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1．工作轮换法
（1）工作轮换法的含义
工作轮换法起源于日本，又被称为轮岗，是让被开发对象在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。一般来说，轮换的岗位要与原岗位处于同等水平、技术要求相近。员工轮岗期间，通常由所在部门的主要负责人对其进行管理。
工作轮换具有以下四个方面的作用。第一，工作轮换能丰富培训对象的工作经历，可以增强工作的趣味性、挑战性，使员工感到在职业上能够得到发展和成长，增加工作的吸引力。第二，促进员工对组织各个部门的了解，增强各部门之间的了解和合作，员工能了解并掌握各种不同的工作和决策情境，有利于提高员工解决问题的能力和决策能力。第三，工作轮换能识别培训对象的长处和短处，从而更好地开发员工的所长。第四，能够增强组织活力，储备多样化人才，促进组织发展，是一项成本较低的组织内部调整和变动，既能给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又不会带来太大的组织破坏，使组织重组后更具效率。
（2）工作轮换法的优缺点
工作轮换法的优点主要在于以下几个方面。第一，丰富员工的工作活动内容，减少工作中的枯燥感，提高员工的积极性。第二，扩大员工所掌握的技能范围，使员工能够很好地适应环境的变化，也为员工在内部的晋升打下基础。第三，减少员工的离职率。很多员工离职都是由于对目前的工作感到厌倦，希望尝试新的挑战性的工作。如果能够在公司内部给员工提供流动的机会，让他们有机会从事自己喜欢的有挑战性的工作，他们也许就不到公司外部寻求机会了。
工作轮换法也有一些缺点。第一，员工到了一个新的职位，需要时间重新熟悉工作，因此在最初一段时间，工作效率会有所下降。第二，员工认识到他目前的岗位是临时性的，不久就会离开，因而归属感不强，很可能在工作上敷衍了事。第三，工作职位的轮换是牵一发动全局的，因为变动一个员工的工作职位就意味着其他相关职位随之变动，增加了管理人员的工作量和工作难度。第四，工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。
2．现场指导法
（1）现场指导法的含义
现场指导法又称工作教练法和实习法，是指由一位有经验的工人或者直接主管人员在工作岗位上对被开发对象进行培训的方法。指导者的任务是教被开发对象如何做，提出如何做好的建议，并对被开发对象进行激励。
现场指导法在实际中广泛应用，在工业革命的早期，这种方法实际上就是师傅带徒弟的现场指导。师傅或者教练，凭借自己的知识和技能指导被开发对象，一般先讲解一些工作要点并示范，被开发对象在一旁观察、学习和尝试，教练或者师傅在必要时指导，从做辅助性工作过渡到独立完成（具体阶段见表2－1所示）。
表 2－1 现场指导法的一般步骤
（2）现场指导法的特点
现场指导法的优点是具有广泛的适用性。一方面，由于其科学可行的培训计划、方案和程序化的培训模式，保证了培训的标准化和客观化程度；另一方面，它可以同时培训多名学员，有效地节省时间，提高效率。因此，它既适用于那些工作结构性差的工作，也适用于机械操作的培训，也可用于各级管理人员培训，尤其在生产规模比较小、技术很独特的场合中使用起来最有效。例如，手工艺制造、科学研究的某些阶段、设置助理职务、培养和开发企业未来的高层管理人员等。
现场指导法有很大的不足。一方面，不能对所有的员工加以培训，如果企业里所有的知识、技能都用这种方法传授的话，效率太低不能满足大规模的现代化生产。另一方面，并不是所有指导者的经验都是可靠的，他们的知识或者技能极有可能并不是最优的，而是可改进的。
现场指导法的有效性取决于三个方面：指导者、员工和组织。指导者应有较强的沟通能力、监督和指导能力，以及宽广的胸怀；员工应当虚心好学，主动与指导者建立友好的工作关系；企业组织应为员工挑选合适的指导者，并对指导者的培训工作给予充分的肯定和必要的奖励。
