第一节

人力资源培训与开发的基本问题

本节案例

共享经济下人力资源管理面临新变化

赵曙明

人力资源管理应深刻认识“共享经济”带来的新机遇、新变化和新挑战，强化“共治、共生、共赢、共创”的发展思路，全面推动人力资源管理的转型变革。

共享经济，又被称为分享经济，最早可以追溯到马丁·L．威茨曼（Martin Lawrence Weitzman）的共享经济理论。所谓共享经济，一般是指组织与组织、人与人之间基于交换、共用等手段实现对某类资源的共同分享，从而达到资源优化配置的经济活动总和。2013年，《经济学人》杂志的封面文章《崛起中的共享经济》为我们描绘了未来共享社会的发展图景。现阶段，共享经济已不仅仅是一种利润分配制度，而是演变为一种新业态、新理念乃至新革命。

第一，消费者多维度需求是共享经济的天然养分。随着生活节奏的日益加快，消费者更加注重快捷、低成本、多样化的需求满足方式，共享经济应运而生。从开始的交通、住房领域到现在的生产生活领域，共享经济使各个行业呈现百花争艳的格局。《中国分享经济发展报告2017》显示，2016年我国分享经济市场交易额约为34 520亿元，分享经济的提供服务者人数约为6 000万人。未来几年分享经济仍将保持年均40％左右的高速增长，到2020年分享经济交易规模占GDP比重将达到10％以上，到2025年占比将攀升到20％左右。

第二，信息革命带来的技术飞跃是共享经济的催化剂。近年来，日益兴起的移动互联网、大数据、云计算、物联网、人工智能等信息革命正在颠覆现有世界，并且潜移默化地改变着我们的生产关系、生活关系以及人与人的关系。基于共享平台使供需双方将闲置的资源能随时随地地进行交易，一方面满足了需求方的生活需求，另一方面又部分实现了供给方的个人价值，网络化效应随之而来。

第三，新型商业模式重构是共享经济的新动力。当前，与共享经济裹挟而来的是信息技术更迭、资源配置方式转变、客户需求的及时反馈，并且正在重新构建世界的新型商业模式。比如，当今世界最大的出租车提供者优步（Uber）没有车，最大的零售者阿里巴巴没有库存，最大的住宿提供者空中食宿（Airbnb）没有房产。可以说，面对经济、技术等大趋势的瞬息万变，以往“单打独斗、一支独大”的传统思维已不再适应社会发展的要求。“我为人人，人人为我”不再停留在口号上，“跨界联动、交互协同”的管理理念已经成为社会的共识。

“共享经济”下人力资源管理面临新变化。组织经营模式正日益变革。现阶段，企业间竞争更多体现在个性化、多元化、定制化产品和服务的竞争。围绕提升资源配置效率，需要我们重新审视社会资源再组合、再分配等现实问题。当前，移动互联网下的经营模式日益受到企业界的关注和重视，专业化、分工化、互惠化成为共享经济背景下企业生存和发展的不二法则。

资料来源：新华日报网站，http：／／xh．xhby．net／mp3／pc／c／201801／17／c433018．html，2018－01－17。

请分析：共享经济的特征有哪些？企业人力资源培训与开发如何适应这些新特征？

一、人力资源培训与开发的概念和意义

1．人力资源与人力资本的概念

财力、物力、人力和时间等要素构成了企业内的资源。人力资源顾名思义就是以“人”和人所具备的能力、精力等“力”共同构成的资源。在英文中，人力资源为“human resource”，同样反映了“人”是一种资源。从宏观的角度来看，人力资源就是一个国家或地区，在一定时期内能被企业所拥有的全部劳动人口之和；从微观的角度来看，人力资源就是某个企业内所具备的全部人员和这些人员具备的能力（或资源）。

在人力资源的基础上，“人力资本”的概念逐渐被接受。人不仅是企业内的重要资源，而且还成了影响和决定传统资本实现增值的新型资本，即人力资本。对人力资本投资所产生的经济效益远大于物质资本投资所产生的经济效益。人力资本体现为人所具备的知识、能力、技能等，这些要素无法脱离“人”而存在，需要通过教育进行积累。

2．人力资源培训与开发的概念

早期，与人和劳动有关的管理被称为“人事管理”。从字面意思进行理解，就是对工作中的人和工作中的事进行管理，可以发现人和工作都被视为实现组织目标的工具。在这样的管理思想下，人被视为一种成本，只有控制住该成本才有利于组织的增值。但是，随着社会经济的发展，人力管理思想的弊端逐渐显现。知识、技能等要素的重要性不断提升，“人力资源管理”的概念逐渐得到发展。企业和管理者发现了人是一种特殊的资源，对其合理地利用能够带来巨大的经济效益。于是，应运而生了人力资源管理的“六大模块”：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系。其中，培训与开发模块就包含了对员工所展开的教育。

（1）人力资源培训与开发的概念

人力资源培训与开发是人力资源培训和人力资源开发的总称。人力资源培训（Human Resource Training，HRT）是对人力资源进行培训的过程。员工在当前工作中所掌握的知识和技能和所从事工作的要求之间存在一定的差距，通过对该差距的分析，利用一些短期项目，补充员工所需的知识和技能，以此实现短期内的工作绩效提升。

人力资源开发（Human Resource Development，HRD）是对人力资源进行开发的过程。从宏观上看，是一个国家或地区增加国民教育投入，提高人口质量，促进充分就业，保障社会福利等活动的集合；从微观上看，就是企业或组织以现有人力资源为基础，按照企业战略目标，为员工提供学习机会或学习计划来帮助员工提高技能，改变他们的态度和行为，以此提升人力资源水平，并帮助组织实现预期目标。对于企业或组织而言，人力资本积累需要同时考虑外部和内部两个方面，其中内部人力资本就是内部人力资源通过人力资源开发而转化的。

（2）人力资源培训与开发的区别

培训与开发是人力资源管理的重要职能，虽然二者都体现了共同的目标，但是从传统的理论视角来看，二者仍然存在一定的差别。

①二者的目的不同。培训的目的是为了在短期内提升工作绩效；而开发的目的则是为了在未来的发展中提升员工的能力，使员工在未来的工作中承担更大的责任。

②二者的视角不同。培训更突出短期视角，即发现当前工作中出现的问题，并通过较短的时间解决该问题；而开发更突出长期视角，即通过持续的教育和学习，使员工满足未来的工作要求。

③二者的参与方式不同。培训通常是强制针对目标群体参加，如新员工入职培训；而开发则鼓励有潜力的员工自愿参加，如管培生计划。

虽然人力资源培训与开发存在一定的区别，但是二者的初衷都是为了提高员工的能力，提升企业的绩效。从该角度来看，二者的界限十分模糊。在实践中，企业培训同样会强调知识与技能的掌握和企业未来发展方向等长远观点；而人力资源开发也需要依托多种培训手段才能实现。因此，我们通常会把二者统称为培训与开发。培训与开发的根本目的是提升企业绩效，满足员工职业发展需求，最终实现企业和员工的共同发展，是一套有方向、有计划、有系统的完整管理体系。

3．人力资源培训与开发的作用

随着人力资源观念深入人心，人力资源培训与开发也受到了企业的高度重视。人力资源培训与开发不仅有助于提升员工的综合素质，对企业的发展也存在诸多积极作用。

（1）人力资源培训与开发对员工的积极作用

①提升员工在工作中的表现。通过培训与开发活动，发现员工当前工作中的问题，分析工作现状与工作预期的差距，以此进行培训与学习活动，弥补员工在该方面的欠缺，以解决当前工作中出现的问题和未来工作中可能出现的问题，最终实现工作绩效的提升。

②提高员工知识和技能的储备。通过培训与开发活动，员工拥有了接受教育、进行学习的机会，能够吸收和掌握更多的知识和技能。员工所具备的知识水平和技能水平得以提升，进而实现综合素质的提升，有助于他们在未来的工作中更好地应对变化和不确定性。

③改变态度、观念和行为。通过人力资源培训与开发活动，员工能够更清晰地认识工作中的职责与义务，客观全面地了解自身的优势与不足，树立持续学习与改进的观念，养成团队合作的精神，以更加积极主动的行为，提升自我价值，最终实现自我发展的目标。

（2）人力资源培训与开发对企业的积极作用

①提升人与岗位匹配的程度。人岗匹配是理想化的人员配置方式，但员工并不一定能完全满足岗位需求，因此通过人力资源培训与开发活动，可以弥补员工某些方面知识与能力的缺陷，尽可能地实现人岗匹配。

②有助于人力资源向人力资本转化。人力资源与其他类型的资源一样，都是影响企业经济活动的生产要素。人力资源是企业实现人力资本增值的重要途径，通过人力资源培训与开发活动，可以将企业内的人力资源转化为人力资本，伴随着人力资本的增值而实现企业价值的提升。

③实现企业的战略目标。企业战略目标需要企业内的人力资源进行配合，通过人力资源培训与开发活动，企业内的人力资源存量得以提升，能够应对更多的工作要求，有助于战略目标的实现；员工综合素质的提升，能够提高任务完成的质量和效率，增强员工在工作中的灵活性，同样有助于战略目标的实现。

4．人力资源培训与开发的战略意义

战略人力资源管理的发展，提出了“将人力资源管理上升到企业战略层面”的观点，该观点得到了理论和实践界的共同认可。作为人力资源战略中的构成要素，人力资源培训与开发同样具有战略性的意义。主要体现为：

（1）人力资源培训与开发是一项企业的长期战略

一方面，企业战略目标的实现需要人力资源的支持。企业的战略目标是一种长期目标，决定了企业在未来发展方向上的人力资源需求。企业或组织为了满足该需求，需要通过内、外两条路径，实现人力资源的供给。其中，内部人力资源供给的重要渠道就是人力资源培训与开发。所以，企业内的人力资源培训与开发活动需要具备长期视角，进行长远规划，以满足企业经营战略对人力资源的需求。在对战略进行调整时，也需要及时调整人力资源开发计划。另一方面，人力资源培训与开发并非一朝一夕就能完成。教育和学习等活动需要一定时期的积累和沉淀，许多新的知识和技能都需要经历相当长的时间才能够被个体熟练地掌握和运用。所以，人力资源培训开发活动必须具备长期视角，进行长远规划，以实现知识和技能的熟练掌握。

