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当下，建筑业总体上还属于一个粗放式管理的行业，虽然伴随着国家在相关政策上的日趋严格化与建筑行业市场本身的日益规范化，施工企业整体发展朝着精细化管理的方向前进，但是与工程造价商务相关的精细化管理仍旧进展缓慢。而一个建设项目工程造价的最终形成，与施工企业的整个商务管理往往又息息相关。在实务中，施工企业常见的商务管理上的风险主要体现在以下几个方面：
施工企业的商务人员专业水平参差不齐，很多项目商务人员的错算、漏算、少算、不算等问题突出。由于建筑行业本身行业特点所制约，除了大中型国有施工企业有相对系统的人才招聘和培养体系，很多施工企业都缺乏系统性、全面性的商务人才培养体系，大部分是靠商务人员自我琢磨和粗放式的自我成长。这种放养的人才成长模式再叠加工程项目施工现场本身工作就业环境的问题，导致施工企业造价商务人才的流失非常严重。
因此，在实务中，一个商务人员经过数年的现场摸爬滚打积累了项目经验，终于具有相应的专业能力独当一面时，由于施工现场工作环境的制约和谋求更好的发展，这个商务人员要么跳槽或转向建设单位或相关甲方单位，要么马上被施工企业提拔为商务经理而成为管理人员，导致真正一线实战的商务人员整体能力持续维持在一个较低的水平，很难匹配复杂多变的项目造价商务工作，给施工企业众多项目的商务管理和实施带来了潜在的、巨大的造价风险。
从某种程度上讲，关于造价商务人才的培养和管理，不是某一家施工企业的个性问题，而是整个行业在当下整个宏观背景下面临的共性问题，其核心是整个年青一代对就业环境和氛围要求越来越个性化、舒适化、人文化，与工程项目施工现场工作天然的封闭化、集体化、相对艰苦化之间的矛盾越来越突出。有的施工企业能通过一些企业文化、人才培养、发展规划、福利制度等进行有针对性的弥补，有的施工企业还是传统的做法、传统的管理思维和管理模式，这种情况下矛盾冲突就非常明显，间接引起的造价商务风险也就由此产生。
工程造价是一个系统工程，一个项目工程造价的最终形成，需要施工企业各个部门相互配合，围绕着工程结算造价这个核心目标，齐心协力完成相应的技术和经济资料，形成闭合和交圈，最终才能由商务人员在此基础之上形成一个完美的工程造价。如果没有其他部门的配合，水平再高的商务人员也是巧妇难为无米之炊，只能望洋兴叹。
实务中的实际情况是由于建筑行业长期的粗放式发展，各个部门更多地是聚焦于自身的工作，其他部门对项目的造价商务意识本身就比较淡薄，跨部门之间的有效造价商务协同和具体行动就更加欠缺。虽然现在大部分施工企业已经逐渐开始强调各个部门的商务意识建立和商务协同工作，但是这种意识的建立是一个长期的过程，反馈到管理上的具体行动，但是由于各个施工企业的管理制度、方式方法的不同，由此而产生的结果也就千差万别。
◆案例背景
某公共建筑项目，招标时采取清单招标，经评审的最低合理价中标，施工合同采取固定总价包干形式，招标施工图中所示的基础形式为人工挖孔桩。
施工合同对该项目的结算条款约定如下：
合同结算价=固定包干总价±允许调整的材料价差±暂估费用按实结算部分±设计变更+签证±索赔费用±合同约定的其他相关费用
其中，关于设计变更部分的计算原则如下：
（1）当工程量清单投标报价中有相同或类似变更工程项目的综合单价，则按报价中相同或类似项目的投标综合单价确定。
（2）当工程量清单报价中无相同或类似项目的综合单价时，按××年《××市政工程计价定额》《××建筑工程计价定额》《××安装工程计价定额》《××建设工程费用定额》和《混凝土及砂浆配合比表、施工机械台班定额》及相关配套文件编制（缺项部分可借用相关行业定额）执行。其中人工、材料价格按设计变更发生当月相应的造价信息价格执行，造价信息中没有价格的，由乙方单独报送价格，甲方核定处理。
在该项目建设过程中，施工企业技术部通过平常的交流和了解，知道根据合同约定的定额文件计算出的旋挖桩工程造价实际利润大概为25%，考虑到人工挖孔桩本身存在安全隐患且施工进度较慢，而该项目设计变更发生金额可以在结算时进行计取。因此，技术部综合上述因素，自行与建设单位、监理及设计单位沟通，将该项目的人工挖孔桩设计变更调整为旋挖桩。根据技术部的初步估算，该项设计变更增加造价数百万元，为施工企业创效金额接近百万元。
◆商务解读
从技术部的角度分析，确实该设计变更有利于施工企业。但是该设计变更没有考虑到该项目前期招投标的报价及具体清单组价情况。该项目为最低合理价中标、总价包干的合同模式，这种情况下施工企业经营部在编制投标文件的过程中，核心关注点是投标总价，对投标总价下面的每一个清单的价格组成，一般不会去详细把控。由于投标时间紧，经营部匆匆在每个清单项目下套取定额，没有注意定额套取是否合理，只要把最终投标总价调整到预期的价格进行控制。而这个项目的投标文件组价中，针对人工挖孔桩的投标组价，经营部编制人工挖孔桩的清单单价时套取了不应该计算的费用，并人为增加了相应的定额耗量，使人工挖孔桩综合单价超出正常套取定额得出的综合单价的50%。