3．设置初级董事会
（1）设置初级董事会的含义
设置初级董事会，是一种针对中级管理人员的开发方法，将培训对象组成一个初级董事会，并让他们对整个公司的经营策略、政策及措施进行讨论并提出建议，为他们提供分析公司现状和发展问题的一种方法。初级董事会是为有发展前途的中层管理人员提供的，培养分析全公司范围的问题的能力和提高决策能力的培训方法。
（2）初级董事会的组成
初级董事会一般由10～12名被开发对象组成，被开发对象来自各个部门，主要由中下层管理干部、职工代表和部分专家组成，针对组织结构、经营管理人员的报酬、员工的激励政策、部门之间的冲突等高层次管理问题提出建议，并将这些建议提交给正式的董事会，并定期与公司董事会举行联席会议，拥有很大的自主权。通过这种方法为中级管理干部提供了处理全公司范围问题的在职培训和经验，同时增强了各级管理人员的交流与沟通，还培养了他们的主人翁意识，锻炼和培养了经理人才。
1．脱岗开发的含义
脱岗开发是让员工离开工作岗位到大学、其他单位或在本单位专职学习一段时间，一般半年、1年或者更长时间。脱岗开发又称脱产开发，脱产开发的类型主要有短期脱产和长期脱产，学历培训和更新知识培训，分阶段脱产培训和分专业脱产培训。
2．脱岗开发的方法
脱岗开发的具体方法主要有正规教育、研讨会或大型学者会议、企业内部开发中心、周期性休假和文件筐等。
（1）正规教育
正规教育，主要包括专门为公司雇员设计的公司外教育计划和公司内教育计划，如大学及咨询公司开设的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训计划；大学课程教育计划等。
正规教育的优点是能够系统地对较多的成员进行提升、培训，课程具有针对性；能够较为系统地把知识传授给学员，较为节省时间、金钱。缺点是对培训师要求较高，同时单向传授不能保证学员接受程度。
（2）研讨会或大型会议
研讨会或大型会议，通常与大学或者咨询公司合办，在教师的引导下，被开发人员围绕某一个或几个主题进行交流，既能进行思想、政策和程序等的交流，也对一些没有定论或答案的问题展开讨论、包括对某些未来趋势进行探讨。该方法可分为任务取向的研讨、过程取向的研讨，任务—过程取向的研讨三种类型。
研讨的选题应具有代表性、启发性，难度要适中，并提前发布供被开发人员准备。该方法可以借鉴其他公司或者学者的一些最新实践模式与研究成果，也能捕捉到一些有关未来走向的敏感信息。该方法的优点是形式多样、适应性强，可针对不同的目的选择适当的方法；能够针对一些问题开展深入的讨论，使被开发人员得到自己感兴趣方面的知识，加深对知识的理解。该方法的缺点是由于对探讨内容的关注度不一致，不易调动大部分人的积极性。
（3）企业内部开发中心
企业内部开发中心，是让有发展前途的管理人员到企业自己建立的基地去做实际练习从而进一步开发其管理技能的方法。该方法可将课堂教学、评价中心、文件筐练习和角色扮演等方法结合在一起来进行管理人员开发。该方法需要企业依托现有的资源、设备和人力，通过有效合理的整合来强化硬件配置和软件支撑，按照“有人员、有场地、有设备、有制度”的标准，建立起企业自己的研发中心。
（4）文件筐技术
文件筐技术，是指培训管理者指定被试者职位或岗位，由评价者向被开发对象提供一定数量该岗位日常需要处理的文件，要求被试者在一定时间内按照要求处理完全部文件的模拟测验，旨在训练被开发对象应对日常事务的能力。参加者要阅读这些文件，并提出相应的解决办法，如分派任务、书面或电话回复、安排会议时间表或置之不理等。文件处理是管理人员最常面对的场景，公文筐测验技术主要用于考察管理者的综合管理能力。
能力开发是人力资源开发的主要内容，主要包括一般能力开发、特殊能力开发与管理能力开发等内容。
1．一般能力的开发
一般能力，主要包括沟通、人际交往、学习等能力，即综合性职业能力，一般开发方法有参观法、面谈法、讨论法、角色扮演与网上培训等。