（2）人力资源培训与开发能够促进组织变革，提升组织的综合实力

一方面，企业或组织的发展并非一条路走到头，而是需要不断地进行调整和变更，即使是经营战略也需要定期进行修整。企业或组织在决定新的发展方向时，其人力资源的存量能够起到一定的作用。组织内具备的知识和技能，提供了可能的发展方向。当组织内的员工都掌握了外语能力时，组织就能够很快地开展跨国经营。当组织内的员工缺乏决策的能力时，组织就很难实现扁平化管理。另一方面，人力资源培训与开发活动有助于企业和员工全面、客观地了解自己，在此基础上更能够进行针对性的“查漏补缺”，填补未来发展所欠缺的知识与技能，帮助企业顺利调整发展方向。

（3）人力资源培训与开发能够将企业的战略和愿景融入员工的工作中，提高员工对企业的认同感和归属感

企业的战略和愿景回答了企业“应该做什么”“能做成什么样”的问题。前者最终会分解为员工应该做什么的问题，后者则会分解为员工能做成什么样的问题。之后，企业通过人力资源培训与开发的一系列活动，培养和发展员工完成上述工作所需的知识和技能。员工在该过程中则会发现完成上述工作能够实现自身的发展，于是感受到企业对他们成长和发展的重视，进而形成对于企业更高的认同感和归属感。

二、人力资源培训与开发的目标和内容

1．人力资源培训与开发的目标

人力资本是新时代背景下，企业或组织的重要资本。资本的积累有助于企业或组织获取更多的收益，所以人力资本与物质资本一样，也需要在企业或组织内进行积累。早期的人事管理思想，体现了“节流”的思想，即通过管理和协调，减少工作中的劳动力浪费。当前的人力资本思想，则体现了“开源”的思想，即通过人力资源管理的各项职能，获取更多的人力资本。其中，招聘与配置相当于将外部的人力资本引入企业内部，而培训与开发则相当于内部人力资本的增值。当企业或组织内人力资本的积累增加时，企业便有了更强大的能力进行生产与经营，形成更高的绩效水平。

可见，人力资源培训与开发的核心目标便在于：第一，挖掘员工的潜力，提高个人的能力和综合素质，实现个人人力资本的积累；第二，提升企业或组织内的人力资本积累水平，实现企业或组织绩效水平的提升，增强企业或组织在未来经营中的灵活性和应对能力。

2．人力资源培训与开发的内容

人力资源培训与开发的内容主要包括培训与开发的对象、培训与开发的项目和培训与开发的形式三个方面。针对不同对象、设置不同项目、采取不同的形式，便形成了培训与开发的不同活动内容。

（1）培训与开发的对象

①一线业务员工。一线业务员工是从事企业主要经营业务的员工，是企业营业收入的直接来源。通过对一线业务员工的培训，能够帮助他们掌握工作所需的知识与技能，提高劳动生产率，培养积极的工作态度和在工作中的主动性。以更好的工作表现，提升企业在主要经营业务中的收入。

②基层管理员工。基层管理员工是管理岗位的一线员工，从事与管理有关的基础性活动。虽然企业不会通过一线管理岗位直接实现资本增值，但是基层管理人员的工作为一线业务员工顺利完成任务提供辅助，基层管理人员工作表现的好坏同样会关系到企业的经营成果。

③中层管理员工。中层管理岗位是各部门的直接管理者，应当精通部门内的各项业务，熟悉部门内的工作流程与工作关系，其工作表现更多地体现在人际关系协调和问题解决能力等方面。中层管理者管理效果的好坏将会在很大程度上影响该部门的经营成果，进而影响到整个企业的经营成果。

④高层管理员工。高层管理岗位是企业内重大事项的决策者，其工作重点在于战略的制定和各种重要决策。战略和决策的质量直接关系到企业未来的经营发展方向，对企业未来的经营成果产生重大影响。

（2）培训与开发的项目

①知识培训。旨在提高员工知识水平的培训项目，包括一般性的知识和专业知识两方面培训。通过知识培训能够更新员工的知识水平，帮助员工更科学地展开工作。

②技能培训。旨在提高员工实操能力的培训项目，包括一般性技能和专业技能两方面的培训。通过技能培训能够帮助员工获得工作所需的技能，帮助员工更高效地展开工作。

③态度培训。旨在改变员工工作和生活态度的培训项目。通过态度培训，能够改善员工对生活和工作的认知，形成对工作更高的积极性和认同感，唤醒对生活的热情，帮助员工以更加健康的方式面对工作和生活。

④思维培训。旨在改变员工思维方式的培训项目。通过思维培训，打破员工固有的思维模式，形成具有创新性、系统性、建设性等特征的思维方式，提高员工分析问题和解决问题的能力，激发员工在工作中的自主性和创造性。

⑤心理培训。旨在改善员工心理感知的培训项目，包括记忆力、动机、情感、情绪等智力和非智力因素。通过心理培训，能够引导员工形成积极的心理感知，培养正向的情感和情绪，开发积极主动的动机，帮助员工以更加成熟的心智模式开展工作。

（3）培训与开发的形式

①岗前培训。在进入工作岗位前的培训，主要培训对象为新入职的员工。岗前培训的目的是帮助即将进入工作岗位的员工掌握从事该岗位工作所必需的知识和技能，以便进入工作岗位后可以尽快适应工作要求，高效地开展工作。

②在岗培训。在工作岗位进行工作时开展的培训，主要培训对象为需要提升某项知识、技能等水平的员工。在岗培训通常会利用员工的闲暇时间（如下班后、午休时或周末等）进行培训，其目的是为了帮助员工提升知识和技能水平，以便正确、高效地完成本职工作。

③离岗培训。离开工作岗位进行的培训，主要培训对象为需要全方位提升知识、技能等水平的员工。离岗培训通常会离开工作岗位一段时间，在此时间内进行完整的、系统的培训，其目的是全面培养员工的综合素质，使员工在重回岗位后，具有更强的适应力和发展潜力。

④轮岗培训。以更换工作岗位的形式进行培训，主要培训对象为需要熟悉更多工作，掌握新的岗位知识和技能的员工，企业对管培生经常使用的培训方式就是轮岗培训。轮岗培训来源于工作设计中的工作轮换，其目的是帮助员工积累不同的知识和技能，提高工作中的新鲜感，使员工积累更加多元化的知识和培养多元化的技能。

⑤集中培训。对大部分员工同时进行培训，例如，岗前培训通常就会采用集中培训的方式。集中培训通常是对同质化的内容进行大范围学习，由企业集中开发适合本企业的培训内容，体现了集约性的优势。通过集中培训，能够帮助大量员工快速掌握开展工作所必需的知识与技能。

⑥个别培训。与集中培训相反，对少量员工单独开展的培训。个别培训通常是针对某个或某几个员工的特殊需求，设计相应的学习内容，帮助员工掌握他们所需要的知识与技能。由于需要按照不同的需求开发差异化的课程，成本通常较高，管理较为复杂。但是，个别培训更具针对性，能够帮助员工有效掌握自身所需要的知识与技能。

【动动脑】

判断下列培训分别属于什么培训方式？

①大学军训

②开学典礼

③补习班

④交换生计划

大学军训实际上是本该上课的时间进行的培训，所以可以理解为离岗培训；开学典礼是正式上学之前的培训，所以可以理解为岗前培训；补习班是利用上课之余的时间积累知识，所以可以理解为在岗培训；交换生计划通常需要办理当前学校停学，然后再外出学习，可以理解为离岗培训。

三、人力资源培训与开发的历史发展

历史资料：人力资源在我国的历史沿袭

1949年10月，中央人民政府成立政务院人事局，这是原国家人事部的前身；1949年9月，中央人民政府部劳动部成立，这是原劳动保障部的前身，二者构成了我国早期管理人事与劳动者就业问题的基础。1982年，随着经济体制改革的进展，涉及人事与劳动的机构进行了大范围的调整，原国家劳动总局、国家人事局、国家编办和国务院科技干部局合并成立劳动人事部；1988年，国务院机构再度进行改革，原先的劳动人事部分离，分别成立了人事部和劳动部；1998年，在劳动部的基础上，组建劳动与社会保障部，管理劳动事务和社会保险等保障事务；2008年，为了实现人力资源强国战略，人事与劳动保障相关机构进行合并，人力资源和社会保障部应运而生，不再保留人事部、劳动部和社会保障部。可见，人力资源的概念逐渐上升到了国家战略层面，人力资源和社会保障部的成立也是中国人力资源开发事业的里程碑。

正如人力资源管理在我国的经历一样，人力资源培训与开发的概念自提出至今，也经历了相当长的发展进程。人力资源培训与开发源于早期的学徒制度，直到20世纪80年代，才真正进入了蓬勃发展的阶段。

1．早期的学徒制度

早期的经济社会主要以农业、畜牧业和手工业为主。农业和畜牧业很大程度上依赖于自然，而手工业的发展则出现了最早的技术工人——工匠。由于工匠的手艺存在差别，为了提升手工产品的质量，出现了学徒制度。通过向工匠拜师学艺，提升制作手工产品的技能，这便成了最早的培训与开发制度。学徒制一直沿用至今，在当代企业的培训与开发职能中同样具备活力。

2．早期的职业教育

18世纪后期，第一次工业革命兴起，大规模生产器械代替了传统的手工劳动。这时，想要在工厂中谋生的员工所需要的不再是手工艺技能，而是需要进行专业化分工，掌握使用机器进行生产的技术。1809年，戴维特·克林顿在纽约城建立了第一所私人职业学校。该学校为学员提供手工技能培训，帮助失业和有犯罪记录但缺乏谋生技能的青年人掌握工作所需的技能，以便找到合适的工作。这是职业教育的雏形。

