实施。公司应该就员工的工作性质、能力与需求，分批、分阶段予以训练。
（2）适时指导。有不少离职的员工反映：他（她）们之所以会离职，主要是工作压力大或挫折感重，主要原因是，他（她）们遇到问题或困难时，没有立即可以咨询的对象。
虽然说培养员工独立自主的能力有其必要，但是一再的挫折感往往会抹杀员工的工作热诚，降低工作效率。
因此，训练员工独立应有阶段性。换言之，适时指导有其必要，尤其是对于新进员工。
大部分新进员工由于缺乏经验，往往到处碰壁，次数一多，可能自信心受损。
此时如果领导能给予适度的指导，不但能增加其信心与工作热诚，而且也可以提高他（她）们对公司的向心力。
至于有经验的员工，由于已经习惯于往日的工作，因此可能陷于无法突破的困境。
此时领导的适时指导，往往可以让部属茅塞顿开，不但可以提升部属的工作效率，而且部属也会因为自己还有成长空间，而增加对公司的忠诚度。
（3）奖惩。奖励，肯定员工的工作成绩，也是促使员工更加卖力与重视效益的重要工具。
惩罚，可以修正员工不正确的努力方向，同时也可以借此让公司的资源运用得更有效率，以增加竞争优势。
①同时考虑个人与团体绩效：在拟定奖惩标准时，企业不但要考虑个人绩效，同时也要衡量团体绩效。个人绩效之达成如果必须牺牲其他同仁之业绩，或对公司造成伤害，就不值得鼓励，当然更不应该奖励了。因此兼顾个人绩效与团体绩效的评估，才能让员工有正确的努力方向，并提升公司的经营效益。
②评估内容兼重质与量：所开发的新顾客为公司带来最直接的收益，是公司得以付员工薪水与其他费用的重要来源，当然是绩效评估的重点项目之一。与既有顾客之联系可能无法产生立即的销售作用。但是这种联系对顾客满意与否可以产生绝对性的影响。这种影响不但可以长久延续，而且透过口碑所拓展的客户也是无边无际的。
与既有顾客联系时，业务员或其他员工可以了解顾客的满意或不满意程度。这正可以反应业务员所开发新顾客或既有顾客维系的品质。这种品质如果不好，公司的顾客群就会像漏斗一样——开发一个就漏一个，终究会有漏光的时候。因此，在评估员工（尤其是业务员或业务主管）绩效时，更应纳入所属顾客的满意／抱怨程度。
③奖赏内容依员工需求而定：同样的奖励对不同的员工可能效果不一样。因此公司在拟定奖励内容时，有必要对员工所需的奖励作进一步的了解。比较客观的方式是透过问卷或深度访谈的方式去分析。既然各个员工可能对上述需求反应不一，为了达到激励的效果，公司有必要针对不同的员工、或同一员工在不同时段，提供不一样的内容。
人才，通常是企业最宝贵的、也是最难以满足与管理的资产。因为他（她）宝贵，所以优秀的人才可为公司创造竞争优势；因为他（她）不容易满足与管理，所以要留住人才，公司就要有妥善且符合员工需求的奖励与用人制度。
潜在型的人才置身于群体之中而未被发现是并不少见的。因此，其潜力未被发挥实在是一件遗憾的事！作为一名企业家，要想较快地识别和发现潜在人才，应从以下几方面人手：
一、听其言识其志
潜在人才都是尚未得志。他们的话绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带“杂音”的本质之声，因而更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。刘邦和项羽在成名之前，见到秦始皇威风凛凛地巡行，各说了一句话。刘邦说：“嗟乎！大丈夫当如此也！”项羽则说：“彼可取而代之也！”两个都有称王称霸的雄心，短短一句话，刘、项两人的志向表露得清清楚楚。
二、观其行别其求
一个人的行为体现着一个人的追求。一个人一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住角色而多多少少地带点“装扮相”，只有那些处在一般人中的人才，他们既无失去角色的担心，又不刻意寻觅表现自己的机会。所以，他们一切言行都比较质朴自然。企业家若能在一个人才毫无装扮的情况下透视出他的“真迹”，而且这种“真迹”又包含和再现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，十有八九是可靠的。
三、析其异辨其才
潜在人才虽处于默默之中，或处在成长的初始时期，但既是人才，就必然具有人才的先天素质，或有初生牛犊不怕虎的胆略，或有出污泥而不染的可贵品格，或有“三年不鸣，一鸣惊人”之举，或有“雏风清于老凤声”的过人之处。总之，既是人才，就必然有不同于常人之处，一位善识人才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同。若是“千里马”已在驰骋腾越之中显出英姿，何用“伯乐”识别。
四、闻其誉察其性
人们对潜在人才的称赞是发自内心的，是心口一致的。用人者如果听到大家对一位普通人进行赞扬时，一定要引起注意。古往今来许多人才都是用人者听到别人的赞誉而得知的。刘备就是听到人们对诸葛亮的赞誉而“三顾茅庐”请得贤才的；周文王也是在百姓的赞誉声中得知渭水边的贤才姜太公的。潜在人才出身卑微，而出身卑微的人一旦受到人们的赞誉，就是其价值得到了“民间”的承认，用人者就要大胆启用。