（1）参观法
参观法是根据员工工作需要，组织和指导员工到实地直接观察客观事物，可以让员工获得丰富的知识，加强管理与实际的联系，增强与基层员工的沟通，有效锻炼管理沟通等能力。一般适用于管理者了解一线员工的工作方式。
（2）面谈法
面谈法是开发人员与被开发人员面对面地交流，通过一系列问题，收集被开发人员在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息，可分为个人面谈、集体面谈和管理人员面谈三种。此方法可使开发人员了解被开发者在一般能力上的欠缺之处，并据此提出指导意见，以更好地进行改善和提升。然而，面谈法存在一定的偏差和风险，如开发人员对某一工作固有的观念会影响对分析结果的正确判断，而被开发者可能提供虚假信息。因此，面谈法往往与其他方法一起使用。
（3）讨论法
讨论法是一种将被开发对象聚集在一起，分组讨论并解决问题的开发方法。一般来说，讨论小组的负责人是管理人员，其主要职责是确保讨论的正常进行，避免讨论偏离既定主题。讨论法能够充分调动被开发对象思考的积极性和主动性，锻炼和提高其能力，培养与人合作的能力。
（4）角色扮演
角色扮演是每个被开发人员在情境中（如一个案例）被分配到一个角色，并按要求扮演这个角色和对刺激与其他扮演者做出反应。角色扮演可做成录像，并作为开发情形的部分被重新分析。角色扮演的成功取决于扮演者扮演被分配角色的能力。角色扮演的特点是把问题置于现实的情境中，参与者可深入其中处理问题，用经验的参考框架处理情绪和态度，强调感觉，主要培训情绪控制能力和人际关系技能。
（5）网上培训
网上培训，又称数字化学习、在线培训、网络教育和在线学习等，是通过应用信息科技和互联网技术进行内容传播和快速学习的方法。被开发对象通过学习关于一般能力开发的在线课程，或者观看相关视频，参与视频工作会议等，以此激发其开发和提升一般能力的动力，促进被开发者的自主学习、交互学习，最大程度上利用各种优质网络资源。网上培训能够大大节省开发费用，可及时、低成本地更新培训内容，增强学习的趣味性，提高学习效率，进程安排比较灵活，被开发者可充分利用空闲时间。网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量的培训资金，不太适合中小企业，也不适用于某些培训内容（如关于人际交流的技能培训等）。
2．特殊能力的开发
特殊能力，主要包括领导能力和创新能力等。特殊能力的开发方法有头脑风暴法、KT法、课题研究法和团队建设法等。
（1）头脑风暴法
头脑风暴法是让所有参与开发的人员，在没有任何压力的情况下，在轻松愉快的氛围中，不带任何偏见与固有观念、无拘无束地交换自己的想法和观点，由此激发创造力、创新思维和新观点，以提出更多更优秀的解决方案。头脑风暴法一般只规定一个主题，即明确要解决的问题，参与者各抒己见，组织者和参与者都不能评议他人的建议或者方案，事后再收集意见，排除重复的、明显不合理的方案，重新表达内容含糊的方案；最后组织全体参与者对各方案进行逐一评估，选出最优方案。
头脑风暴法的优点是能够为企业解决实际问题，大大提高开发的收益；可以帮助被开发人员解决工作中遇到的实际困难；被开发人员的参与性较强；小组讨论有利于加强学员对问题理解的程度；集中了集体智慧，达到相互启发的目的。
头脑风暴法的缺点是对开发顾问的要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际；研究的主题能否得到解决也受被开发人员水平的限制；主题的挑选难度较大，不是所有的主题都适合。
（2）KT法
KT法，又称为条理思考训练法，是一种由美国兰德公司的查尔斯·H．凯普纳（Charles H．Kepner）和本杰明·特雷高（Benjamin B．Tregoe）发明的训练法。主要明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，尽可能地收集信息，并按条理性的思考程序寻求解决办法，防止思考误区并有效限制误导决策的各项偏见。