19世纪后期，第二次工业革命兴起，人类进入了“电气时代”，工业生产与自然科学进行了充分的结合。1911年，泰勒提出科学管理制度，指出了工人需要掌握标准化的操作方法，必须为工作挑选第一流的工人。此时，对于工人的技能培训成为人力资源管理的重中之重。1917年，美国国会通过了《史密斯－休斯法案》，联邦正式认可了职业教育的价值，并同意拨款在学校中建立职业教育课程，此举也标志着职业教育体系的正式开端。

3．工厂学校的出现

随着工业革命的进展，制造业得到了飞跃式的发展，一大批大型工厂的涌现，导致技术工人严重不足，于是便萌生了工厂办学的理念。1872年，美国一家名为厚和的印刷机制造商创立了第一所由工厂举办的学校。虽然美国厚和公司创办的学校是历史资料中记载的第一所，但福特公司的工厂学校更具代表性。1913年，福特创立了汽车行业的第一条装配流水线，印证了泰勒的科学管理制度，将工人的工作流程进行拆解以实现高效率，这种方法也被称为“福特制”。标准化的大批量生产具有高度的机械化、自动化特征，创造极高的劳动生产率，同时也对工人的操作能力提出了新的要求。为此，福特建立了早期的技术学校，用于培训工人的专业化技能，并且为移民开设英语学校，帮助他们尽快适应新的生活环境。随着福特模式的推广，越来越多的工厂投入到办学的事业之中，将工人技能培训作为提高生产率的关键。

4．培训职业诞生，专业培训师横空出世

二战期间，美国军方对军工产品的需求剧增，美国的军工制造商们不断寻找提高生产力的方法。罗斯福领导的美国政府提出了“行业内部培训机构（TWI）”的应急服务项目，帮助企业提高生产力。具体包括：工作指导培训、工作方法培训和工作关系培训。为了实现大规模的培训，TWI内的课程开发者负责培训培训师，再由培训师训练培训专员，而培训专员则进入各个企业，对员工进行培训，这便形成了培训职业的雏形。之后，TWI的项目方法在全球范围内开始推广，中国、日本等国家也先后在工业化过程中采取该方法进行培训。

1942年，美国成立了培训指导协会，面向企业提供培训项目和培训师，并对培训师进行认证，以指导企业内培训的顺利开展。

5．人力资源开发领域进入高速发展期

20世纪60—70年代，企业内的员工对于自由选择培训项目的呼声高涨，培训的需求发生了巨大的变化，也对培训师提供的项目和指导提出了更高的要求。于是，美国培训指导协会顺势更名为美国培训与开发协会（ASTD），面向全球范围的职场人员提供培训与发展服务项目，旨在为各会员企业开发和设计适合企业实际情况的培训课程与教材，利用管理者和培训师完成培训项目，帮助企业和员工更新知识、掌握能力，从而促进企业的发展。

如今，ASTD已经发展成为全球培训和绩效评估领域中最大的职业协会，分支机构遍布全球。2014年，随着企业对人力资本的重视，美国培训与发展协会（ASTD）宣布更名为人才发展协会（ATD），将“内容为主”的培训目标，调整为“绩效改进”的发展目标，其关键就在于对企业内人才的培养与开发。企业内的管理者借助人才发展协会的培训服务（包括培训师和培训项目）实现内部人才的培养与开发，最终改善企业的绩效。此次更名，去掉了美国地区的色彩，进一步将ATD的理念推广至全球。在过去的70多年里，培训与发展领域经历了天翻地覆的变化，ATD此次更名也正是了顺应了变化的趋势，加强了对人力资源开发战略角色的关注，强调绩效提升才是企业培训和开发的直接目标，将企业建设成高绩效工作系统则是培训与开发的最终目的。无论是ASTD还是ATD都在人力资源开发的进程中做出了巨大的贡献。

在中国，随着国家层面对人力资源开发的关注，中国人力资源开发研究会应运而生。1988年，中国人力资源开发研究会正式成立，是隶属于国家发展和改革委员会的国家一级社团，旨在推动中国人力资源开发的理论和实践建设。先后成立了中国人力资源管理教学与实践分会、女性人才分会等一系列分会，将全国范围内的人力资源机构整合到统一的平台，共同推动中国人力资源的开发与建设。

四、人力资源开发的基础模型

1．ADDIE模型

ADDIE模型是教学与培训课程的经典模型之一，就像说到汽水就会想起可乐一样，如果你是培训与开发的从业者，ADDIE模型是必须要知道的内容。ADDIE是五个主要步骤的缩写，分别为分析（Analysis）、设计（Design）、开发（Develop）、执行（Implement）和评估（Evaluate）。各步骤的具体内容如图1－1所示。

①分析阶段。此阶段需要明确此次培训或开发计划的目的是什么，哪些人需要参加计划，通过该计划能够实现什么样的成果等问题，并对企业内现有的培训与开发技术、培训与开发项目内容、学习者的可利用时间等进行分析，判断企业内是否具有开展预期培训所需要的资源。

②设计阶段。此阶段需要对整个培训与开发计划的内容进行规划。首先，对提出的学习目标进行拆解，形成不同学习主题的单元；其次，按照各主题之间的联系，确定各学习单元的先后顺序；再次，根据各学习单元的内容与难度，规划学习时间；最后，提出各学习单元的学习成果标准，用于检验每个学习单元的学习效果。

③开发阶段。此阶段需要确定各学习单元的内容和素材。首先，根据各学习单元的主题与目标，确定所需的教学活动；其次，根据确定的教学活动，确定完成该内容学习所需的教学素材；再次，将教学活动与教学素材进行组合，并在项目开始前邀请学员进行预测试，分析该组合是否可行；最后，对预测试结果进行分析，解决预测试中出现的问题，并以此对教学活动和教学素材进行修订。

④执行阶段。此阶段需要对制定好的培训与开发计划实施。在实施过程中可能出现诸多问题，需要帮助学员解决出现的问题，并在必要时提供帮助与支持。此外，还需要对培训与开发计划的实施过程进行控制，让培训计划朝着预期的方向发展。

⑤评估阶段。此阶段需要对整个培训与开发过程进行评价。评价的内容包括：教学活动评价、教学材料评价、教学过程评价、学习者的反应、学习者的成果等方面。可以通过管理者进行评价，也可以通过外部专家进行评价。对效果较好的教学活动和素材予以总结、保留，对于效果不佳的教学活动和素材，分析原因并进行改善。

对于企业而言，无论是人力资源培训还是开发，都可以采用该模型进行。通过ADDIE模型可以明确三个方面的问题：学什么？怎么学？以及学得如何？基于ADDIE模型，企业能够设计出适合本企业实际和学院基础的培训与开发计划，最终实现理想的学习成果。

2．CBET模型

CBET模型（Competency Based Education and Training Model）是能力本位训练模型的缩写，起源于早期技术工人的职业教育，是一种以岗位要求为标准进行培训的模式。该模型通常具有明确的教学目标和评价标准，通过该模型能够将学员的潜能转化为岗位所需的能力。CBET模型的具体内容如图1－2所示。

CBET模型在企业培训与开发中进行应用时体现为三种方式：单一岗位应用、岗位群类应用和具体技术应用。单一岗位应用是指针对某个岗位，分析其所需的能力，并进行针对性教学，帮助该岗位学院掌握所需技能。岗位群类应用是指针对某一类型岗位的共同特征，分析完成此类共同任务所需的能力，并进行针对性教学，帮助某类型岗位的全部学员掌握完成该类型岗位共同任务的能力。具体技术应用是指针对某种特定技术（如包装技术）而展开的培训，其目的是帮助员工掌握完成某项特定任务的技术。CBET模型以能力需求为导向，作为培训与开发计划的标准，将员工的能力提升作为核心宗旨。

CBET该模型体现了不同类型的能力需要设置不同的培养规格和培养模式，不存在统一的教学标准。但是，该模型过于强调能力观，将完成任务的能力简单叠加为员工综合能力。虽然完成每项任务的能力视为可以通过培训习得，但这样的简单叠加显然不能描述员工的综合能力，这也是CBET模型的主要局限。

3．HPT模型

HPT模型（Human Performance Technology，人类绩效技术）是由国际绩效改进协会提出用于改善员工绩效的模型，结合了行为心理学、教学设计和人力资源管理等多学科内容，实施对员工的干预措施。HPT模型强调对当前和预期绩效水平的全面分析，识别差距形成的原因，在此基础之上利用帮助、教育等方式进行干预，指导变革管理过程并评价结果。HPT模型的基本内容如图1－3所示。

①绩效分析阶段。该阶段需要进行各种类型的严密分析。主要包括对组织的愿景、使命、价值、目标、战略等进行分析；对岗位的工作内容、职责、绩效标准、任职资格等进行分析；对组织所处的经济环境、行业环境等外部环境和组织内的工作环境、工作设施、工作设备等内部环境进行分析；对组织内的员工构成、知识构成、技能构成等员工素质进行分析。

②差距分析阶段。该阶段需要找出导致差距形成的原因。通过前一阶段绩效分析的结果，先识别出期望的绩效水平，再确定当前的实际绩效水平，根据二者的差距寻找导致该差距的原因，并对可能导致差距的原因进行详尽的报告。该阶段是HTP模型的关键阶段，HTP模型的核心内容就是寻找差距和缩小差距，以提升绩效水平。

③设计／开发阶段。该阶段需要形成有助于缩小绩效差距的方案。根据差距分析阶段的结果，识别导致差距的关键因素后，针对各项差距原因输出具体的解决方法，如培训、新的工作流程、工作环境再设计、新的经济补偿制度等，再将不同的方法进行组合，形成完整的解决方案。