根据施工合同的约定，该项目为总价包干，过程设计变更按实调整，人工挖孔桩设计变更为旋挖桩，相应的结算价格调整过程如下：
结算价=合同固定总价-原投标清单人工挖孔桩综合单价×原设计图纸人工挖孔桩工程量+旋挖桩综合单价×设计变更图纸旋挖桩工程量
其中，原来投标清单组价中人工挖孔桩组价为定额正常价格的1.5倍，假定人工挖孔桩定额正常价格利润为10%，则原投标清单组价的人工挖孔桩综合单价对应实际成本的利润率为60%。
原投标清单中没有旋挖桩综合单价，根据合同约定套取定额计算综合单价，定额套取后旋挖桩综合单价对应实际成本的利润率约为25%。
所以，当设计变更前后人工挖孔桩与旋挖桩工程量持平的情况下，由于前期投标报价时组价的失误，该设计变更导致在结算时会扣减高利润的人工挖孔桩工程造价，增加相对低利润率的旋挖桩工程造价，最终该项设计变更施工企业的项目结算金额不是在原来固定合同总价上增加几百万元，相反是在原来固定合同总价上扣减几百万元，损失惨重。
在实务中，施工企业的类似情况频频发生，由于前期投标文件编制时的不重视，导致后期或是主动的工程变更，或是被动的工程变更，不得不为前期的投标文件疏忽买单。从商务管理的角度，上述案例的出现，主要是施工企业在项目管理中存在3个管理失误：一是不重视前期投标文件的编制，编制投标文件的人员不参与该项目的过程商务管理和最终结算办理，只是以该项目是否中标为考核目标，由此导致其只管当下短期目标的实现，不管以后是否出现“洪水滔天”的情况。二是项目开始施工阶段的商务策划和合同交底工作没有得到有效落实，如果进行了详细的商务策划和合同交底，技术部就不会在本项目上存在类似的自以为是的理解错误。三是在项目建设过程中，关于重要经济技术文件的编制，缺乏相应的项目管理团队内部会签审核管理程序，导致出现问题后不能及时地发现并有效地进行纠正。
造价笔记594
六年前接手的一个项目，终于到了结算二审。上周和审计人员一起，双方先就结算对审的思路达成共识，接着把工程量核对完毕，把双方的争议问题梳理出来，剩下的就是等待建设单位和施工企业进行协商谈判，争议问题达成一致意见后，这个项目也就可以结束形成一个闭环了。
回首这个项目，虽然体量不大，但是建设时间却持续数年，结算审核又持续数年。在项目招标阶段，由于设计图纸的深度不够而又选择固定总价包干的招标方式，再加上招标前图纸变化频繁，导致招标控制价先天不足，总价又严重低于市场价，这就埋下了整个项目后续实施困难的伏笔。项目正式开工建设后，由于项目使用功能的变化，图纸重新设计和调整，边施工边调整，边调整边出图，让项目管理和实施非常困难，更不要提如何去完善经济和商务资料了。并且整个建设过程由于跟踪审计的缺乏，建设单位和施工企业关注的是如何去完成项目，一些现场指令和过程管理的流程和手续，以及相关商务技术经济资料，就成为一项空白。这就使后期的结算审核难上加难，导致各方很难具体开展相关工作，都各有各的难处、各有各的说法。
而今回过头来，从表面上看这些问题都是具体的技术问题，比如图纸的设计、招标控制价的编制、过程商务管理……好像只要我们在过程中解决了这些技术问题，最终的结算就不会这么困难，问题就能从根本上解决。
但是，如果我们细细地去思考，发现本质并不是这样。比如图纸设计和招标价控制，体现的是建设单位的管理理念和过程控制。有的建设单位重视形式上的流程和结果，而不愿意去深入过程管控和最终质量的把控；有的建设单位对过程与效果两者都要考虑，甚至可以为了实质的效果而放弃短期的时间形式上的提前。比如，过程商务管控更是一家施工企业经营理念管理方式的集中体现。有的施工企业提倡做好商务但是又没有配套系统的执行方法以及制度人员建设，仅仅停留在口号阶段；有的施工企业把商务与项目管理作为项目的真正核心，从人员到制度管理、从责任到利益分配等，均进行了实际的落实。
某种程度上，我们发现了问题的根源，最终往往都是管理上的问题。如果要从根本上解决问题，就要从管理和制度上去思考如何提升和解决，而具体的技术手段，可能用在某一个问题、某一个节点上进行弥补和修缮，但是很难从根本上扭转。
像这个项目，项目结算团队技术水平算是比较高的。土建、安装、装饰和钢结构，经办人员都是工作十多年、有着丰富经验的结算办理人员，即使如此，我们也很难去完全地推动和解决问题，只能跟随整个项目的大趋势，亦步亦趋……
因此，一方面我们要意识到，技术是解决问题的重要手段，但不是唯一的方法，也不是从根本上解决问题的方法；另一方面，我们要从技术的角度出发，多去协助公司提升管理理念，完善团队建设，只有这样，我们的技术才能最终发挥不可替代的专业作用并产生真正的效果。
2020年6月15日