（3）课题研究法
课题研究法是通过交给被开发人员与实际工作相似的课题，要求其在一定时间内进行研究并得出结论，旨在训练被开发人员收集信息、发现问题、分析问题与解决问题的能力。课题研究的具体方法主要有调查法、观察法、实验法、文献研究法、经验总结法、个案研究法、描述性研究法和实证研究法。
（4）团队建设法
团队建设法，即建立群体统一性，让员工通过发表观点或者共同经历的方式，审视自身及其他人员的优缺点，主要训练被开发人员的创新能力。主要包括冒险性学习（如野外拓展训练或者户外培训），旨在开发团队协调能力和领导艺术；团队培训，指将单个人的绩效协调在一起工作，从而实现共同目标等。
其中野外拓展训练，主要包括远足、登山、攀岩、漂流等项目，通过野外探险活动中的情景设置，使参加者体验所经历的各种情绪，从而了解自身或者团队面临某一外界刺激时的心理反应及其后果，以提升团队学员的能力。野外拓展训练能够借助自然地域，轻松自然，能够提高真实模拟的情绪体验，使得参与者拥有开放接纳的心态。
3．管理能力的开发
管理能力的开发，旨在培养管理人员，培训和发掘管理潜力并提高管理水平，鼓励他们自我开发，跟上企业发展的脚步。管理技能开发的技术，主要用于开发领导能力，增强管理人员对他人的敏感性，激发下属的工作士气，提高下属的工作绩效，减少部门之间的冲突。目前，国际上比较流行的管理技能开发技术主要包括领导者匹配培训、人际关系分析培训、时间管理培训、敏感性训练、团队协作培训五种。
（1）领导者匹配培训
领导者匹配培训，又称为“目标导向培训模式”，主要训练管理人员如何确定自己的管理风格，并适应特定环境达成目标，是管理者有意识地在工作中训练自身的一种方式。该方法要求管理人员自觉训练自己的管理风格与员工的情境相匹配，与关心任务的完成相匹配，与关心员工相匹配，并使三者统一起来，达到管理工作的高效率。该方法具有一定的特色，一是将员工、组织作为情境因素研究，二是认为，领导者不应高高在上，而应帮助员工确定目标，创造条件，扫除障碍，达到目标而提高效率；三是领导者的成效决定于他们对员工的心态的把握，发挥员工的主观能动性。
（2）人际关系分析培训
人际关系分析培训旨在分析管理者与下属之间的人际关系或者沟通模式，帮助管理者在工作中以理性的合乎逻辑的方式，通过理解和互动来进行沟通和相处的一种方法。该培训能使管理者更好地分析各种人际环境、自我状态，尽快地成长为优秀的管理者。
（3）时间管理培训
时间管理培训，主要通过案例分析、管理游戏、讲解等形式，结合本企业的实际案例和时间管理的误区，分析和讲解计划与时间管理的工具、基本方法、沟通和授权等技巧，强化时间管理系统，旨在提高管理者和员工的时间效率、工作效率、效果和效能。
（4）敏感性训练
敏感性训练（简称ST法），要求被开发人员就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。敏感性训练的主要目的是提高参与者对自己行为和他人行为的洞察力，了解自己在他人心中的形象，感受与周围人群的相互关系与相互作用，学习与他人沟通的方式，发展在各种情况下的应变能力。
敏感性训练通常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等活动方式。敏感性训练适用于组织发展培训、晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；外派人员的异国文化训练等。
（5）团队协作培训
团队协作培训，主要利用咨询顾问、面谈和团队建设会议来改进企业管理者的工作绩效，让他们学会利用一系列的技术去改进部门工作。团队协作培训重在协调为达成共同目标而努力工作的不同个人之间的合作，需要各个成员之间分享信息，并且个人的行为将会影响到团队的整体绩效。