④执行阶段。该阶段需要执行完整的解决方案，并对产生的变革进行管理。由于形成的方案对于培训对象而言是陌生的，所以需要对培训对象提供一定的咨询、帮助和指导，以便方案顺利实施。还需要对方案实施的过程加以控制，观察绩效水平和行为是否朝着预期的方向变化。

⑤评估阶段。该阶段需要评价干预的价值和影响。形成性评价是在绩效提升方案实施过程中进行的评价，是对于“寻找绩效差距原因—制定缩小差距方案—方案实施后结果”的过程评价，有助于方案实施过程中的及时调整；总结性评价又称事后评价，是方案执行结束后对于方案成功与否的评价，可以通过培训人员的反应和能力变化进行评价；诊断性评价是开启下一阶段绩效干预的准备，通过对当前阶段的成果，评价培训对象是否具备所需的能力，并采取区别对待，安置不同对象进入下一阶段的绩效干预。元评价是对评价本身进行的评价，元评价不仅面对绩效改进方案做出整体评价，还可以在上述三种评价进行后，对上述三种评价做出总结性的评价，最终总结出有效的“绩效差距—绩效改进”经验。

通过HTP模型，企业能够有效地确定绩效差距的来源，并据此进行干预，获得预期的员工绩效。该模型突出了低成本、高效率、高效益的问题解决方案。

4．ISD模型

ISD模型（Instructional System Design），即教学系统设计模型，是一种基于传播理论、学习理论和教学理论，运用系统理论的观点，分析教学中的问题与需求，并找出最佳解决方案的方法。ISD模型包含五个步骤：分析，即对教学内容、学习内容和学习者特征等因素进行分析；设计，即对学习资源、学习场景、学习工具、学习策略等进行设计；开发，即根据内容和设计，形成所需的课程；实施，即根据开发出的培训课程，在组织内展开培训；评估，即对培训结果进行评价并形成评估报告。ISD模型在企业培训中运用十分广泛，其应用过程如图1－4所示。

ISD模型的应用体现了7个重要的过程要素，依次为：

①培训需求分析，寻找关键的培训需求并分析出现该需求的原因，对需求的轻重环境进行分类排序，这是ISD模型的关键。

②培训内容分析，针对出现的培训需求，识别哪些培训内容能够满足培训需求，解决存在的问题。

③培训对象分析，针对培训需求，识别哪些群体需要进行培训，明确培训的目标对象。

④培训课程目标叙述，向培训对象解释培训的目标是什么，培训需要解决哪些问题，培训包含哪些类型的能力训练，在培训时需要做哪些工作，培训完成后会形成什么成果，以及如何才算完成培训等问题。

⑤培训策略制度，根据培训课程目标，选择合适的培训方式，合理地安排培训计划。

⑥培训媒体选择，根据不同的培训课程内容，选择不同的教学媒体。

⑦培训课程设计评价，开发科学的评价工具对培训过程和结果进行评价，解决培训是否带来变化，变化是否按照预期进行等问题。评价不仅要在结果出现时进行，还需要在培训进行过程中不断进行，以便及时发现问题，进行调整。

ISD模型强调了学习的重要性，对于特定知识和特定技能导致的培训需求具有高度有效性。在实践中，ISD模型十分简洁，企业结合自身条件与需求，对ISD模型进行灵活运用，便能科学有效地开展所需的培训与开发。

五、人力资源开发的理论

1．多元智能课程开发理论

霍华德·加德纳（Howard Gardner）在其1983年出版的《智力的结构》一书中提出多元智能理论（Theory of Multiple Intelligences）的观点，并指出“智力（Intelligence）代表了个体在某种社会环境的价值标准下，解决自身遇到的问题或创造出有效产品所需要的能力”。加德纳强调了智力是一种动态发展的过程，智力的潜能在环境和教育的作用下得以激发并持续发展。这是加德纳提出的智力理论与传统的智力理论的最大区别，传统智力理论认为个体的智力由遗传因素决定，先天的智力基础难以改变，后天的努力只能起到轻微改善的作用。同时，传统治理理论认为智力是单维的。但是，多元智能理论则在认知科学、神经科学、人类学等研究的基础上，指出“人的心理和智能是由多层面、多要素组成，没有任何所谓的方法可以仅用纸笔就合理地测量出来”。之后，加德纳提出了智力的八个维度，依次为：数理逻辑智力、口头语言智力、人际关系智力、身体动觉智力、音乐智力、视觉空间智力、自知自省智力、自然观察者智力。

数理逻辑智力表示个体利用数学和逻辑进行推理的能力，如快速阅读、有条理地整理材料等；口头语言智力表示个体运用语言或书写文字的能力，如把一件微小的事件描述为引人入胜的故事、快速地掌握一门新语言等；人际关系智力表示个体能够识别他人情感、动机和想法的能力，如协调人与人之间的合作、提供他人期望的奖励等；身体动觉智力表示个体能够熟练地控制自己的身体并移动目标物体，如运动员的运动能力、舞蹈演员的舞蹈能力等；音乐智力表示个体解读并理解声音、节奏、音调和音高的能力，如音乐家的谱曲能力和作曲能力、乐手的演奏能力等；视觉空间智力表示个体将所看到的东西在脑袋中形成记忆，并准确表达出来的能力，如画家将看到的事物记在脑海中再绘制到画纸上、船长将航线记在脑海中再进行航行等；自知自省智力表示个体不断进行反省、重新认识自己、发现自己的优点与缺点并进行改善的能力，如哲学家的辩证思维等；自然观察者智力表示个体认识世界、适应世界的能力，如植物学家改良植物基因的能力、设计师将自然科学融入设计理念的能力等。

多元智力理论将人的智力视为上述八种智力的组合，不同类型的智力具有各自的高低水平，不同水平的智力组合则形成了不同个体的独特性智力水平，这也是人与人之间智力差别的原因之一。例如，一个具有高水平人际关系智力和语言智力的人很可能成为一名优秀的翻译；而一个具有高水平音乐智力和语言智力的人则可能成为一名优秀的音乐家。同一类型的智力在不同个体身上表现为不同的形式，具有不同的发展速度，即使是两个人在某项智力上同时具有高水平，二者的能力评价也会存在巨大差异。例如，两个运动员都具有高水平的身体动觉智力，但是一个人可能大器晚成，另一人则可能年少有成。正是由于多元智力理论提出了智力的多种类型和智力的发展性特点，它在教育学领域得到了较多的应用。近年来，一些教育学成果被逐渐引入到人力资源培训与开发活动中来，同样发挥着重要的作用。

多元智力理论对于人力资源培训与开发的启示主要体现在教育观念的变化上。首先，教育需要关注学习者个体的智力差异。每个学习者在智力方面都存在自身的独特性，学习者在某方面表现不佳并不意味着他就是“差生”。充分地尊重不同学习者的智力特点，“对症下药”设计针对性的学习类型、学习方法和发展方向，并采用多种方式结合实际生活与学习情境进行评价，才能造就真正的人才。其次，教育的目标是帮助学习者学以致用。教育并不提倡培养“十八般武艺样样精通”的全才，而是主张根据学习者的具体情况来确定他们的发展道路。一些基础的知识或技能的培养应当是实现“学以致用”的工具，而不应该作为学习的目标。智力的表现形式包括解决实际问题和创造有效产出两个方面，二者均体现了真正意义上的“学以致用”。所以，教育目标不应该只是培训学习者特定的学科内容和技巧为主，而是要让学习者在自己特长的智力类型上形成深入理解，形成独立思考和解决问题的能力。最后，由内而外提高学习者的主动性。教育的过程不应该来自教育者的“外力”，而应该来自学习者的“内力”。学习者的智力特点只有学习者自己最为清楚，以“个人为中心”的教育设计，缺少了学习者的配合将难以实现。为学习者提供更多可选的课程范围，让学习者进行自主选择，对学习者的选择进行分析与评价，判断学习者的智力特点，并在学习过程中予以帮助。向学习者提供基于不同情景、不同智力特点的全面学习反馈与评估报告，帮助他们进行反思，更加全面地了解自己，以此实现更加主动地学习。

2．职业需求导向的课程开发理论

20世纪60年代，美国流行着能力本位制的教育体系，基于职业导向的课程开发理论应运而生。所谓的职业导向就是以人才的技能培训为主，以满足职业需求为目标。职业导向的课程开发就是针对技能和职业需求，合理安排课程内容、课程项目和课程标准等要求，以此实现课程目标的过程。职业导向的教育与学科导向的教育存在截然不同的特点：学科导向的教育通常基于“基础—基础专业—专业”的教育模式，强调学习者对知识与技能的接收；而职业导向的教育则根据实际工作岗位的知识和技能要求进行教育，强调学习者对某个职业或岗位的胜任。正是由于与学科导向教育的区别，基于职业导向的课程开发形成了具有自身特色的理论体系。

基于职业导向的课程开发理论可以概括为：一个模式、两个领域、三个目标、四个维度、五门学科和六种方法：

①一个模式，就是基于职业导向的课程开发模式。以工作或岗位要求为主，因材施教，突出职业能力的培养，课程开发的全部内容都要围绕着这样的方向进行。

②两个领域，就是基于职业导向的课程开发理论的适用范围。基于职业导向的课程开发理论主要用于教育和培训两个领域。

③三个目标，就是预期实现的长期、中期和短期课程目标。职业导向课程开发的目标通常基于职业需求，职业在不同时期有不同的需求，这是确立课程目标的依据。长期目标通常是以完善学习者全方位能力，提高学习者全方位素质为依据，同时包含学习者职业心理和职业生涯发展等方面的内容，使学习者表现出持续的竞争力；中期目标通常是以指导学习者完成阶段性职业生涯发展，提高学习者的职业或岗位适应力、职业转换能力、创业能力以及一些关键性基础能力（如外语能力、软件处理能力等）为依据，使学习者在职业生涯的不同阶段都能够有效胜任工作，并且有能力进行职业生涯或工作岗位的转换；短期目标通常是以帮助学习者胜任当前工作或岗位，提高就业能力为依据，使学习者能够迅速掌握专业化分工形成的专业知识与技能，并进入合适的岗位迅速开展工作。

