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用人用到位，是企业家心理学研究的重要内容，也是领导谋事的黄金法则。主要包括知事择人，合理分配；识人所长，知人所短；人人都有可用之处等。其核心是能用尽自己身边的所有人才，给他们位置，锻炼他们，让他们最大限度地发挥潜力，另外还要减少用人的失误环节。
清代思想家魏源讲过这样一段话：“不知人之短，不知人之长，不知人之长中之短，不知人之短中之长，则不可以用人。”所以，作为企业领导者，在用人上，一定要深知人，并且要善用人。比如，对于遇事爱钻牛角尖者，你不妨安排他去考勤；对于脾气太犟、争强好胜者，你可以安排他去当攻坚突击队长；对于办事婆婆妈妈、爱“蘑菇”者，你最好让他去抓劳保；对于能言善辩喜聊天者，你可以让他去搞公关接待。在日常的人事管理当中，如果坚持了这一原则，将会使组织发挥出最高效能。
遵循这一原则，要求管理者在创造外部条件方面注意以下几个方面：
（1）创造竞争条件，发挥人才的创造力。有人做过这样的一组试验：把一批志愿者分为A、B两组，对两组人员进行为期两个月的观察。虽然每个人都干着最适合于自己的工作，但A组每天吃喝、玩、乐，没有压力也没有负担；B组则被派到一个十分险恶的环境中去完成任务。待到观察结束，发现A组人员精神萎靡不振、没精打采、思维迟钝；相反，B组人员克服了种种意想不到的困难，不仅出色地完成了任务，而且个个精神抖擞、思维敏捷。这说明因事择人是一个动态的复杂的系统工程，必须创造外部条件使人的潜能真正得以发挥，否则，不仅造就不出优秀的员工，还会给公司带来损失。
（2）创造一个宽松、和谐的环境。作为企业领导者要对下属员工给予更多的肯定，要重能力、重实践。在日常管理中要容忍员工偶尔疏忽所做的错事，也要允许他找机会改正过错。只有这样，才有可能使企业中的员工愿意在适合自己的位置上放心大胆地发挥自己的长处，人人都愿为企业的兴旺发达而贡献力量。
（3）创造一个流动的环境。在用人问题上，不仅要做到“用其所长”，还应做到“人畅其流”。只有这样，才能做到真正意义上的“人尽其才”。流动从某种角度讲，也是缓解矛盾的一种方法，同时也促使部门管理者更加爱惜人才。员工有了更多的选择机会，才能更好地施展自己的才能，企业也会因不断地、相对稳定地“吐故纳新”，最终给企业带来活力。
识人要全，知人要细，为的是识人所长。识人的目的是用人，因此，着眼点就应放在一个人的长处上，注意力集中在一个人的优点上。正如管理专家克拉克说：“一个聪明的领导干部审查候选人决不会首先看他的缺点，至关紧要的是，要看他完成特殊任务的能力”。
事实上，人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，领导干部的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。唐代柳宗元曾讲过这样一件事：一个木匠出身的人，连自家的床坏了都不能修，足见他锛凿锯刨的技能是很差的。可他却自称能造房。柳宗元对此将信将疑。
后来，柳宗元在一个大的造屋工地上又看到了这个木匠，只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。柳宗元大为惊叹。对这人应当怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。这一先一后，看似无所谓，其实十分重要。
从这个故事可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。
其实，任何人才，有其长必有其短，识别人才重要的一点就是不可以短掩长。倘若识人，只注意某一个侧面，而这一侧面又正好是人才的缺点或短处，于是就武断地下结论，那么，这种识才的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。孔雀开屏是美丽的，倘若一个人不看孔雀那美丽的羽毛，只看到孔雀开屏露出的屁股，就武断地认为孔雀是丑陋的，那就实在是有失公允了。
不言而喻，在现实生活中，总是能用的人远远多于不能用的人，为此，我们应当首先探讨“怎么用”方面的三种不同性质的用人行为。
首先，利用。利用是领导者对被使用对象缺乏必要的信任感，但由于被使用对象尚有“可用之处”，他的某一专长对领导者的事业有益，在此情况下领导做出的策略性的用人抉择。
领导者为了维护自身的利益，而对一些自己并不信任的下属，予以暂时的有限度的“任用”，这种任用，通常具有以下特点：授予下属的职权有限，影响不了大局；使下属受到严密监视和控制；任用有一定期限，过期需要重新任命，一旦完成了使命，领导者马上可以对被使用对象弃之不用；具有一定的伪装性，使被使用对象觉察不出自己受到了利用；领导者与被使用者之间缺乏共同语言，双方互有戒心，又各有所求。
在用人过程中，也有可能领导者增加了对被使用对象的信任，情况向好的方面转化，即由利用转为使用，甚至重用。
领导者为什么会用自己本不信任的人呢？就是因为被利用的人具有一定的才能。从这个意义上说，利用是对使用和重用的一种有益的补充，它能最大限度地开发人力资源，使领导者在组织管理中，获取最大的人才效益。
在用人实践中，掌握多种巧妙利用下属的用人艺术，是每个领导者应该具有的基本功。道理很简单：并非所有的下属都值得上司使用或重用，如果不善于巧妙利用那些不能予以使用的下属，那么，情况也许会变糟，这些下属也许会把时间和精力用在给其上司制造麻烦上。实践证明，巧妙地利用不值得信任的下属，将帮助领导者成功地度过一个又一个难关。
其次，使用。对于绝大多数下属来说，领导者是愿意使用他们的。使用，是用人抉择中最为普遍的一种用人行为，它是领导者对被使用对象具有一定的信任感，被使用对象自身又具有一定的德才素质的情况下，领导者做出的一种平常的用人抉择，领导者的这种用人行为，通常具有以下特点：职权相对稳定；感情因素不占支配地位；理解程度不深。
最后，重用。按照人们通常的理解，只要领导者将某个下属放在最显赫的位置上，授予他最重要的职权，这个下属就可以说受到了他上司的重用。
在领导者的用人行为中，重用是一种具有战略性的用人抉择。被重用者的德才素质的优劣，往往决定了一个管理系统的兴衰成败。重用得对不对，通常会对事态的发展产生极其重要的影响。与利用和使用明显不同，重用具有以下显著特点：信任度最高；感情因素占支配地位；在动态变化中保持较深的理解程度；下属都有进一步得宠或突然失宠的可能性；下属事实上掌握影响事态发展的“特权”。
用人过程中，熟悉掌握人才之中的互补定律也是十分必要的。在一个人才结构中，各人才因子之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补等，形成这样的结构特征，有利于提高整个人才结构的效能。
国外的研究认为，一个领导班子中，应有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理规程，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些短期的任务。这种互补规律得到的标准和结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化，用人时不能不认识到这一点。
综合互补的用人之道在现代化建设中，越来越占有重要的地位。工程规模越大，越需要在其人才结构中体现这一原则。事实也反复证明了人才结构中的这种互补律在人们的实际生活中可以产生十分巨大的互补效应。