④四个维度，就是构建一门教育或培训课程的四个方面。课程开发的四个维度依次为职业活动开展顺序、职业能力形成顺序、职业资格获取顺序和职业素质养成顺序。职业活动开展顺序通常遵循一定的规律。例如，人力资源管理中先有招聘，后有录用，那么在设计培训课程时就需要先强调招聘方面的知识与技能，后关注录用方面的知识与技能。职业能力形成顺序通常表现为由简单至困难、由单一至复合的规律。所以在进行课程设计时，需要按照能力的形成顺序，由简及难、由单一至多元地进行设计。职业资格通常按照由低到高、由核心向周边扩散的顺序获取。所以在进行课程设计时，需要先关注核心专业的基础知识和技能，再关注核心专业的高阶知识和技能，最后转向相关专业的知识和技能。职业素质的形成通常包括探索阶段、建立阶段、成长阶段、维持阶段和衰退阶段，探索阶段决定了职业素质的基点，该阶段的课程设计应当以帮助员工找到合适的发展方向为主；建立阶段、成长阶段是职业素质进行积累的阶段，该阶段的课程设计应当以帮助员工掌握更多所需知识和技能为主，并关注员工的心理健康、职业生涯观念的方面的素质；维持阶段和衰退阶段是职业素质达到顶峰后的下降阶段，该阶段的课程设计则应当以帮助员工更新现有知识和技能，降低素质衰退速度为主。

⑤五门学科，就是基于职业导向的课程开发理论所涉及的五个学科，包括社会学、经济学、管理学、心理学和教育学。职业能力并非仅由某种或某个专业的知识与技能构成，而是由多个领域的知识与技能构成。社会学是一门涉及人类的活动、关系和结构等方面的学科，职业活动中会涉及人的活动、人际关系等社会问题。因此，在课程开发时增加该学科内容，有助于学习者提高社会活动方面的能力。经济学是一门涉及社会经济活动规律和经济价值的创造、转化与实现等方面的学科，职业活动中会涉及各种经济问题。因此，在课程开发时增加该学科内容，有助于学习者形成参与经济活动的能力。管理学是一门涉及管理活动现象与规律等方面的学科，职业活动中会涉及活动的管理、活动的决策与执行等问题。因此，在课程开发时增加该学科内容，有助于学习者提高管理与决策等方面的能力。心理学是一门涉及人类心理现象和在该心理现象影响下精神功能和行为功能发生变化等方面的学科，职业活动中的任何内容都会导致人的心理发生变化。因此，在课程开发时增加该学科内容，有助于学习者提高自身的精神与行为控制能力以及理解他人内心感受的能力。教育学是一门涉及人类教育活动及规律等方面的学科，职业能力和素质的提升离不开教育。因此，在课程开发时增加该学科内容，有助于学习者获得更好的学习效果并形成帮助他人有效解决问题的能力。

⑥六种方法，就是基于职业导向的课程开发理论中常用的六种职业分析方法，包括功能分析法、岗位分析法、项目分析法、技术分析法、产品分析法和任务分析法。功能分析法是一种通过分析事物的功能和作用，形成对该事物认知的分析方法。例如，计算机具有计算功能，工作中需要进行计算任务时就可以借助计算机实现，但是操作计算机需要一定的技能，如果无法掌握则不能使用，于是课程开发中就可以设置计算机操作的内容。岗位分析法是一种通过对各类型岗位的性质、内容、职责、劳动条件和环境、任职资格等方面进行研究，形成对该岗位描述的分析方法，在工作分析中广泛运用。通过岗位分析法能够细化岗位所需的各项知识和技能，在课程开发时就可以有目标地进行设计。项目分析法是一种通过对项目内容、流程、安排、成本、收益等内容进行分析，全面认识和理解项目的分析方法。通过项目分析法能够了解项目需求、项目目标、项目所需人员、项目所需知识与技能等方面的内容，在课程开发时就可以有针对性地进行设计。技术分析法是一种通过收集技术情报、了解技术发展趋势以寻求技术使用途径的分析方法，在质量管理中运用普遍。通过技术分析法能够掌握某项技术的功能、特色、适用范围、如何使用等方面的内容，如果想利用该技术“抢占先机”，就可以在课程开发中设置与该技术有关的内容，帮助学习者掌握该技术，并创造预期的价值。任务分析法是一种诊断性的分析方法，关注个体在任务中的具体表现、任务的内容与步骤等内容，将任务所需的知识与技能进行分解，发现任务中出现的问题，并进行纠正。任务分析法是教育与培训课程中的常用方法，尤其适用于任务出现问题时。通过任务分析法能够明确各项任务内容所需的知识与技能，在课程开发时便可以有针对性地设置相关内容，确保学习者具备顺利完成的能力。

基于职业导向的课程开发理论为人力资源培训与开发提供了重要的启示。第一，课程目标要以职业能力培养为导向。基于职业导向的课程开发理论强调了通过增强个体职业能力，实现个体在工作中的胜任，所以职业能力的培养是核心目标。第二，课程内容以实践性知识和经过筛选的相关理论知识为主。过于关注理论知识容易与特定情境下的工作实践法产生脱节，而宽泛的知识与技能类别缺乏针对性，同样不利于个体快速适应职业需求。所以，在设置课程内容时要有针对、有取舍地进行设置，突出当前工作、下一阶段工作和整个知识生涯等不同时期所需的知识与技能。第三，课程教学要以项目和任务形式来引导。职业需求聚焦较强的实践性，以项目和任务的形式开展教学，不仅能够激发学习者完成学习内容的主动性，而且更接近学习者将来适用知识和技能的场景，有助于学习者更好地学以致用。第四，教学方式要结合课堂教学、实验教学、实践教学等多种方式。职业所需的知识与技能具有很强的实践性，课堂教学的方式很难达到实践性知识与技能理想学习效果，因此需要结合实验和实践教学等方式，理论学习与实际操作并重，帮助学习者有效提升职业能力。第五，教学过程要以工作情景为载体。基于职业导向的课程开发，所学习的知识与技能最终需要在工作情景下进行应用。以工作情景为载体的教学过程有助于学习者在工作中使用他们所学习的知识与技能。第六，考核形式要结合过程考核和结果考核。结果导向的考核方式虽然标准明确，但是很多领域的知识与技能无法制定明确的标准，所以存在一定的局限性。过程导向的考核方式弥补了上述局限，在合理设置开放课程的基础上，只要确保每个阶段教学安排都能够按照既定目标实施，那么实际培训结果与预期结果通常不会相差太大。结合过程和结果导向的评价方式，有助于全面了解学习者的学习效果，既有助于学习者在工作中学以致用，同时也有助于培训者总结培训经验，完善培训课程。

3．发展动力原理

“动力”的概念来源于物理学科，用于描述物体运动的规律。之后，动力的概念被引入其他学科，用于表述事物动态变化的规律，其中就包括了管理学。一切管理活动都经历了产生、发展、变化和终结的动态过程，而发展和变化的程度与方向均与事物的“内力”和“外力”有关。在人力资源培训与开发的过程中，该规律同样得以体现。发展动力原理是一系列动力原理的集合，人的行为会受到“内外动力”的影响，利用这些动力调动人的积极性，以此实现人的行为变化与发展。

（1）欲望动力原理

欲望动力原理也被称为“布登勃洛克式动力”，来源于一本名为《布登勃洛克一家》的畅销小说。该小说描述一个家庭由盛及衰的过程，老布登勃洛克从事粮食贸易，四处奔走，积累财富，最终成为富甲一方的富翁。他的儿子托马斯·布登勃洛克继承了他的财产，怎奈衣食无忧的托马斯无心经营父亲留下的巨额财富，而是对社会地位产生追求，最终成了当地的参议员。托马斯死后，其儿子汉诺·布登勃洛克继承家业。但是汉诺自小有权有势，既无心从商，又无心从政。最终，汉诺泯然众人，家族由盛及衰，日趋没落。罗斯托在《经济成长阶段》一书中，将该现象提炼为“布登勃洛克式动力”，并逐渐发展为当前的欲望动力原理。

欲望动力原理的核心内容就在于三代人的欲望差别。第一代人追求金钱与财富，致力于收入最大化，通过财富积累成为“富翁”；第二代人追求权力与地位，致力于加官晋爵，通过追求权力成为“高官”；第三代人丧失了追逐金钱和权力的欲望，致力于精神生活，通过享受生活成为理想中的“生活家”。欲望动力原理想表达的并不是“富不过三代、仕不出三代”的观点，而是体现了下一代人并不会满足前人所追逐的目标，他们总是寻找新鲜的目标来满足自己的欲望。在新的欲望驱使下，人们产生了新的行为动力。这便为人力资源培训与开发提供了重要启示。

在人力资源培训与开发中，首先正确地引导学习者形成新的欲望。人的欲望会依次更替，寻求精神欲望并非坏事，但是仅仅贪图享乐便会导致不良影响，如果不加以引导便会形成“富不过三代、仕不出三代”的现象。通过创造新的欲望并进行正确的引导，利用欲望激发学习者的动力，便可以达到人力资源培训与开发的目的。其次，针对不同代际员工，设计不同的培训与开发目标。处于不同代际的学习者，具有不同的欲望特征。根据他们不同的欲望设定人力资源培训与开发的目标，使目标与他们的欲望更加契合。此时，便会形成更加有效的人力资源培训与开发成果。

（2）生存动力原理

罗恩·哈伯德指出“人作为一种生命形态，其全部目标和行为的背后都被‘生存’所支配”。生存即人类行为的根本动力。在原始社会，人类为了在与动物竞争的世界中获得生存，而形成思考、制造工具、狩猎等能力；在当代，自然资源的挥霍让许多不可再生资源出现枯竭，人类为了延续生存而开发出了新能源技术和更加高效的资源利用技术。人类的生存涉及方方面面，一旦生存受到威胁时，便会迫使人类的行为做出改变。生存动力原理也为人力资源培训与开发提供了重要启示。

在人力资源培训与开发中，“小富即安”的思想，是丧失生存动力的原因，也是导致个人止步不前的根源。因此，需要持续向学习者传递危机意识，唤醒他们的生存动力，让学习者自发地做出改变。随着学习者综合素质的提升，应当引导他们形成更高水平的生存标准，从而维持他们的危机意识。对于工作或学习中存在问题的学习者，也应当严格指出他们的问题，让他们感到自身的不足，由此引发一定的危机意识。

（3）需要动力原理

马斯洛在需求层次理论中提出，人类具有五种层次的需要，依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。需要是驱动人类行为的根源，人类的任何行为与活动均是某种需要的体现。在该理论中，马斯洛还提出了两个重要观点：第一，只有尚未得到满足的需要才会对人的行为产生影响；第二，上述五种需要的层次由低及高，只有低一级需要被满足时，高一级的需要才会得以显现。也就是说，某种需要得到满足后，即使进一步满足该需要，人类的行为也不会发生改变；如果该需要并未得到满足，那么更高一级的需要也不会出现。只有当需要出现且未被满足时，该需要才会激发个体改变行为的动力。事实上，需要动力原理在一定程度上也体现了欲望动力原理的内容。在欲望动力原理中，第二代正是因为拥有了巨额的财富，所以生理需要和安全需要得到了满足，财富的进一步积累也无法增加他们的满足感，所以他们才对财富积累失去兴趣，转而投入到更高级的即社交和尊重需要中；而第三代的前四层需要均得到满足，所以他们对财富和地位均没有兴趣，而是投入到精神生活即自我实现需要之中。需要动力原理对人力资源培训与开发存在重要启示。

企业在进行人力资源培训与开发时，忽视被培训或被开发者的需求，则无法调动他们的积极性，培训与开发的效果也会事倍功半。因此，需要将被培训或被开发者的需求与人力资源培训与开发的目标进行协调，才能达到理想的效果。首先，在确定人力资源培训与开发目标时，应该分析员工的需要层次，因人而异地设计培训与开发课程，满足他们的不同需要，以此调动他们内在的动力，做出行为上的改变，切忌“一刀切、大锅饭”式的培训与开发项目。其次，切勿急功近利，根据员工的需要层次，循序渐进。当员工在低一级需要尚未得到满足时就盲目开展下一阶段培训与开发课程，无法发挥需要对员工的动力激发作用。所以，在培训与开发项目的内容、顺序与考评等过程都应当关注员工的需要满足情况，在确保员工需要得到真正的满足后，再开展下一阶段的课程。最后，将员工个人需求与企业的人力资源培训与开发目标进行融合。例如，让具有社交需要的员工参与沟通能力的培训与开发课程，既可以满足员工的需要，又能够达到企业的预期。个人目标与企业目标的整合，有利于人力资源培训与开发形成有效的产出。

（4）自主动力原理

“自主”顾名思义就是在不受他人的影响下，自己决定自己所要从事的事物。自主是“以人为本”思想的体现，显示了人所具有的主动性。一个人如果能在“自主”的情况下进行工作，将会释放其巨大的潜能。个体根据自己的动机和外部环境因素，做出行为决策。当环境因素与个体动机一致时，便会产生“这件事正是我想做的”的感知，于是个体便会主动完成该事务。也就是说，内部动机是个体表现某种行为的“内部推力”，而外部环境因素则是个体表现某种行为的“外部拉力”，二者方向一致时便会相得益彰，产生理想的效果。自主动力原理对人力资源培训与开发存在重要启示。

企业在进行人力资源培训与开发时，培训项目的目标与被培训者或被开发者的动机不一致，则无法让他们感到“培训与开发项目是为自己设置的”，于是效果大打折扣。因此，在设计人力资源培训与开发的项目时，需要考虑被培训或被开发者的内在动机。首先，提供必要的诱因，改变员工内在动机。内在动机虽然比较稳定，但并非不可改变。动机产生于需求，在分析员工需求的基础上，提供一定的诱因条件，引发员工的内在动机变化，使其内部动机和培训与开发项目的目标相互协调。其次，针对员工的不同动机，确定不同的培训与开发目标，并设计相应的培训与开发项目。例如，员工具有较强的成就动机时，如果该员工具有提升的潜力，那么就可以为他设置管理技能的培训与开发项目，以此实现内部推力与外部拉力的方向一致，优化培训与开发项目的效果。最后，在工作和培训与开发中，赋予员工一定的自主权。实现“自主”的关键在于是否有足够的权限进行自主决策，所以无论在工作中还是在培训与开发项目中，企业都应当为员工提供一定的自主权，以便他们在产生某项行为动机且组织也需要该行为时，能够将动机转化为实际行为。

（5）目标动力原理

“目标”是对某项活动结果的预期，对活动的开展起指引方向。人的活动都是具有目的性、方向性的，受到目标的指引而表现出某些行为。动力是推动人类行为的重要力量，而动力之所以会产生便是受到了目标的影响。在目标动力原理中，最出名的两个论点分别来自维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）提出的期望理论和爱德温·洛克（Edwin A．Locke）提出的目标设置理论。

期望理论的核心观点可以概括为“动力＝期望值×效价”，其中动力表示个人调动积极性、发挥自身潜力的强度；期望值表示个人根据经验所判断出目标实现的可能性；效价则表示目标一旦实现所能满足的个人需求价值。该公式表明，一个人的积极性会受到目标的影响，目标的实现程度越高，个人积极性就越高；目标实现所能满足的个人需求越多，个人的积极性就越高。效价受到个人的价值观、个性、特长等因素的影响，人与人之间存在差异。期望表示现实出现的概率，容易实现的目标会降低个体的成就感，反而失去动力效果；太难实现的目标会破坏个体的信心，同样会失去动力效果。因此，目标的设置只有让个体通过努力才能完成，再努力就能超额完成时才更加有效。期望理论的观点为调动员工在学习中的积极性提供了重要启示。

在设置人力资源培训与开发项目时，企业需要考虑项目目标的设定问题。一方面，企业需要根据不同的学习者设置不同的培训与开发目标，使该目标所对应的结果成为该学习者期望获得的事物。另一方面，企业需要根据学习者的不同能力、态度等因素，设置难度不同的培训与开发目标。对于综合能力较强的学习者设置难度较大的目标，避免轻而易举实现目标而导致内在动力的下降；对于综合能力一般甚至较弱的学习者设置难度较小的目标，避免遥不可及的目标降低员工的内在动力。要想提高员工在学习中的积极性，需要注意以下三方面的内容。第一，让员工明白学习能够向他们提供所需要的东西；第二，让员工明白他们所需要的东西与学习成果的关系十分密切；第三，让员工明白只要努力学习就能优化学习成果。此外，企业还可以通过正强化和负强化来干预学习者的内在动力。当期望结果高于实际结果时，采用负强化的方法可以增强个体的积极性，这是因为负强化降低了期望水平，形成了期望结果较差的感知，此时所获得的实际结果反而“变好了”；当期望结果低于实际结果时，可以采用正强化的方法增强个体的积极性，这是因为正强化提升了期望水平，而现实也正是如此，于是提升个体的信心，此时内在动力会被进一步激发。

目标设置理论的核心观点在于“外部刺激都是通过影响目标来改变个体行为动机的”。目标会把人们的需求转化为动机，使人们朝着某个方向努力，在努力的过程中还会将现状与目标进行比对，进行调整，以实现目标的结果。该过程不仅体现了目标的动力作用，还体现了自我管理的过程。目标设置理论的关键在于目标的设置，有效的目标包含了两个维度，分别为明确度和难度。目标的内容可以是清楚的也可以是模糊的。例如，“在一个月内完成3门课程的学习”就是一个清楚的目标，而“在一段时间内完成所需的课程学习”就是一个模糊的目标。显然，清楚的目标提供了更加明确的方向，有利于引导个体付出努力。因此，明确的目标更有利于引导个体的内在动力。但事实上，明确的目标通常对应着明确的结果，其结果变化也较小。相反，模糊的目标通常对应着不确定的结果，其结果变化也较大。所以，模糊的目标并非是坏事。目标在明确的基础上，留有一些模糊的余地可能是更加理想的情况。目标可以遥不可及也可以轻而易举。例如，“在一天之内看完一百本书”就是一个难以实现的目标，而“在一天之内看完1篇新闻”则是一个十分容易的目标。显然，过难或过易的目标都不利于内在动力的激发，合理的难度才是理想情况。但事实上，每个人的“理想难度”都存在差异。例如，当一个人具有足够的能力时，任务越难，绩效越高。所以，目标的难度也要结合个人能力、组织支持、反馈等许多因素进行考量。目标设置理论同样对企业的人力资源培训与开发项目提供了重要启示。

在确定人力资源培训与开发项目的目标时，企业应当注意以下方面。第一，设置明确的学习目标。明确的学习目标能够提供清楚的方向，使员工能够“有的放矢”，将全部努力集中投入到该方向的学习之中。有时，也可以允许一定的模糊性存在，给有能力的员工提供更大的发挥空间。第二，设置有挑战性的学习目标。过难和过容易的学习目标都无法激发出员工在学习过程中的积极性。研究表明，稍高于员工能力范围的目标最具挑战性，对内在动力的激发效果也更加理想。所以，学习的内容应适当超出员工当前的知识与技能水平。第三，让员工参与目标的设定。员工自身的能力、态度、特质等要素会影响他们对目标明确度和难度的看法。让员工参与目标设定的过程，不仅能够增强目标设置的合理性，也能增加员工的参与感，提高他们在学习过程中的主动性。第四，合理利用干预措施。目标设置理论不仅强调了目标的重要性，同时还指出了个体在实现目标过程中的自我管理行为。个体会将实际情况与预期目标进行比较，此时如果可以通过干预的方法，则可以调整个体努力的方向。例如，增加对员工学习情况的反馈，员工便可以了解目前学习状况与预期学习目标的差距，并主动进行调整以实现预期学习目标。

（6）压力动力原理

压力来源于物理学研究领域，压力与动力的关系是物理学家们关注的重要问题。压力的本意是两个物体接触时，表面所产生的作用力，也就是动力的来源之一。之后，压力的概念被引入心理学领域，表示导致压力感知的心理来源所引起的认知和行为反应过程。从定义上看，压力感知的来源是个体的外在因素，受到该外在因素的影响，个体认知与行为会发生变化。这与物理意义上的作用力十分类似。因此，压力动力原理成了物理领域压力在心理学和管理学等领域的扩展。

压力动力原理的核心内容在于“压力是动力的源泉”，但压力并非越大越好。压力的增加能够带来动力的提升，但过高的压力水平则会让一个人疲惫不堪，而过低的压力则让一个人丧失动力。所以，适度的压力是一种理想化的情况。压力来源于完成目标所需资源超出现有资源的程度，该程度为顺差时，压力才能转化为动力。但是，不同员工对于压力的承受能力存在差异。例如，一些体力更加充沛的员工，一定的工作量并不会让他们感到压力。压力也可能来源于竞争机制。在有竞争的情况下，个体出于避免成为“表现最差的人”的目标，便会增加努力工作的动机。压力还可能来源于考评机制。员工为了达到更好的绩效评价，并以此获得自己所期望的报酬，便会增加努力工作的动机。所以，压力的不同来源都能够在不同程度上转化为个体努力的动力，这为企业的人力资源培训与开发提供了启示。

企业在设计人力资源培训与开发项目时，可以利用压力动力原理，增加个体在项目中的积极性。企业可以增加对以下几个方面的关注。第一，在确定培训与开发目标时，需要设置一定程度上超出被培训或被开发者能力与资源范围的目标。当学习目标超过学习者学习能力或学习资源的程度过高时，学习者会产生极高的挫败感，反而无法达到预期的学习效果；当学习目标并不需要消耗学习者多少资源时，学习者反而会感到无聊，同样无法达到预期的学习效果。第二，在设计培训与开发课程时，要注意竞争机制的建立。当学习者在学习中缺乏竞争时，便会降低学习的动力；但是如果培训与开发项目过于强调竞争，则会加剧学习者的疲劳感，甚至导致学习者将过多的精力从工作中转移到培训与开发项目中，从而无法完成工作，得不偿失。第三，在设计培训与开发课程时，要注意健全评价机制。学习效果的评价对于学习者而言也是压力的来源之一，评价能够起到反馈作用，让学习者认识到现状与目标之间的差距，从而形成缩小差距的动力。但是，学习过程中存在诸多无法使用结果衡量的因素。过度关注学习结果，会导致不切实际的期望，学习者在学习过程中也会产生极大的疲劳感，疲于完成各项硬性指标，降低了学习效果；过度关注学习过程，则会导致学习者在学习过程中丧失自主性，学习结果考核的缺失也无法掌握学习者真正的学习效果。因此，需要将过程与结果的考核方式进行权衡。第四，增加员工在培训与开发项目中的学习压力时，需要关注不同学习者的能力、个性等方面差异。例如，对于能力较强的学习者，可以增加其学习压力，保持该类型学习者的动力；对于能力较弱的学习者，可以适当降低其学习压力，避免重压之下的无力感与挫败感。

（7）群体动力原理

人类是一种群居性生物，组织也是一种群居的体现，组织中的个人无法脱离他人而存在，必然受到他人的影响。群体行为的出现，往往是因为个体在决策时受到周围人群的影响。于是，库尔特·勒温（Kurt Lewin）提出了群体动力理论，解释群体成员之间的相互关系和相互影响，并说明群体内成员为何出现。群体本身就是一种影响力的来源，群体内的规范、传统、共同意识等因素会对人的行为产生各种驱动力和抑制力，制约着人们的行为。

群体动力原理的核心内涵可以用“B＝f（P，E）”表示，其中B代表行为方向或强度；P代表个体特征或内在动力；E代表个体所处环境的影响方向与强度。该公式表明，个体的行为是由内在因素和外在因素共同决定的，群体的行为也是由群体内因素和群体外因素共同决定的。群体不是个体的简单加总，而是个体相互作用后形成的结果，可能大于总和或等于总和，也可能小于总和。个体不会脱离群体而存在，所以个体所处的环境可以理解为群体的特征。这些特征包括群体的目标、群体内的领导方式、群体内的规范、群体规模、群体构成等。这些特征是维系一个群体存在的基础，也是区分一个群体与另一个群体的关键。勒温对这些群体特征也提出了自己的观点。第一，群体的目标是个体行为的驱动力之一，出于对共同目标的认同，个体会将群体目标视为自己的内在目标，并持续努力。第二，群体内的规范对成员影响巨大。群体内存在一些共同的准则，置身于该群体的时间越长，受到这些准则的影响就越大，在进行决策时就越容易将群体准则视为自身的标准。第三，群体内的领导形式能够影响成员甚至群体行为。无论是正式还是非正式组织，都需要领袖人物来维护群体的运行。领导方式分为专制、民主和自由放任三种。民主的领导方式主要体现为征求成员观点与意见、鼓励成员参与决策和协调成员关系等，能够更好地提升群体内的凝聚力。第四，群体内的人员结构、群体规模等特征能够预测群体行为与绩效。群体内的成员可以分为正式成员、非正式成员和孤立者三种类型，正式成员越多，群体的目标和规范就越容易被接受，目标和规范的驱动力也就越强。群体的规模较小时，成员之间的交往更加密切，也更容易取得协调一致的观点；群体规模较大时，成员之间的交往反而变得稀少，也难以取得协调一致的观点，群体规模通常在7～12人时比较合理。群体动力原理为人力资源培训与开发提供了重要启示。

企业在设计人力资源培训与开发项目时，应当考虑群体的作用。首先，在设计人力资源培训与开发项目时，可以以团队形式进行培训与开发。当两个或两个以上学习者共同学习时，他们相互学习共同进步，其效果可能超过单独学习的效果。其次，设定合理的群体目标，塑造良好的群体内规范。群体目标和群体规范都是影响该群体内成员行为的重要驱动力。将学习目标呈现为群体目标的形式，有助于群体内成员对该学习目标的认同，激发他们的内在动机；在群体内营造有利于学习目标实现的氛围，形成成员共同认可的行为规范，驱动员工的学习行为。最后，培养民主型的团队领袖。即使是学习团队，也需要领导者履行监管职能。员工在学习方面不仅需要有足够的自主权，也需要对学习成果进行检验，所以民主型领导者的作用更加有效。在学习团队内自发或推选出合适的领导者，并将其培养为民主型领导，有助于群体动力的激发。最后，构建结构与规模合理的培训与开发团队。明确培训与开发团队内成员的身份，避免他们成为非正式成员或孤立者；控制团队规模的大小，将培训或开发团队设置为7～12人的范围内，更好地发挥团队的作用。

4．素质开发原理

管理学中的“素质”是个体在完成任务时所需的全部知识、技能、能力等要素的集合，包含了心理素质、生理素质、文化素质和个性素质，是个体行为表现的基础。个体在工作中完成各种任务时，都需要一定的知识、技能或能力。因此，当个体现存知识、技能或能力无法满足当前或未来的工作要求时，就需要进行培训与开发，以掌握工作所需的素质。但是，在素质开发的过程中，针对不同的开发阶段、不同素质水平的被开发者等因素，应当遵循一定的规律进行素质开发，这样一系列的素质开发规律统称为素质开发原理。在素质开发的过程中，根据这些原理所开展的人力资源培训与开发活动更具效率。

（1）生态限制因子改变原理

限制因子本是一个来源于化学领域的概念。1840年，尤斯图斯·李比希（Justus Liebig）在研究化学物质对植物生长的影响过程中发现，植物的生长质量并不会因为生长所需化学物质的大量投入而提高，反而会因为某种生长所需化学物质的投入不足而受到限制。于是，他将这些微量元素称为限制因子，因为这些元素限制了植物的生长。只要稍微增加这些元素的投入，植物的生长水平很快就得以提升。李比希的发现也被称为“李比希最小定律”。之后，关于限制因子和李比希最小定律的使用范围被逐渐扩大，直至管理学领域。在管理学中，可以将人们工作或学习的水平视为植物生长水平，而人的各种素质要素就是提高工作或学习水平的“微量元素”。当某种素质要素低于最低要求时，无论其他素质要素水平有多高，都无法提高个体的工作或学习水平，甚至会导致工作与学习水平的下降。生态限制因子改变原理为人力资源培训与开发活动提供了重要启示。

人力资源培训与开发活动，能够增加个体工作或学习所需“微量元素”的存量，当个体需要在工作或学习中投入该元素时，便有足够的存量可以投入，避免受到这些元素的限制。在对员工素质进行开发时应当注意一下几个方面。首先，分析个体和组织的“限制因子”有哪些，并针对这些“限制因子”进行开发。李比希最小定律的核心观点就通过避免限制因子水平过低而产生的负面影响。所以，识别“限制因子”有哪些，才可以对症下药。那么在人力资源培训与开发的过程中，首先就需要借助素质测评方法，识别员工和组织究竟在哪方面的素质水平较低。其次，设定培训与开发的最低目标。通过设定最低的培训与开发标准，使全部参与培训与开发项目的员工均可以将某项或某几项素质达到特定水平，从而避免了这些素质水平过低而对工作或学习产生抑制效果。一般来说，培训与开发的最低标准应当高于岗位的基本要求。最后，完善企业内的工作动态考评制度。企业内的考评制度是发现员工或企业素质不足的重要来源。所以，企业不仅要在培训与开发项目上下足功夫，寻找“限制因子”并有针对性地进行开发，还需要定期对员工的工作表现进行考评，及时发现员工或企业某项素质不足或提前预防某项素质不足的潜在可能。

（2）适合环境的整体性原理

环境的整体性来源于地理学科。人类赖以生存的地理环境是由多个相互联系、相互影响和相互嵌入的要素构成的整体，包括气候、土壤、地貌、生物和水，其中任何一个要素的变化都会引起整个地理环境系统的变化。这种系统性的观点逐渐被用于描述人类的活动，在管理学领域内也得到了应用。组织也是由许多相互联系、相互影响和相互嵌入的工作要素构成的系统，包括任务、岗位、员工、知识、技能等，任何一个要素的变化，都可能引起整个组织的变化。同样地，组织也是社会系统中的构成要素，不仅会受到社会内其他构成要素的影响，也会对其他构成要素乃至整个社会产生影响。因此，管理者对企业中的任何要素进行干预时，都需要以系统性的眼光看待问题，注意某种要素变化所引起的系统性变化，还要注意组织外要素发生的变化。适合环境的整体性原理为人力资源培训与开发活动提供了重要启示。

人力资源培训与开发活动会引起员工、知识、技能等组织内要素的变化，也会受到职业发展趋势、信息技术发展等组织外要素的影响。所以，组织在进行人力资源培训与开发时需要关注以下几个方面的问题。首先，培训与开发的目标要与组织战略目标结合。组织的战略目标是未来一段时间内的发展方向。在战略目标下，组织内的员工、知识、技能、任务等要素都需要围绕该目标进行。在设置培训与开发目标时，要遵循系统性的思路进行设定，各项要素都需要有所涉及，并明确各项要素对目标实现的贡献。其次，培训与开发的目标与外部要素变化趋势一致。组织作为社会系统的构成要素之一，会受到外部环境的影响。所以在进行培训开发前，首先要弄清楚组织现状与外部环境发展趋势之间的差距，或分析可能遇到的外部问题，提前做好预防性规划。最后，在进行培训与开发考评时，也需要从系统的角度出发进行考评。由于组织内外的各项要素都是相互联系、相互影响的，这种“牵一发而动全身”的现象导致学习效果的分散化。某个要素在经过培训与开发后可能并未达到预期标准，但是该项要素之外的其他要素有可能发生变化，总体来看仍然实现了培训与开发的目的。所以，在进行培训与开发效果的评价时，也要完善系统性的评价体系。

（3）结构优化原理

结构是对组成整体的各要素进行搭配和安排的模式。组织是一系列要素构成的整体，必然存在一定的结构。在组织中，可以从两个方面理解结构，一是组织中的劳动者构成，即人员结构；二是组织内各种工作的安排，即组织结构。即使企业内的人员构成相同，但是采用的组织结构不同，其组织效能存在巨大差别。同样地，即使企业采用了相同的组织结构，但是人员构成的差别也会导致组织效能的差异。无论是人员结构还是组织结构都对组织目标的实现产生巨大影响。因此，需要对人员结构和组织结构进行协调，这便体现了结构优化原理。结构优化原理指出，在人力资源培训与开发的过程中，要首先确定合适的组织结构，在此基础上针对该组织结构进行合理的人员配置，形成组织内的结构，从而达到人员结构和组织结构的协调，实现结构优化。结构优化原理为人力资源培训与开发提供了重要启示。

组织在进行人力资源培训与开发时，首先要根据企业的经营战略和组织结构，确定培训与开发的需求。组织的经营战略决定了企业的业务类型。不同类型的任务需要配合不同的组织结构，如果当前组织结构不符合经营战略的要求时，便需要进行人力资源培训与开发。例如，低成本战略下，组织需要通过严格的规章制度、标准化的工作流程等方法来约束员工的行为。此时，如果企业相应的规章制度和流程并不完善，那么就需要对相关人员进行培训与开发，完善相应制度和流程建设，确保组织能够快速转变组织结构。其次，在确定培训与开发的需求时，还需要考虑组织的经营战略和人员结构。经营战略的实现不仅需要组织结构的配合，还需要员工的支持。当员工的知识、技能等要素不足以支持战略目标的实现时，同样需要进行人力资源培训与开发。在分析人员素质与预期要求之间差距的基础上进行培训与开发，使组织在未来的发展过程中具有足够的人力资源应对新的工作要求。最后，根据组织结构和人员结构，进一步调整培训与开发的需求。“好马配好鞍”，有能力的员工需要在合适的组织结构下工作，符合企业战略方向的组织结构也需要配置有胜任能力的员工才能真正发挥作用。所以，根据预期的组织结构和人员结构，以二者协调一致为目的，调整培训与开发的需求，使员工和组织在经过培训与开发后，真正实现优化。

（4）能级层序对应原理

“能级”来源于物理学领域。在一个能量系统内，电子围绕着原子核运动。电子本身存在不同的能量，于是便会围绕着不同的原子核运动。这便形成了能量的等级和秩序。不同能量电子与不同等级原子核的对应关系便被称为“能级对应”。该原理同样存在于管理学领域。无论是组织、法规还是人，都具有不同的能量。例如，央企的能量通常高于地方直属企业；《合同法》的能量高于地方性的管理条例；工程院院士的能力通常高于基层员工。根据能量的高低便形成了一定的标准、规范和层次。达到某个层次就必然需要某种水平的能量，也就是说某个层次的岗位必须赋予对应的权利和义务，任职者必须具备该岗位所需的能力，以运用该岗位的能量。因此，建立合理的能级，并把具有不同能量的员工安排到不同能级上，实现能级层序的对应，既不“大材小用”，也不“小材大用”，才能真正做到人尽其才。能级层序对应原理为人力资源培训与开发提供了重要启示。

组织在进行人力资源培训与开发时，首先必须按照能级进行管理。根据职位的重要性、复杂程度、难度等因素，对组织内的全部职位进行能级划分，形成统一的能级层次。这是能级管理的基础，也是组织进行人力资源培训与开发的依据。其次，根据能级的高低，明确权力、责任和能力等要素。权力、责任和能力等要素构成了职位的能量，职位的能量需要借助任职者才能得以发挥。在组织中，个人的能量是通过“在其位”实现的，组织的能量则是各个职位能量的总和。根据能级，确定职位的能量，才能找到人力资源培训与开发的方向。最后，能量可以积累。人的能力会不断增长，即使权利和责任没有发生变化，也仍然会形成更多的能量。所以，固定的能级显然无法与人的能量对应。随着能量的积累，对应的职位也应当提升。同理，如果为了将某个任职者提高至某个能级，那么便可以在权力、责任和能力等方面寻找差距，并进行针对性的培训与开发。所以，动态地平衡个人能量和职位能级，才能真正地实现能级层序对应。

（5）互补增值原理

组织是由许多个体组成的群体，个体嵌入在群体之中。组织目标的实现不仅依赖于个体，还依赖于个体间的协同作用。互补增值原理恰好反映了这样的观点。该原理认为，个体之间存在诸多差异，利用集体的优势，扬长避短，更有利于目标的实现。互补可以体现在以下五个方面。第一，知识互补。每个员工都具有不同类型、水平的知识，术业有专攻。很显然，让一个人掌握全部的知识是不现实的，但是深入掌握某个领域的知识则是可以实现的。不同个体的知识相互补充，便能形成完整的知识体系，帮助组织实现目标。第二，性格互补。不同性格的个体在完成工作时存在较大差异。例如，有些员工属于“急性子”，他们完成任务的速度较快但质量可能不佳；有些员工属于“慢性子”，他们完成任务的速度很慢但质量较高。此二者便可以产生互补，既快又好地完成任务。第三，能力互补。与知识互补类似，每个员工都具有不同类型、水平的技能。让一个人掌握全部技能不太现实，仅掌握一种技能时，即便再怎么熟练也无法完成任务。所以，具有不同技能的个体在一起工作，便具备了完成目标所需的全部技能。第四，年龄互补。年龄层次的差异，使得不同代际的个体在思维方式、关注点等方面存在诸多区别。年龄小的个体更具创造力，但思考也相对片面，执行任务的过程中可能碰到诸多困难；年龄较大的个体思考更加全面，经验丰富。二者的互补，则更容易将新想法转化为成果，有利于组织目标的实现。第五，性别互补。心理学中存在一种有趣的现象叫作“异性效应”。无论是男性还是女性，在与异性一起工作时，会变得更有动力、更有效率。这与我国“男女搭配，干活不累”的俗语十分相似。事实上，男性和女性都有各自更加胜任的方面，二者互补，有利于组织目标的实现。第六，关系互补。每个个体都具备特殊的社会关系，社会关系因人而异，未重叠的社会关系便会形成关系上的互补，构建出更加完整的集体关系网络，有利于组织目标的实现。互补增值理论的核心观点就在于集众人之所长，避个人之所短，实现集体增值。这对人力资源培训与开发提供了重要的启示。

组织在进行人力资源培训与开发时，首先必须厘清不同个体的优劣。互补增值原理的核心就是集众人之所长，避个人之所短。所以，分析全部个体的优势与劣势就是利用该原理的第一步，只有弄清楚每个员工的长处与短处才能有针对性地形成互补。其次，根据职位要求，确定培训与开发需求。如果能够通过互补的方式满足职位要求，那么便可以通过配对的方式进行互补；如果无法通过互补的方式满足职位要求，那么就需要有针对性地进行培训与开发，以确保有足够的知识、技能等资源完成任务。最后，在培训与开发的过程中也要注意互补。让学习能力强的员工与学习能力弱的员工互补；保持适当的男女比例等。在培训与开发过程中也产生互补增值效应。 qQlQ0wAqo5c/mkwremkQG4AjnS8cseY9rNQFqRw8CgOiRoiUJk6+gccdVWsA9QN7